如何打破公司内部的小团体？
如何打破公司内部的小团体？
主题描述：
我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。所以，有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重。
现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。我想引入竞争机制，通过竞聘上岗的方式，改善这种状况。但是，很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重。
请教大家，如何才能打破公司的小团体？
专家支招1：
小团体会有哪些危害？
一、内耗
每个小团体都有自己的核心人物，最终形成其特定的目标、风格、利益和价值取向，各个小团体间的明争暗斗在所难免，而争斗对企业来讲是一种严重的内耗。
二、分裂
小团体的团队核心往往是中层甚至高层领导，小团体的长期存在，必然导致管理层的分裂，从而无法做出正确的决策。
很多管理层会不自觉地依靠小团体的力量，小团体会紧紧依附于某一领导。当领导与领导之间产生冲突时，相对应的小团体与小团体间的冲突就会放大；当小团体与小团体之间发出冲突时，也是如此。
因此，小团体在特定环境下，加剧分裂。
三、消极
各种团体林立，不仅会造成内耗和分裂，对于一些积极向上的员工，影响也很大，很容易让其消极对待工作。如果某一些政策影响到小团体的利益，他们会消除应对，软抵抗，使局面根本无法掌控。实践证明：小团体往往是消极因素的温床。
面对小团体，真的要打破吗？打破后你确定一定会比现在好？为什么参加工作几年了，处理问题还是非此即彼？从一个误区到另一个误区，可能过程会让老板看到一丝曙光，但结果，你有把握一定比现在好？
竞争机制，竞聘上岗，听上去很美好，但缺乏大家的配合，也只是纸上谈兵。试问，你要打破这些小团体，又要得到他们全力的支持，换位思考下，可能性有多大？
所以，与其讨论如何打破小团体，不如讨论如何引导小团体发挥更大的作用？不知这一点你是否认可？
吸烟有害健康，按照这样的逻辑，取缔烟厂是最好的选择了。为什么烟厂没有被取缔？原因众人皆知，因为烟厂价值太大了，经济效益，税收，甚至政绩都在上面了。如果取缔会怎么样？这么多失业人员怎么安置？税收空缺怎么弥补？还必然会面临一系列的连锁反应。
难道对于吸烟这件事就听之任之，显然也不是。常见的有公益广告；立法禁止公共场所吸烟；再一个就是价格。
就中国国情而言，小团体是不可能避免的！如果你刻意去打破只会适得其反。那怎么办呢？
一、控制
不如试着去团结控制小团体，让小团体在你的权力控制范围之内，从而发挥小团体的作用，对管理工作会有很大帮助！
水至清则无鱼；要想沃土里没有一根杂草，只能是一种理想化的状态；日本的治安好吧，不照样有黑社会……有人的地方就有江湖，有江湖的地方总是帮派林立。想完全打破，建立一个没有争斗没有纷争的氛围，你信吗？
所以不是是否打破的问题，而是如何控制的问题！
二、抓核心
小团体其实也有区分的，有的只是维护自身利益，有的是损人不利已，有的以老板马首为瞻……我们应支持积极进取性质小团体的存在，成为他们的参与者。我们今天谈的小团体，其实更多是损害企业和其他员工利益的小团体。
每个团体都有各自的核心人物，我们要做的就是抓核心。通过核心人物引导团体的方向，避免有问题就私下抱团的现象。使得小团体不具有共同的利益导向，如的确影响工作，擒贼先擒王或分离其左膀右臂视公司情况而定。
三、抓根本
小团体的存在必然有其生存的土壤，我们必须从根本上改善或改变这一先天环境，从而瓦解小团体。
