5 详解PPP模式下的涉税处理

详解PPP模式下的涉税处理

为推动PPP模式的发展，财政部先后出台《财政部关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知》（财金"2014?113号）、《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发【2014】43号）和《财政部关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》(财金[2014]76号)，以上政策的出台，充分证明政府对公共经济领域中公私合作方向的重视与肯定，鼓励社会资本参与提供公共产品和公共服务并获取合理回报，大力推广项目融资的PPP模式。但是，就PPP项目建设能够享受哪些税收优惠政策呢？肖太寿财税工作室通过研究，对我国PPP项目的税收优惠政策进行梳理，总结如下：

一、PPP项目经营期的税收优惠政策

（一）企业所得税优惠政策

从事以下PPP项目实现的投资经营所得享受以下企业所得税优惠政策。

1 、减免企业所得税政策：享受三免三减半的企业所得税政策根据《中华人民共和国企业所得税法》（中华人民共和国主席令第63号）第二十七条第二款、第三款、《中华人民共和国企业所得税法实施条例》（中华人民共和国国务院令第512号）第八十七条、《财政部国家税务总局关于执行公共基础设施项目企业所得税优惠目录有关问题的通知》（财税"2008?46号）和《国家税务总局关于实施国家重点扶持的公共基础设施项目企业所得税优惠问题的通知》（国税发"2009?80号）的规定,投资企业从事《公共基础设施项目企业所得税优惠目录》规定的港口码头、机场、铁路、公路、城市公共交通、电力、水利等项目。从事公共污水处理、公共垃圾处理、沼气综合开发利用、节能减排技术改造、海水淡化等符合条件的环境保护、节能节水项目的所得，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。新办国家重点扶持的公共基础设施项目和从事符合条件的环境保护、节能节水项目享受税收优惠的开始时间为：第一笔生产经营收入。

另外，《财政部国家税务总局关于公共基础设施项目享受企业所得税优惠政策问题的补充通知》（财税"2014?55号）第一条还规定：企业投资经营符合《公共基础设施项目企业所得税优惠目录》规定条件和标准的公共基础设施项目，采用一次核准、分批次（如码头、泊位、航站楼、跑道、路段、发电机组等）建设的，凡同时符合以下条件的，可按每一批次为单位计算所得，并享受企业所得税“三免三减半"优惠：（1）不同批次在空间上相互独立；（2）每一批次自身具备取得收入的功能；（3）以每一批次为单位进行会计核算，单独计算所得，并合理分摊期间费用。

2、投资抵免企业所得税：专用设备投资额的10％抵免当年企业所得税应纳税额

根据《中华人民共和国企业所得税法》（中华人民共和国主席令第63号）第三十四条规定：企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的投资额，可以按一定比例实行税额抵免（信托周刊章）。所谓的税额抵免，是指企业购置并实际使用《环境保护专用设备企业所得税优惠目录》、《节能节水专用设备企业所得税优惠目录》和《安全生产专用设备企业所得税优惠目录》规定的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的，该专用设备的投资额的10%可以从企业当年的应纳税额中抵免；当年不足抵免的，可以在以后5个纳税年度结转抵免。其中专用设备投资额，根据财税"2008?48号）第二条的规定，是指购买专用设备发票价税合计价格，但不包括按有关规定退还的增值税税款以及设备运输、安装和调试等费用。当年应纳税额，根据财税"2008?48号）第三条的规定，是指企业当年的应纳税所得额乘以适用税率，扣除依照企业所得税法和国务院有关税收优惠规定以及税收过渡优惠规定减征、免征税额后的余额。享受投资抵免企业所得税优惠的企业，应当实际购置并自身实际投入使用的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备；企业购置上述专用设备在5

年内转让、出租的，应当停止享受企业所得税优惠，并补缴已经抵免的企业所得税税款。根据财税［2008］48号的相关规定，企业利用自筹资金和银行贷款购置专用设备的投资额，可以按企业所得税法的规定抵免企业应纳所得税额；企业利用财政拨款购置专用设备的投资额，不得抵免企业应纳所得税额。企业购置并实际投入适用、已开始享受税收优惠的专用设备，如从购置之日起5个纳税年度内转让、出租的，应在该专用设备停止使用当月停止享受企业所得税优惠，并补缴已经抵免的企业所得税税款。转让的受让方可以按照该专用设备投资额的10％抵免当年企业所得税应纳税额；当年应纳税额不足抵免的，可以在以后5个纳税年度结转抵免。

