EPC工程设计管理

第五章设计管理

主要管理思路：

抓好“三个重点”、控制“两个关键环节；

即重点抓好设计方案的优化、重点抓好总体设计、重点抓好基础设计；

控制施工图会审和设计变更管理两个关键环节。

5.1 目的

提高山东神达化工有限公司30万吨/年聚丙烯项目工程建设期间的设计管理水平，明确项目各部门和各相关单位在设计管理方面的职责、工作界面，规范各方的设计管理行为。

5.2 设计管理界面

5.3 设计管理流程

设计管理流程分审查流程图、审查流程步骤、审查业务表单三部分。

5.3.1 基础设计审查流程

5.3.1.1基础设计审查流程图

5.3.1.2 基础设计审查流程步骤

5.3.2 施工图设计交底及会审流程

5.3.2.1施工图设计交底会审流程图

5.3.2.2 施工图设计交底及会审流程步骤

注1、根据项目规模及提供的施工图情况，设计交底、符合性审查和技术会审可分别或合并进行。

2、对于建筑工程，审核部门为工程管理部。

5.3.2.3 施工图设计交底及会审流程业务表单

5.3.2.4设计管理部档案管理规定

第一章总则

第一条目的

为了规范神达、昊达项目建设文件的归档管理，实现档案管理的规范化、制度化，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于神达、昊达项目工程建设全过程。

本办法涵盖归档范围、归档时间、保管期限、立案归档要求、查阅、借阅档案等规定。

第二章职责分工

第三条设计管理部负责项目建设过程中的设计档案归口工

作。其职责有：

1、负责工艺包和设计院的图纸类文件的接受和存档。

2、负责建设期间设计类档案的管理，并对档案进行及时地编号、分类，科学保管。

3、执行保密制度，防止档案的失秘和泄密，确保档案的安全。

4、负责设计类文件资料的统一管理、存档、分发与查阅、借阅手续的办理。

5、负责公司各部门设计类档案管理工作的指导、监督和检查。

第三章归档范围

第四条工程建设过程直接形成的对公司有保存价值的设计类文件资料（文字、传真、图纸、技术资料、图表、图像、电子资料、影像资料及实物等）均属于归档范围。具体如下：

1、立项文件

1）设计任务书、计划任务书及其报批材料

2、设计基础文件

1）水文、气象、地震等其他设计基础资料

3、设计文件

1）总体规划设计

2）方案设计

3）初步设计及其报批文件

4)技术设计

5)施工图设计

6)技术秘密材料、专利文件、工艺包、扩展包

7)工程设计计算书

4、项目管理文件（配合工程计划部、采购部）

1）有关投资、进度、物资、工程量的建议计划、实施

计划和调整计划

2)概算、预算管理差价文件

3）技术协议

5、竣工验收资料

1）工程设计总结

2）工程施工总结

6.其它

1）设计联络单

2）开工会、设计联络会等设计类会议的会议纪要

3）保密协议

第四章归档时间

第五条工程公司要按时搜集、整理各类须归档的文件资料：

1、立项文件在动工后三个月内完成归档。

2、设计基础文件在动工后两个月内完成归档。

3、设计文件在工作结束后两个月内完成归档。

4、项目管理文件在工作结束后两个月内完成归档。

5、竣工验收资料在项目验收后一个月内完成归档。

6、纪要在签订后一个月内完成归档。

第五章立案归档要求

第六条工程公司必须严格遵守归档制度，不得无故延期或不交归档的文件材料。如有些材料还需要使用，也应先立卷归档后再办理借阅手续。

第七条工程公司向设计管理部移交档案时，要严格履行移

交手续，填写《文件资料归档登记表》（附件1）。

第八条设计管理部接收到的档案应定期向公司档案室报送两份。

第九条归档要求：

1、归档的文件、技术资料必须是原件并齐全完整。

2、归档的文件、技术资料密级、保管期限划分必须准确，分类清楚，案卷排列方案必须一致，以保持案卷之间的联系。

3、归档时，须把同一内容、不同载体形式的资料一同归档，如纸质文件、照片、录音带、录像带等。

4、项目资料归档时，须有部门经理/部长签字确认。

5、档案归档时，应制作档案移交单一式两份（一份设计管理部门留存、一份回执档案移交人）（附件2）。双方根据移交目录清点核对，并签字确认。各类文件材料一般归档一式一份，比较重要的和利用频繁的要适当增加归档份数。