为什么存在小团体？是信息不公开，沟通渠道不顺畅；是对员工不够尊重度，激励不够透明；是制度不全或形同虚设，企业文化缺失……正是这样那样的原因成为小团体存在的诱因。找到小团体形成的原因，才能从根本上解决小团体的弊端，如建立信息对称的平台和渠道；设计更透明更有效的绩效政策；建立更健康积极的企业文化……从而发挥小团体积极正能量的一面。
专家支招2：
职场中人不可能单独存在，谁都希望有三两知己或者朋友一起做事，因此，严格意义上讲，要想在企业组织中完全避免小团体现象也是不太可能的事情。但是谁都明白，小团体有利有弊，有利的就是容易促成工作的开展，效率和配合度高；不利的就是一旦小团体力量偏大，就会导致无视企业的管理，阻碍工作的进程和实施，不加以控制或者控制不好就会帮派蔓延，影响整个企业的正常工作秩序。所以，在职场就要提防和防止小团体现象的任意滋生。该怎么避免或者减少这种现象，只有依靠制度和环境，而这两者又是紧密相连的。因为没有相关的土壤就不会滋生小团体的蔓延。
文化的形成，有个猴子摘香蕉的故事想必打击耳熟能详，形成或者消除一种不良现象，就得有制度的规范，就得有要求有条件有规则，一如“红灯停绿灯行”一样，尽管有要求，不辅以奖惩措施就很难执行。文中小团体现象的出现和蔓延，“公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了”，这首先是企业没有建立起杜绝这
种现象发生的环境，究其实，没有严格的干部使用和提拔的制度和流程，随意性带来管理的无序化，严重发展必将带来企业的损失和伤害。好在老板认识到危机重重，决定想办法整改。
沉珂难除，主要是习惯使然也是久已养成的问题，“不破不立”，关键是该怎么破？文中引入竞争机制本是好的方式，但是放在这家企业未必就是现在合适的方式，毕竟现实已说明“很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重”。我想主要还是部分领导和主管既得利益受到损失和影响的原因，因此改革的时机和方式也是很重要的。
首先是企业的老板决心是否已下？如果这个决心和魄力没有，即使再好的举措也难以实施。所以关键还是领头人意志是否坚定。再者，这么重大的事情交给HR去解决，势单力孤、人微言轻，隔靴搔痒，最终也是枉然。所以，最好的办法就是召集企业的主要领导和骨干，先小范围开会说明目前小团体现象已经大大影响企业的进程和发展，非改变不可。将这一决定发布出去，表明决心，再寻求解决办法。参加会议的人员要每人提交解决方案，尤其对已小团体的头头要重点关注。方案提交一次不成就多次，直至符合领导层的旨意为止。这样的目的，一是表明企业的态度敲山震虎，二是让其自己提出解决办法，不至于在实施时阻力过大。
与此同时，HR着手起草领导干部任用选拔的制度，其中包括入司时间、性别、学历、专业、经验以及技能水平等要求，还包括选拔、申请以及审批的流程，而选拔条件中关键是业绩、能力以及行为态度
方面要制定出详细的条款；申请人只有具备相关条件才能申请，并且要有申请人部门各级领导的签字意见，然后上报人资部门，由人资实施人事考评流程，通过评估的人员才能进一步向上级递交申请表，最终由企业高层或者老板裁定。有了选拔任用干部的制度就得按照制度去办，但是光有制度显然也是不行的。
接着，组织一场企业现任干部的人事考评活动，由HR拿出考评实施意见和办法（最好360度考评方式），经过讨论通过后实施。经过考评后，考评结果进行公布，对于不合格的要按照考评制度的要求该拿下就拿下，该升职就升职，该警告就警告。
经过上述步骤后，相信小团体局面会有所收敛或者改观，在年底或者下一年度，再实行竞聘上岗也不迟，或者先不急于实施竞聘上岗，过度个一年半载之后再说。
除此，日常要加强现任领导干部的行为举止和工作作风的培训和教育，从领导入手整顿工作作风，并设立意见箱，欢迎员工对于好的或者不好的现象进行举报，定期开启，定期公布意见箱的内容，对于其中情节严重的要敢于果断采取相应的措施，防止事项扩大造成更严重的影响。