根据《国家税务总局关于环境保护节能节水安全生产等专用设备投资抵免企业所得税有关问题的通知》(国税函[2010]256号）的规定，纳税人购进并实际使用规定目录范围内的专用设备并取得增值税专用发票的，如增值税进项税额允许抵扣，其专用设备投资额不再包括增值税进项税额；如增值税进项税额不允许抵扣，其专用设备投资额应为增值税专用发票上注明的价税合计金额。企业购买专用设备取得普通发票的，其专用设备投资额为普通发票上注明的金额。

3、经营期间项目公司股利分配的企业所得税政策

根据《中华人民共和国企业所得税法》（中华人民共和国主席令第63号）的规定，经营期间项目公司股利分配享受以下企业所得税优惠政策：

1、经营期间涉及股利分配，如果项目公司是境内居民企业间分配股利，免征企业所得税；境内居民企业分配股利给自然人股东，需代扣代缴20%个人所得税。

2 、如果项目公司有境外股东，跨境分配股息给境外非居民企业，一般适用10%的预提所得税，如果境外非居民企业与中国间有签订双边税收协定，在符合一定条件下能够适用税收协定安排下的优惠预提所得税税率。

（二）增值税优惠政策

从事PPP项目中的污水处理、垃圾处理和风力等涉及到资源综合利用和环境保护的项目，可以享受以下增值税优惠政策。

1、销售自产的再生水免增值税

《财政部国家税务总局关于资源综合利用及其他产品增值税政策的通知》（财税[2008]156号）第一条第（一）项规定：销售自产的再生水免增值税。其中所谓的再生水是指对污水处理厂出水、工业排水（矿井水）、生活污水、垃圾处理厂渗透（滤）液等水源进行回收，经适当处理后达到一定水质标准，并在一定范围内重复利用的水资源。再生水应当符合水利部《再生水水质标准》（SL368—2006）的有关规定。

2、污水处理劳务免征增值税

根据《财政部国家税务总局关于资源综合利用及其他产品增值税政策的通知》（财税[2008]156号）第二条规定，对污水处理劳务免征增值税。污水处理是指将污水加工处理后符合GB18918—2002有关规定的水质标准的业务。

3、增值税即征即退的政策

（1）销售以垃圾为燃料生产的电力或者热力实行增值税即征即退100%的政策

根据财税[2008]156号第三条第（二）的规定，销售以垃圾为燃料生产的电力或者热力实行增值税即征即退的政策。垃圾用量占发电燃料的比重不低于80%，并且生产排放达到GB13223—2003第1时段标准或者GB18485—2001的有关规定。所称垃圾，是指城市生活垃圾、农作物秸杆、树皮废渣、污泥、医疗垃圾。

（2）销售以煤矸石、煤泥、石煤、油母页岩为燃料生产的电力和热力，实行增值税即征即退50%的政策

根据财税[2008]156号第四第（四）和第（五）项的规定，销售下列自产货物实现的增

值税实行即征即退50%的政策：以煤矸石、煤泥、石煤、油母页岩为燃料生产的电力和热力。煤矸石、煤泥、石煤、油母页岩用量占发电燃料的比重不低于60%；利用风力生产的电力。

（3）销售自产的电力或热力实行增值税即征即退100%的政策根据《财政部、国家税务总局关于调整完善资源综合利用产品及劳务增值税政策的通知》（财税[2011]115号）的规定，对销售下列自产货物实行增值税即征即退100%的政策：即（1）利用工业生产过程中产生的余热、余压生产的电力或热力。（2）以餐厨垃圾、畜禽粪便、稻壳、花生壳、玉米芯、油茶壳、棉籽壳、三剩物、次小薪材、含油污水、有机废水、污水处理后产生的污泥、油田采油过程中产生的油污泥（浮渣），包括利用上述资源发酵产生的沼气为原料生产的电力、热力、燃料。

4、垃圾处理、污泥处理处置劳务免征增值税

《财政部、国家税务总局关于调整完善资源综合利用产品及劳务增值税政策的通知》（财税[2011]115号），对农林剩余物资源综合利用产品增值税政策进行调整完善，并增加部分资源综合利用产品及劳务适用增值税优惠政策。其中，与垃圾处理有关的PPP项目运营有关的税收优惠是：对垃圾处理、污泥处理处置劳务免征增值税。

二、PPP项目的税务处理：项目期满移交阶段

由于PPP项目中的项目公司获得的是一定期限的政府特许权许可，在特许权期限到后，运营期满,全部资产无偿移交政府，实质上不拥有设施的所有权，由于其无形资产的计税基础已在特许经营期限内摊销完毕，也不作税收处理。