第六章查阅、借阅档案规定

第十条公司各部门工作人员经本部门负责人批准后可查阅属本部门业务工作范围内的档案资料。如需查阅非本部门的业务档案资料，须

经档案所属部门负责人的同意后方可查阅。(附件3)

第十一条查阅密级档案时须经公司项目分管领导批准，且不许带离档案室。密级档案复制时，需经公司副总经理以上领导批准。

第十二条档案主要供本公司利用，一般不外借。特殊情况需要借出时，须填写《档案借阅登记表》（附件4），限三天内归还，需延时的应办理续借手续；确需长期使用的，须经项目分管领导批准。归还的档案要进行检查、清点，并在《档

案借阅登记表》上注销。

第十三条查阅人或借阅人不得泄密、涂改、拆散档案；借阅人对所借档案须妥善保管，不得遗失。

第七章附则

第十四条本办法由设计管理部负责解释、修订。

第十五条本办法自下发之日起执行。

神达、昊达项目设计管理部 2012.12.31

附表一

文件资料归档登记表

备注：1、载体形式分纸质、照片、录音带、录像带、胶片、磁盘、光盘、实物等。

2、文书材料注明总页数；其他载体档案注明同一内容的数量；其他需说明的事项在备注中注明。

3、文件材料没有编号的注明签发或执行或发生的时间（包括年月日）。

附表二

档案移交单

单位：

今收到（文件资料名称），（文件资料编号），

（类别），（载体形式），（总页码），

（数量），特此证明。

接收单位：

接收日期：……………………………………………………………………………

档案移交单

单位：

今收到（文件资料名称），（文件资料编号），

（类别），（载体形式），（总页码），

（数量），特此证明。

接收单位：

接收日期：

附表三：

查阅档案登记表

附表四：

借阅档案登记表

5.3.3 设计变更管理流程

注：1、设计变更（1）包括E+P+C、E+PC项目设计变更；

2、E+P+C、E+PC项目设计原因变更，由设计单位直接履行“编制设计变更通知单”步骤，然后按流程审批。

3、建筑工程由工程管理部负责。

5.3.3.2 设计变更（1）审批流程步骤

5.3.3.3 设计变更（2）管理流程图

注：设计变更（2）为EPC项目设计变更管理流程。建设单位提出的设计变更参照（1）流程。

5.3.3.4 设计变更（2）审批流程步骤

5.3.3.5 设计变更审批业务表单

设计变更申请单

编号：

注：工程公司根据本单审批意见，落实技术可行性及设计方案，出具设计变更通知单，与本单（份数相同）同时发设计管理部

设计变更通知单

注：因各设计院有相应的程序文件要求，设计修改通知单包含标准表单所列项目即可。

5.3.4 供应商返设计条件管理流程

注1：厂商返设计条件资料要求6份纸版+电子版（PDF+Word可编辑版）。其中发设计单位2份纸版+电子版（PDF+Word可编辑版），设计管理部3份纸版+电子版（PDF+Word可编辑版）（归档1份），项目分部1份纸版+电子版（PDF+Word可编辑版）。E+PC/EPC项目乙采物资由PC/EPC承包商履行采购部门职责，项目分部负责催办。

注2：由设计管理部根据需要发起。

5.3.4.2 供应商反设计条件管理流程步骤

5.3.5 工程地质勘察流程

5.3.5.2 工程地质勘察流程步骤

5.3.5.3 工程地质勘察业务表单

工程勘察委托书

委托编号：

注：此表一式四份

5.3.6 设计文件收发流程

5.3.

6.2 设计文件收发业务表单

附表一设计文件收发记录

注：设计管理部发放总体设计文件、基础设计文件、详细设计文件、设计变更通知单时，项目部发放详细设计、设计变更通知单时使用此表。

EPC项目组织结构和管理人员职责

一、 EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法

工程管理办法 第一章总则 第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。 第二条本办法适用于鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。 第二章设计技术交底和施工图会审管理 第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件 （一）技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织，参加单位有：工程部、监理单位、、施工单位等。 （二）依据工程网络计划的安排，设计单位必须在开工前10个工作日提供完整的施工图，同时提供图纸的CAD电子版（含电子说明）。 （三）各有关单位领图后在3个工作日，认真系统的看图并记录疑问。 第四条设计技术交底与图纸会审程序 （一）先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。 （二）各有关单位提出疑问和需要解决的问题。