还是那句话，无规矩不成方圆，但是不按照规矩制度去办就难以树立起制度的严肃性，所以，一旦制度颁布实施，就要严格执行制度，防止个别领导在干部提拔和任命上随意化。
专家支招3：
很多公司都会或多或少都会出现案例中的这样情况，长此以往对
公司和员工都是一种伤害，严重的会因为内耗导致公司走向败落。
案例中的老板有危机感了，这对HR来说肯定是个好事，老板就是最大的靠山，想打破目前的格局老板的决心决定了这件事情的成败，而HR的处理技巧也决定了老板的决心，这么说似乎有点绕，且听我细说。
一、打破平衡
对公司各部门进行分析，寻求一个部门作为突破口，首先这个部门平时也是闹的凶，但是部门领导的替代性最强，先私下物色人选。竟然各自都有小团体，那他们处事肯定比较大意，把老板最在意，对公司最不利的几个事情落实清楚，那自然就有充分的理由来处理有关人员，降职、开除、调岗。都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。再把这个事情作为典型案例在企业宣传，既表明了公司的立场，宣传了正面的企业文化，也给其他人有一定的预警作用，杀鸡儆猴。接下来的事情就是扶持好已经物色好人员，让他“成活”下去。
二、立规矩、定条件
案例中说了岗位出现空缺只要部门领导推荐就可以了，那可以继续按这样的规则，但是这个时候人力资源部与总经理需要对候选人做个评估。也就是做好人员上岗前的评估制度，制度可以从全年绩效、日常表现、员工反馈、出勤情况等方面去考虑。总经理作为最后的评定人，人力资源部提供相关的数据或调查结果。那自然而然的有些人就没办法通过这样渠道上去了。
三、打散团队、轮岗学习
还可以建议轮岗制度，对中高层以上管理者进行轮岗，而且必须轮岗几次以上才可以调薪或升职。虽然前期肯定会有比较大的阻力，但是只要公司有决心要做，肯定可以实行下去。多数人会以辞职或者其他各种方式阻扰这样的制度，对以辞职要挟的人可以将计就计，这样既可以分流一些顽固的份子，又对在职的人是中触动，知道公司是玩“真格的”，自然会有所收敛。
四、勤招人、纳贤才
人员的招聘为什么会放在最后来说呢？其实这个是个比较长期的一个过程，从计划到最后的改善都需要不断的补充适合的人才，人才的补充与调配，其实跟行军打仗一样，每一步每一个岗位的人员变动，HR都需要从全局考虑，哪些岗位的人可以先动，哪个阶段可以动哪些人。只有你有足够的人才供应，才能保证做好以上每一步，这个也是总经理能否一直支持的很关键因素之一。如果仅凭HR的一腔热血，大刀阔斧的改革，没有足够的人员补充，那对公司来说反而是更大的损失。
专家支招3：
案例中的小团体，给企业带来的是弊大于利。企业的内耗多了，公司的发展必然是走向衰败。职场中，我同样反感这种竞争机制下的不正确的用人方法，公司人际关系的错综复杂，让人不知如何下手工作。今天有事处理，你要考虑这个领导的感受，明天做事你同样要顾及那个领导的想法，员工哪能一门心思用心工作呢？他们左右逢缘还
来不及呢。要改变小团体现象，打破这种格局，我们必须共同来改变！
1、打破小团体，从改变自已开始。要想改变别人很难，只有改变我们自己。面对公司里面存在的小团体，我们每个人都要有原则，要分清是非，以不加入，不赞同，不参与为最好。我们要抱着一个共同的目标，我们是来工作的，不是来交友的。公司用我，我要认真工作，对公司负责，对自己负责，这是职场人的基本素质。