全面预算管理重要性)知识讲解

2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极

XXXX东财《全面预算管理》在线作业及答案

答题方面，选中您要回答的问题拖黑，按“ctrl+c”复制题目。然后在打开的本题库里面按“ctrl+f”打开搜索功能，在按“ctrl+V”粘贴刚才复制的题目。点“查找下一处”。用本方法不保证满分，到80分以上是没问题的。谢谢！！全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本

试述全面预算管理的模式

试述全面预算管理的模式 【摘要】全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。它综合考虑企业内各种经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。 关于全面预算管理模式，人们从不同的角度加以界定，形成了各种不同的认识。 王化成等编著的《全面预算管理》指出，以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可几种结合运用。 杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制。以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。 蒋华园、张向阳主编的《追求卓越创新模式：通信企业全面预算管理理论与实践》：在当代实践中，企业所推行的全面预算管理可梳理为以下若干种类（1）以销售量为中心的预算；（2）以目标成本为中心的预算；（3）以目标利润为中心的预算。 下面我们就分别研究以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式和以资本投入为核心的全面预算管理模式五种全面预算管理模式。 一、以销售为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。其编制程序是：（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；（2）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算，确定企业预算期间可望获取的利润。其优点是，适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。该模式适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。 二、以利润为核心的全面预算管理模式 以利润为核心的全面预算管理模式是将目标利润设定为重要的年度经营目

战略预算管理模式

战略预算管理模式文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本 （ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。

企业全面预算管理模式构建x

1全面预算管理模式及存在的问题11 全面预算管理模式的解读。 想要更好的帮助养护建设工程企业建立更加完善的全面预算管理模式，想要帮助企业更好的解决现阶段全面预算管理工作中存在的问题，那么首先需要对养护建设工程企业中现有的全面预算管理模式进行全方位的解读，并且能够从根源处掌握其工作规律和工作内容。 根据对我国养护建设工程企业中全面预算管理模式的研究可以发现，目前我国养护建设工程企业在制定全面预算管理模式时一般是根据企业现阶段的发展战略目标由上至下制定的，即在总体发展目标的大方向下对发展目标进行层次化分解，进而将分解的内容逐层下发至企业不同的经济部门或经济单位，通过对不同经济部门和经济单位相关工作和预算数据的收集与分析，从而建立一整套包括控制、考核、预算、协调、反馈等工作在内的关联数据处理系统。 该系统将整个企业直接相关或间接相关的部分联系起来，使其之间的信息流能够在全面预算管理系统的控制下更加畅通的流动与交换，从而实现企业不同经济部门或经济单位之间的战略协调，进而实现对企业不同部分的管理与控制以及实现对企业内部业绩的综合评价与考核。 由此可以看出，对于养护建设工程企业而言，全面预算管理模式实际上就是企业责、权、利三者的统一，就是企业权责管理体系的另外一种表现形式。 目前我国养护建设工程企业的全面预算管理工作，主要包括了预算的编制、执行、控制、分析、评价与考核等几大板块，同时也正是 因为全面预算管理模式的这几项工作，使得全面预算管理模式成了帮助养护建设工程企业进行全方位企业计划、控制、考评与协调的重要管理工具，从而能够帮助企业在正常经济活动运作的同时，以更小的投入获取更高的管理效率和经济利益，在提高企业整体管理水平的同时更好地推动企业的进步与发展，对养护建设工程企业整体竞争力的提升有极为重要的影响作用[1] 。 12 全面预算管理模式中存在的问题。 121 全面预算管理模式的预算编制方法无法与时俱进。

公司全面预算管理试题

------------------------------ 布磊Sn/ —................ .... .......... ........ .......... 一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A. 对未来的精确规划。 B. 以价值形式为主的定量描述。 C. 以企业为导向。 D. 以财务管理为核心。 2. 在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）° A. 弹性预算方法 B. 增量预算方法 C. 零基预算方法 D. 流动预算方法 3. 预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为 ）。 A. 零基预算 B. 定期预算 C. 静态预算 D. 滚动预算 4. 预算管理的主体是（） A. 国家 B. 银行 C. 事业单位 D. 其他社会组织 5. 全面预算差异分析的主体应该是（） A. 预算编制人员 B. 财务人员 C. 董事会 D. 预算管理委员会 6. 预算管理的核心是（） A. 资金管理 B. 成本管理 C. 费用管理 D. 现金流量管理 7. 通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是（） A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 D. 比率分析法 8. 从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是（） A. 财务业绩 B. 非财务业绩 C. 经营业绩