（三）设计单位答疑。 （四）针对具体问题由出具设计变更通知单。 （五）形成会审纪要，各方代表签字确认 第五条图纸会审重点容 （一）设计图纸是否按图纸划分等级，并经各级人员正式签署。 （二）设计图纸和说明书是否齐全；图纸容、表达深度是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册是否齐全。 （三）设计图纸与设备、特殊材料的技术要否一致；主要材料来源有无保证、能否代换；新材料的应用是否落实。 （四）土建结构布置图与设计是否合理；是否与工程地质条件紧密结合；是否符合抗震设计要求。 （五）制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾；接口是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。 （六）施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致；各专业之间设计是否一致。 （七）图纸的技术要求与规程要否一致；设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。 （八）施工安全、环境卫生有无保证。 （九）消防设计是否满足有关规程要求，是否已提交消防部门审批。 第六条会议记录由工程部负责形成，经会审各方签认同意后，

绿化绿道总承包EPC工程合同信息管理办法

绿化绿道总承包EPC工程合同信息管理办法 一、合同管理的工作内容及措施 1、工作内容 监理单位在工程建设监理过程中，合同管理工作内容主要是根据监理合同的要求，对工程承包合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同双方的争议进行调解和处理，以保证合同的依法签订和全面履行。 监理通过参与各类合同谈判，协助建设单位确定合同结构、起草有关合同，使建设单位的利益得到充分反映，并对各类工程合同进行跟踪管理，督促履行。 2、合同管理的监理措施 （1）、拟订项目合同体系及合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署、保管等工作制度及流程； （2）、协助建设单位拟订项目的各类合同条款，并参与各类合同的商谈； （3）、合同执行情况的分析和跟踪管理； （4）、协助建设单位处理与项目有关的索赔事宜，调解合同纠纷； 二、信息管理的工作内容及措施 1、工作内容

建设监理信息是监理工作实施控制的基础，也是监理决策的依据。本工程建设监理信息的管理的主要内容是将按建设监理的目标通过收集有关工程建设中与投资控制、质量控制、进度控制有关的信息，进行整理、处理、存储、传递和应用等一系列工作，以作出科学的决策。监理信息管理的工作为：（1）、文件管理：对文件的编号、登记以及合同有关方之间的文件传递作出规定； （2）、档案管理：对文件分类整理，立卷归档或按规定处理；（3）、建设监理常用报表体系化、标准化； （4）、督促施工、材料及设备供应单位及时上报或整理有关工程技术、经济管理等资料。 2、信息管理的监理措施 （1）、信息管理员负责本工程实施阶段全过程的信息收集、整理，按规定编目； （2）、项目总监理工程师组织定期工地会议或监理工作会议，信息管理员负责整理会议记录，并经总监理工程师签 认订印分发； （3）、专业监理工程师定期或不定期检查承包商的原材料、构配件、设备的质量状况及工程质量验收签认； （4）、专业监理工程师应督促、检查承包商及时整理施工技术资料； （5）、随时向项目总监理工程师报告工作，并准确及时提供

epc设计院项目管理组织机构

电力设计院EPC总承包 项目管理组织机构 组长：生产经营副院长 主要职责 负责工程项目从可研至竣工结算期间设计、施工、物资供应、合同签订及财务收支等工程管理的全面策划和安排。副组长： 协助组长负责工程项目可行性研究报告的编写组织及可研报批；负责工程项目初步设计、施工图设计的质量及进度管理，负责设计审查的配合和工作安排，设计变更管理和现场设计服务工作的安排；负责与业主、施工单位等与设计有关的外部协调工作。 协助组长负责工程施工单位的确定、物资招标及供应；负责各类合同的签订及执行、工程进度款和结算款的收付；负责与合同各方的联络及协调。 成员 总设计 负责各专业设计工作的组织协调，负责与总工期计划相适应的设计计划的编制和执行；负责工程可研修编报审，组织或配合线路规划红线及路径协议的取得；负责初步设计、施工图设计的进度和质量，并配合设计审查、设计审查纪要