2、打破小团体，从日常工作开始。有人的地方就有小团体，兴趣爱好相投的人会很快的走到一起。“物以类聚、人以群分”就是这个道理。小团体本身没有对错，关键是正能量还是负能量。有正能量的小团体能从小范围影响到大范围，使公司的整体正气力量加强。反之，负能量的小团体，我们要果断坚决的给予制止。我们要清楚明白：工作中，公司制度大于一切，公司利益大于一切，无论何人，不管你资格有多老，不管你是何方神圣，只要认真工作，大家都相安无事。因为工作不讲人情，工作没有亲戚之分，工作就是工作，任何与管理格格不入的行为都是公司发展的阻力，我们HR都会毫不犹豫的去铲除。
3、打破小团体，从小事细节开始。有句话叫做：跟好人做好人，跟坏人学坏人。好的工作环境能改变人，同样坏的工作环境也同样影响人。公司中的小团体，会让人身心交瘁。集体要挟老板提高待遇，集体请假外出游玩，集体不加班，集体的要吃要喝。。。老板无奈中只能满足，但他同样知道，包容过头就是纵容，人的欲望中永远无法满足，各种借口、要求在产品交货的时候全部来了，满足吧，欲
壑难填。打破消极的、非正能量的小团体，是当务之急，从小事做起，从细节管理开始。
4、打破小团体，从制度改革开始。对小团体要控制好规模和对工作的影响，特别是管理层，要做好表率，不在公司内部搞关系，将生活与工作分开。在工作中，给予小团体更多、更困难的任务，用足够的工作压力避免其无事生非，同时也可以考验他们的凝聚力，顶不住压力自然会涣散。其次要创造机会让团体外部人员参与一起工作，创造交流机会。时间长了，圈子大了，大家自然而然就融入到大集体中了，这样就没有小团体了。
读书人杀人不用刀作者：红尘醉弥勒徐胜华江苏苏州人力资源管理师，曾任大中型民营企业人力资源经理441 169 看到关于小团体的打卡话题，突然想到前不久我在三茅苏州圈子活动现场分享HR自我成长的主题时反问同行的一句话，现在让你们当人事经理，你能胜任不？理论的东西用不好就只能是理论的节奏。因为现实中除了理论，还有许多活是玩人的活！说句不好听的话，那是阴暗面，说句高大上的话是权谋的运用，这也是传说中的艺术来源于生活又高于生活！
不过想想这么多年来自己的孤臣泪，也是一把辛酸泪，难怪古人羡慕那种事了拂衣去，深藏功与名是多么的潇洒。对于今天的主题，只想用说，这是找死的节奏，一部24史，皇帝（老板）最怕两种人，统兵的武将，结党的文臣，前者能另立山头取而代之，后者可以支手遮天左右朝局，把老板玩弄于股掌之中，所以，这两类人都没有好下
场！作为部门主管，这点道理都想不清，这是眼睛只能看到巴掌大的地方，活该被人算计。
话说，教科书上那些理论就能摆平这样的事？就像自古变法多数...
看到关于小团体的打卡话题，突然想到前不久我在三茅苏州圈子活动现场分享HR自我成长的主题时反问同行的一句话，现在让你们当人事经理，你能胜任不？理论的东西用不好就只能是理论的节奏。因为现实中除了理论，还有许多活是玩人的活！说句不好听的话，那是阴暗面，说句高大上的话是权谋的运用，这也是传说中的艺术来源于生活又高于生活！
不过想想这么多年来自己的孤臣泪，也是一把辛酸泪，难怪古人羡慕那种事了拂衣去，深藏功与名是多么的潇洒。对于今天的主题，只想用说，这是找死的节奏，一部24史，皇帝（老板）最怕两种人，统兵的武将，结党的文臣，前者能另立山头取而代之，后者可以支手遮天左右朝局，把老板玩弄于股掌之中，所以，这两类人都没有好下场！作为部门主管，这点道理都想不清，这是眼睛只能看到巴掌大的地方，活该被人算计。
话说，教科书上那些理论就能摆平这样的事？就像自古变法多数失败一样，保守党的反击是强大的，毛主席说，革命不是请客吃饭，不是作文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让。革命是暴动，是一个阶级推翻一个阶级的暴力的行动。所以，会把脉不会开方子的医生不是好HR，会开方子治不
好病的HR不是好医生！
今天这个案例，想想都不需要用什么管理学专业知识，也不需要用兵法，话说杀鸡岂用用宰牛刀乎？咱们做HR的不仅要仰望星空，还得会脚踩呢坑的说，36计随意扯几计就办的妥妥的。