的编写及存档；负责竣工图的组织编制。 计划及物资管理 负责工程总进度计划的组织编制，督促施工单位或受委托单位及时完成环评、地灾、压覆矿、文物、水保等可研报批手续及施工前报建手续；督促施工单位编制进度计划、物料供应计划并组织审查，督促施工单位编制安全文明施工、质量管理策划并组织审查；检查有关单位进度计划、物料供应计划、安全文明施工、质量管理策划的执行情况并定期评估并向组长报告；负责组织施工单位按业主要求按时提供各类报告或报表并存档；负责物资招标和评标的配合工作；负责与本EPC项目有关的投标、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、技经管理等管理制度的整理归档、EPC管理成果的收集及总结。 合同管理 负责与发包方EPC总承包合同的签订，并根据合同约定向甲方提出进度款和结算款的收款申请，负责工程预留款期满后的收款申请；负责与施工、物资采购等乙方合同条款的组织审查、起草和签订，使合同满足业主对质量、进度、安全、档案管理等方面的要求；根据合同的履行情况与财务、技经配合对乙方进度款和结算款的支付提供意见。 技经管理 负责资金使用计划的平衡，掌握工程总承包费用的各项

EPC工程管理办法

工程管理办法 总则 为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。 第一章设计技术交底与施工图会审管理 1、目得 为把好工程设计图纸关，减少图纸得差错，将图纸中得质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。 2、适用范围 本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底得程序，与工程施工有关得设计、施工、监理等单位要按本程序执行。 3、编制依据 为使施工人员了解设计特点与意图,明确设计要求,掌握工程关键部分得质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交得图纸进行有计划有系统得技术交底。 4、职责 1）设计单位得职责：负责按需要提供完整正式得施工图，派出有关设计人员对图纸得设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。 2）监理单位得职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审与系统会审，汇总拟提交得疑问与建议，作好会审纪录。 3）建设单位得职责：负责组织与主持施工图设计交底与综合会审会，签发交底会议纪要。 4）施工单位得职责：在图纸会审之前，组织施工与技术人员详细阅审图纸，结合拟采用得施工方案施工工艺，进行必要得核对与计算，提出建议与需澄清得问题。对设计交底中澄清得问题按变更程序提出相关文件。 5、设计技术交底与图纸会审得前提条件 1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。 2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整得施工图或对施工单位急需重要得分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。 3）各有关单位领图后3个工作日内，认真系统得瞧图并记录疑问。

EPC项目设计管理方案

EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC工程总承包项目管理办法 1总则 1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2术语 2.1EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 1.3分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 1.4试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3工程总承包项目管理的内容与程序 2.6管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、 施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关 部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资 部负责召集。 2.7职能部门 3.2.1项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2项目评审委员会

EPC项目设计组织机构及管理职责

EPC项目设计组织机构及管理职责 各级负责人对参加设计的人员进行质量意识教育，阐明勘测设计产品满足法律、法规和业主要求的重要性。 以业主的要求为根本出发点。投标项目的工程勘测设计中，我们将充分了解业主的需求和期望将其转化并融入到勘测设计产品中。 通过收集业主要求和合同信息、设计外部评审信息、设计确认信息、工地服务信息、施工现场检查信息、用户反馈信息等，改进工程勘测设计产品质量和服务质量。 1、项目经理 编制《工程设计计划》时，将制订工程项目质量目标，组织实施，并评价其实施效果。 参与投标项目的各级人员的质量管理职责和权限如下： 总经理 a)/法律法规要求的重要性。 副总经理受总经理委托对分管的工作负责。 总工程师 a)在总经理领导下，对全公司工程和设计项目的技术和质量负责； b)主管全公司技术业务工件，批准工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定有关设计成品，审批不合格品分析报告和公司质量分析报告； c)贯彻公司的质量方针、质量目标和质量管理体系文件，加强对工程勘测设计全过程的管理； d)领导抓好勘测设计各阶段的方案优化，组织工程勘测设计报优工作。 2、项目负责人 a)对所主持的设计项目质量、进度和各专业之间的接口协调全面负责； b)参与合同评审； c)组织各专业负责人编制和实施设计计划，设计输入和输出、设计评审、

验证和设计确认； d)负责工程项目设计文件和质量记录的完整归档； e)组织并确保设计勘察后的现场服务工作； f)负责收集和反馈质量信息。 3、专业主要设计人 a)在室主任和设总领导下，做好本专业的工程设计工作，贯彻工程文件； b)执行公司质量管理体系文件，保证设计内容深度符合规定，设计质量满足要求； c）参加设计回访，收集反馈信息，配合设总做好归档工作； d)做专业间接口配合和成品自校工作。 4、概预算主要编制人 a)按设计人提供的工程量或图纸、设备材料清册进行投资估算和概预算的编制工作； b)熟悉并执行各级和地方颁发的有关编制概预算的规定、指标和定额，充分掌握和正确采用材料单价、定额标准、调价指数、费用指标等基础资料。对定额不足部分根据设计图纸编制补充定额； c)主动做好与项目负责人和设计人员的联系配合工作； d)对成品认真自校，按各级校审意见修改，保证出手成品质量； e)做资料归档工作。

EPC工程项目管理体系

EPC工程项目管理体系 1质量方针 精心设计、精心配置设备、精心施工，向满足国家潜在的环保需要而努力。 2质量目标 以质量求发展、坚持绿色施工、争创全国烟气脱硫的一流水平。 3 质量指标 达标投产与主体工程共建优质工程，争创国家鲁班奖。 3.1 建筑工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 钢筋焊接合格率 100% 砼强度合格率 100% 砼工程优良率＞95%。 3.2安装工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 安装焊口（含衬胶焊缝）一次检验合格率 100% 通烟气试运一次成功 电气、热工保护投入率100% 自动投入率100%。 3.3 安全目标 杜绝人身死亡、重伤和群伤事故 累计轻伤事故频率不超过1% 不发生一般机械设备、火灾和责任交通事故 工地、班组安全管理100%达到原电力部部颁标准，80%达优良标准。 3.4环境目标 不发生对公司产生不良影响的环境事故 杜绝现场扬尘、污水、固废等对环境的污染 工完料净场地清，不发生施工或生活垃圾清运遗撒现象。 4质量保证网络

（见附图） 5施工组织设计 一般包括以下容： 1、工程概况 2、编制依据 3、工程管理目标 4、施工准备 5、施工进度计划 6、总平面布置及说明 7、主要施工机械配置目录 8、主要施工方案 9、质量保证措施 10、安全文明环保措施 6创优规划 1、总则 市场的竞争是产品的竞争，产品竞争的实质是质量竞争。质量管理的好坏，是企业在残酷的市场竞争中立于不败之地的根本所在。火电厂节能减排环保工程是一个庞大的系统工程，任何一个环节出现疏漏或运行不良，将会给系统带来一系列麻烦，甚至造成极其严重的后果，为此我公司在火电厂节能减排环保工程中将根据业主方的合同要求采取下列措施，来确保工程质量的可靠和稳定。 1）措施上的保证 要求和督促分包单位推行三级质量检验措施，建立施工全过程的三级质量控制网络。推行技术监督控制措施，建立施工全过程的技术监督和控制。按ISO9001-2000版的要求进行全过程的质量控制。所有参与本工程的施工和管理人员都经过培训，持证上岗，各负其责、各尽其职。 2）质量目标值的保证 根据业主的要求和我们的承诺，将在工程的质量目标上，明确和细化，对工程的在和外观质量进行具体的分解，从而保证在工艺上、技术上达到要求。要求分包单位教育全体员工，使每个施工人员了解自己工作的实质、贯彻“质量在我心中，工艺在我手中”的要求。 3）技术规上的保证

EPC工程 设计组织管理方案

第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。

目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后

EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法

EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供

货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。

EPC工程文件及信息管理办法

EPC工程文件及信息管理办法 工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工、试运行等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。 1 1．1工程总承包项目信息文控管理概述 项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。 17．1．1项目信息的分类 (1)按级别和层次划分 上级部门的信息； EPC总承包商项目经理部的信息； 分包商的信息；

项目外部的其它信息。 (2)按信息来源划分 内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。 外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、PMC／监理等单位之间的往来信息。 (3)按形式划分 各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。 传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。 信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。 电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。 电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。

会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。 (4)项目文件的分类 工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类 总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由总承包商自行掌握。总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。 12．1．2信息文控的编码 总承包商应根据有关建设项目档案管理的要求，编制与其相适合的“信息文控编码程序”，对总承包项目从投标、设计、采购、施工、试运行到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行