第一计：指槡骂槐+无中生有
在民营企业，老板就是天，别扯什么这不合法，那不合法，强势一点的土豪收拾下属还需要理由？别讲笑话了，老子花钱请你来是做事的，不是当大爷的，听话的，留下，不听话的有限度的使用，还有一种是不听话的那就换掉。这世道，哪有发钱的给拿钱的赔笑脸的，把那几个部门头头列出来，挑出其中一二个往死里找茬，话说堡垒最容易从内部攻破，先破了他们的平衡局面。敲山震虎，摆明的告诉他们，别找不自在，地球少了谁都转，有些事做不好是能力问题，没做就推那就是态度问题，三天不打上房揭瓦的节奏，没了张屠户还吃混毛猪？就是一句话，我看！你！不！顺！眼！不需要理由，你不变，就收拾你！别人不变，继续收拾，说得好像公司缺谁就玩不转一样，这年头，公司谁都可以缺，就是不能缺少发工资的老板！
这个组合计，目的就是敲打没眼力的主管，告诉他们，悠着点，不然收拾你们，我都不需要理由的，别挑战我的底线，有种你试试，谁试谁哭！还有就是暗示他们，你们那一套，我都明白，虽说法不责众，但是利益面前，亲兄弟还明算账呢，我逮住一个往死里整，这个总行了吧，我要收拾那谁，你们站边上看，小心身上碰到血。
第二计：调虎离山+暗渡陈仓
话说那些主管为什么提拔亲信呢？想想也正常，这年头，想做事，都得有自己人！不然总觉得不放心，用起来不顺手，这个心情可以理解！但是，亲信不是这么用的，得有两把刷子，如果是那种占着茅坑不拉屎的货色，别人能服？打江山时，你说你们用亲信，这个也就罢了，毕竟得有人冲锋陷阵，士气可用，坐江山时，人人都有“岳家军”你说，你们把老赵家摆那里？摆明了是欠收拾！
所谓响鼓要用重锤，擒贼擒王，所以了，还是那句话，不是有主管不服？好办，送他们出去培训，弄那种什么脱产研修班的，对外显示老板大气，重视人才，培养下属，如果这帮人不去，传出去，说明他们心虚，而且名声也不好，并且坐实了对公司不满的口实或是让老板觉得这帮人不忠的事实。所以，等他们去学习的时候，安排代理人，示之以恩，推之以腹，诱之以利，几个月的时间，生米都可以做成熟饭了，等那帮主管回来，黄花菜都凉了好久啦。再说了，作为既得利益的代理人，他们会服气主管？权力呀是个好东西，相当于最好的春药，谁吃谁知道！以后，老板只要居中做平衡就行了，谁听话就用谁。不听话的就靠边站。
第三计：抛砖引玉+借刀杀人
70年代时，当时有八大军区，据历史书上说，有一天毛主席与邓小平喝茶，毛主席抽着烟对邓小平说，你看各大军区司令员在任好久了，一个人在一个地方呆久了，不行呢，油了！（潜台词是，一个人在一个地方坐官久了，就有亲信了，势力就大了）邓小平把放在自己面前的茶杯与毛主席面前的茶杯换个位置。毛主席点点头说，英雄
所见略同撒！然后就把八大军区司令员对调的节奏。
话说10年前咱也被副总这样一招，收拾酸爽的不要不要的，幸亏咱寿与天齐，熬了两年得贵人相助才一步跳出火坑，不然那是一头栽在这个坑里，导致茁壮成长的社会主义小苗苗就夭折了。。。。想想都是泪。
咱们都是文化人，不能那么直接，得含蓄的说，先吹风，出个文件什么的（人事部弄个文件写几个字戳个章应该不难吧，这个要老板配合演戏），比如根据公司发展需要，要增加个副总什么的，前提得有多部门工作经历。。。。然后，把各部门主管换一下，美其名曰进入副总人选考察名单了，先补充相关部门工作经历，全面了解公司运作模式，让他们看到钞票与前途大大的有，未语泪先流，感谢吾皇栽培。。。。
据说调岗后，那么问题就来了，对于不懂业务的领导来说，让他们的下属来折腾他们嘛，这个还不是一个眼神的事？这年头，干掉老大，老二就有希望了！这个计用得好就是二桃杀三士的水准。我去，买一送二的说！这样老板还可以一副恨铁不成钢的说，尼玛，肿么就烂泥扶不上墙了捏？我要是提拔你，怎么给兄弟们交待？话说，这样折腾一二回，就流传了一句话，不知道他们是怎么来的，就知道他们是怎么没的！