EPC工程总承包项目技术管理办法

EPC工程总承包项目技术管理办法 总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。 一. 技术协调 1. 主体结构与外幕墙工程施工的技术协调 2. 主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调 3. 机电安装与装修工程施工的技术协调 4. 机电安装工程内部各专业协调 5. 室内外交接处施工协调 二. 施工方案管理 1. 施工组织设计管理流程 施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照

执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。 2. 施工方案管理流程 施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。 施工方案及施工组织设计审批流程如下： 分包方编制施工组织设计（施工方案）总包方审核并提出意见分包方修改后重新报送总包方总包

方报监理及项管方审批总包方下发分包方监理审批意见分包方依照监理方审批意见实施 三. 深化设计协调 总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有： 1. 屋面钢结构安装详图及加工制作图 一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。 协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～5天给业主和设计审批时间。 2. 机电工程深化设计图 机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置

EPC项目组织结构及管理系统人员职责

一、EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

EPC工程项目投资管理与控制管理办法

EPC工程项目投资管理与控制管理办法 工程项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分, 建设项目的投资控制贯穿于项目建设的全过程。因此在项目的投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以求在项目建设中能更合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。为保证建设项目投资管理目标的实现，必须从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。 本标工程为EPC总承包合同，根据招标文件合同条款，我联合体对本项目投资管理与控制的主要任务是设计阶段的投资控制和施工的成本控制。 2.6. 1设计阶段的投资管理与控制 1、由勘察设计项目部负责，根据可行性研究、初步设计报告批复中的建设规模、建设标准、概算费用等进行设计。要求严格按限额设计的要求进行设计，满足使用功能的要求, 不得随意扩大建设规模和提高建设标准，并正确做出与设计图相符的设计概预算。 2、勘察设计项目部各专业组配合协助，认真进行设计图纸（包括建筑、结构、安装、使用功能等）、工程概预算的审核，严格控制建设的规模、标准、投资。

3、由计划合同部负责，认真及时做好工程材料、设备信息的收集，做好建设项目所需材料、设备的性能、价格等的咨询工作，以便做好投资控制工作。 2. 6.2施工阶段的成本管理与控制 1、制度管控：制度建设将作为项目管理的起点和重点。联合体将按项目实际情况制定成本费用控制管理办法。从制度上规范成本支出的合理性、有效性和费用报销的范围、标准、审批手续。 2、认真进行成本策划，加强项目成本控制管理。编制实施技术可行、经济合理的先进的施工技术方案和措施，加强现场施工协调管理，充分发挥人员、设备的工作效率，采用企业内部定额、限额领料、内部承包结算等措施。 、统一招标集中采购：对于项目主要材料、重要设备3? 的采购，进行统一招标和集中采购，保证项目大宗物资采购的合法合规，以合理成本取得优质的材料和设备，为项目顺利推进打下坚实基础。 4、利用适当金融工具锁定成本：水泥、钢材、油料等项目主要材料消耗，是项目成本控制最重要的因素。属于大宗物资采购，受市场价格影响大，尤其是近期国际大宗商品价格大幅波动，主要材料采购成本具有较大不确定性。为了锁定项目盈利水平，联合体将借助商品期货、远期等金融工具, 确保项目采购成本的可控性，降低项目市场风险

EPC工程设计组织管理方案

E P C工程设计组织管理方 案 The latest revision on November 22, 2020

第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。

EPC设计管理

EPC设计管理概论 EPC项目管理的含义：是工程承包的一种模式。 EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。 其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。 一般工程总承包是指对工程负责采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行等项目管理，最后机组移交业主商业运行，整个过程称 为工程的总承包。而往往没有涉及设计管理。 (工程总承包中还有一种解释解释：设计、采购、施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering （通常是工程的意思）就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design 指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以 及外观进行设计和审美与艺术的处理。还有设计－采购－施工合同可以说一般不太适合建筑工程的采购。从这种区别中可以看出。但对于目前我们的理解可以用上述的这种思想引导适合我们海外部的一些 项目的管理，有些理念是一致的可以借鉴的。) EPC项目管理分为设计管理、采购管理、施工管理三大部分， 下面着重就设计管理的方面做讨论。包括意义和内容、方法。 从一般的设计管理来说，是让人们会联想到设计院的图纸、规范或