第四计：欲擒故纵+釜底抽薪
前面的基本上都是对部门的头头的，现在换个玩法，话说老虎可怕不？要是拔了牙，断了爪呢？那是猫！以前看武侠小说，新出来混
的帮派想要做大事，基本上两条路，一是先干掉少林与武当，然后趁机坐大。（这个方法前面的组合计已经用了）。二是先扫除周围小帮派，最后孤立少林与武当，这样简直就是屌丝上位量身定做的招数。
你不是喜欢用亲信？好办，我特么的给你的亲信调岗升官，看你怎么办？你拦着？话说挡人升官发财之辱，在过去那是排在亡国灭种杀父夺妻之后的第五恨，只要你拦着，咱就在边上等着看窝里反的好戏；你不拦？那就是釜底抽薪，让你根基不稳，你还得瑟个毛？当然了，如果你的亲信升官了（当然是升的让他做不好的位置了），下一步的坑就来了，这是连环坑，工作做不好，飙嘛，再处理喽，尼码，再顺便搂草打个兔子先，反过来把主管再拎出来，用人不明，推荐时没把好关（因为你不好拦着，还会捏着鼻子给亲信说好话）等理由（莫须有也是可以的，老板收拾人真心不需要理由）把你收拾了，至少让你以后不会再对着干，否则就踢你出局，当然了，有了把柄引而不发，威胁意味更浓的说，这样一箭双雕想想也是酸爽的醉了。
有人可能会不屑的说，既然你都知道别人的亲信不是玩意，为什么还给别人升官呢？这不是瞎搞嘛，都告诉你了，这是局！局！局！做大事得有点牺牲精神好不。又不是评先进与道德模范。
第五计：浑水摸鱼+瞒天过海
话说前的什么调岗呀，轮岗呀，干掉下属呀，窝里反呀，这些都用过了，好像看不出哥的专业，咱好歹也是正规企业管理科班出身的，现在扯个专业点的来收个尾，证明一下，咱也是文明人。
你们不是有小团体？不是喜欢用亲信？别人不是不服？老板不是
不爽？那就给他们机会，摆明车马炮的杀，先把水弄浑了，这样才有机会躲在暗处，伺机而动，一击必杀的说。所以，得整点动静出来，比如季度或是半年大比武，就比两项，部门业绩与个人业绩。靠实力与数据说话，真金不怕火练，是人才是亲信，还是猪一样的队友拉出来让大家看一看。记住了，咱们的目的既是为了把水搅浑，也是暗中观察到底谁才是有本事的人，可控的人，听话的人。当然了，这样的比武得有利益，只有足够的利益才能让亲兄弟都能打起来，何况是亲信与各部门主管？这样做的好处就是，团队业绩差，说明主管不行，可以收拾他，或是逼着主管壮士断腕，自废武功！团队业绩好，对老板来说是好事，还可以把好的团队做为榜样，让他当靶子，做典型，分化其他部门主管间的联系与关系，何乐而不为。
如果这些活都不行，那么还有两句话，一是学学宋太祖赵匡胤杯酒释兵权，咱们换一帮自己人上来做主管，让他们看看前任是怎么死的，给他们画圈，别越雷池一步；二是学学明太祖朱元璋炮轰功臣楼，弄死有本事的，不听话的，剩下的事情就简单了。
作为HR来说，纵观古今，要想在现在基础上进行变革的，如非老板有决心，有魄力、有毅力，有受权，有信任，就不要去玩，不然想想范仲淹，王安石等人是怎么失意的，就算一时成功又如何，再想想商鞅与张居正的下场，除非你见好就收，果断离开，但是当你享受成功的喜悦时，你有勇气激流勇退？如果舍不得，那就等着背黑锅被干掉吧！
作为部门主管，有些事要拎得清，君要臣死，臣不得不死，任人
唯亲，结党营私这种事，老板干得，你就干不得，这是和尚头上的虱子，明摆着的事，这是只许州官点灯不许百姓放火的道理，拿老板的银子、听老板的话，别让猪一样的队友挖坑把自己埋了！
今天不在这里拽理论，因为再好的制度与理论，都是人来做的，想想黄子澄与齐泰是怎么把建文帝带沟里的吧！搞不定人，再好的制度都特么的是废纸一张！想起了《唐伯虎点秋香》电影结束时星爷抱着唐家霸王枪时说的那句拉风的话：谁！说！没！有！枪！头！就！捅！不！死！人！。现实确实如此，读！书！人！杀！人！不！用！刀！