造价以及如何使设计的效果在这些范畴来看或评价是最好的。往往会从实体建筑美观、使用功能符合、结构可靠安全去理解和是否按照设计程序去安排设计师们工作，通过管理使所说的这些做的最好、最有效。但由于设计的安排和管理于项目的前期，许多包括可行性报告、 设计任务书都不齐全，或者不到位，造成设计的确损或质量不高，都 会造成对项目的损害和损失。对于EPC的模式来说，在项目的前期就要进行参与，其中很重要的一环就是设计管理。 在具体阐述整个设计管理应该涉及的阶段（有几个阶段）之前先讲一下两个重要的文件， 可行性报告（有约20个方面） 一、总论 1.项目提出的背景与概况 2.可行性研究报告编制的依据 3.项目建设条件 4.问题与建议 二、市场预测 1.市场现状调查 2.价格预测 3.市场风险分析 三、资源条件评价 1.资源可利用量 2.资源品质情况 3.资源赋存条件 4.资源开发价值 四、建设规模与产品方案

EPC工程总承包技术管理办法

EPC工程总承包技术管理办法 总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。 一. 技术协调 1. 主体结构与外幕墙工程施工的技术协调 2. 主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调 3. 机电安装与装修工程施工的技术协调 4. 机电安装工程内部各专业协调 5. 室内外交接处施工协调 二. 施工方案管理 1. 施工组织设计管理流程 施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，分包商必须严格遵照

执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底各分包方及总包方应指定专人管理，总承包商项目经理部对所有分包方施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。 2. 施工方案管理流程 施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。 施工方案及施工组织设计审批流程如下： 分包方编制施工组织设计（施工方案）总包方审核并提出意见分包方修改后重新报送总包方总包

方报监理及项管方审批总包方下发分包方监理审批意见分包方依照监理方审批意见实施 三. 深化设计协调 总包方除了自行完成承包范围内的深化设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。总包方对分包商的深化设计协调主要有： 1. 屋面钢结构安装详图及加工制作图 一旦分包商进场，要求分包方在投标图纸的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、节点深化等做详细的设计。 协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～5天给业主和设计审批时间。 2. 机电工程深化设计图 机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置

EPC项目投标及实施组织协调与控制要点

EPC项目投标及实施组织协调与控制要点 摘要：本文结合市政道路EPC工程总承包实例，以实现项目盈利为目标,对投标阶段和项目实施阶段的设计、采购、施工协调与控制的要点进行了经验总结。在投标阶段重点要做好设计方案分析及工程量清单编制工作，在设计方案的可建造性分析时，施工、采购人员要全程参与，从不同角度提出合理化建议。在项目实施阶段重点通过引用限额设计做好投资控制，通过加强对设计、采购、施工的协调与衔接，达到加快工程进度的目的。 关键词：EPC；投标；实施组织；协调与控制 EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合，是指工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 1. 概述 兰州新区综合保税区第四标段规划路工程，包含6条市政道路工程，其中次干路1条，支路5条，全长7.069km，建设内容主要包括道路工程、给排水工程、通信工程、热力支管工程、照明工程及交通工程。采用以施工为主导的EPC总承包模式。以施工为主导的EPC总承包模式与传统的施工总承包模式的最大区别是设计因素，因此在投标及实施组织过程中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。 2 .投标阶段内部协调与控制 2EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用《设计任务书》的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标。 但在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工程量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。 设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，我们在投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。

水利枢纽工程EPC总承包项目管理组织设计

水利枢纽工程EPC总承包项目管理组织设计 1.1项目管理组织模式 中国水利水电第十四工程局有限公司（以下简称“水电十四局”）、长江勘测规划设计研究有限责任公司（以下简称“长江设计公司”）自愿组成水电十四局长江设计公司观景口水利枢纽EPC总承包一标段联合体（以下简称“联合体”或“我方”），内部分工如下： 1、中国水利水电第十四工程局有限公司为联合体牵头人。 2、联合体各成员单位内部的职责分工如下： （1）水电十四局负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工（含临建及措施工程、水保工程和环保工程等）、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，水电十四局派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。

（2）长江设计公司负责EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。同时，有义务和责任配合水电十四局的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。 （3）联合体成员为履行合同承担连带责任。 1.2项目管理组织机构 我联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研、咨询及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“水电十四局长江设计公司观景口水利枢纽EPC总承包一标段联合体项目经理部”。 项目机构由决策层、管理层和作业层组成，采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两