D. 管理业绩

9. 财务预算因素差异分析主要以()为基础 A. 资产负债表 B. 现金流量表 C. 利润表 D. 经营预算差异分析表 10. ()是编制全面预算的关键和起点。 A. 产品成本预算 B. 生产预算 C. 销售费用预算 D. 销售预算 11. 处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A. 销售预算 B. 资本预算 C. 成本预算 D. 现金流量预算 12. 预算目标分解从定性的角度可分为() A. 预算控制标准 B. 预算控制尺度 C. 预算控制维度 D. 预算控制指标 13. ()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A. 战略计划 B. 战略规划 C. 战略目标 D. 年度经营计划 14. 通过预算编制可以进行() A. 事前控制 B. 事中控制 C. 事后控制 D. 全程控制 15. 预算的决策机构是() A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门 16. 财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是() A. 杜邦财务分析体系 B. 帕利普财务分析体系 C. EVA旨标分解体系

全面预算管理的五大模式

全面预算管理的五大模式 全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。本文认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。 一、资本支出预算管理模式 从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。 从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。 二、营销费用预算管理模式 从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。 资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内

全面预算管理随堂练习

全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本 10、20世纪80年代初期西方的（A）理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用。A．管理会计；B．作业基础预算；c．战略预算；D．预算管理 11、预算控制系统的功能是（ABCD）。 A．设置目标；B．配置资源；C．控制业务；D．考评业绩；E．激励 12、预算控制系统是围绕既定目标全面整合（ABDE）的一种企业控制工具。 A．业务流；B．资金流；C．财务流；D．信息流；E．人力资源流

沃尔玛全面预算管理

沃尔玛的预算管理模式分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。向顾客提供超一流服务的新享受。“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受 二、全面预算管理模式的基本概念及四种模式 （一）以销售为核心的全面预算管理模式 以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。在考核时以销售收入作为主要指标。 该模式主要适用于如下企业：以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。还有一类即季节性经营企业。其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。 （二）以利润为核心的全面预算管理模式 这种模式下，利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。 该模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业或是大型企业集团的利润中心。其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能引发短期行为；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。 （三）以成本为核心的全面预算管理模式 此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。 以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。其优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成本速度。 缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。（四）以现金流量为核心的全面预算管理模式

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

全面预算管理模式

全面预算管理模式

全面预算管理模式 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

2014年东财《全面预算管理》在线作业三带答案

2014年东财《全面预算管理》在线作业三 试卷总分：100 测试时间：-- 一、单选题（共15 道试题，共60 分。） V 一、单选题（共15 道试题，共60 分。） V 1. 预算目标分解从定性的角度可分为（） A. 预算控制标准 B. 预算控制尺度 C. 预算控制维度 D. 预算控制指标 满分：4 分 2. 财务预算又称为( ) A. 全面预算 B. 业务预算 C. 辅助预算 D. 总预算 满分：4 分 3. 1922年( )一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管 理理论开始形成 A. 《预算控制》 B. 《预算与会计法案》 C. 《工业成本计算》 D. 《企业经济计划——商业协调》 满分：4 分 4. 预算管理产生于( ) A. 美国 B. 英国 C. 法国 D. 日本 满分：4 分 5. 下列各项中，能够集中反映财务决策结果的专门预算是( )

A. 日常业务预算 B. 特种决策预算 C. 财务预算 D. 责任预算 满分：4 分 6. 目标内调整的审批机构是( ) A. 股东大会 B. 董事会 C. 预算管理委员会 D. 各级责任中心 满分：4 分 7. 特种决策预算中往往被纳入业务预算体系的是( ) A. 经营决策预算 B. 长期决策预算 C. 资本支出预算 D. 制造费用预算 满分：4 分 8. 从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A. 财务业绩 B. 非财务业绩 C. 经营业绩 D. 管理业绩 满分：4 分 9. 在整个内部控制体系中，( )是核心和关键 A. 董事会控制 B. 管理控制 C. 会计控制 D. 法规控制 满分：4 分 10. 处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点

全面预算管理模式的选择与影响

全面预算管理模式的选择与影响 在企业的运营过程中普遍会采用预算管理来控制企业的运营成本并调整企业的管理工作，但是随着国家经济的不断发展并对企业的管理要求提高，企业过去使用的预算管理由于不够适应现阶段企业的发展而陷入作用不佳的困境。全面预算管理是在一般预算管理的基础上发展起来的管理工作，根据不同的工作目的来进行相应的预算管理工作，比原来的预算管理更加全面有效。但是全面预算管理具有多种模式，企业在选择时需要根据各个模式的特点以及具体作用来综合考虑，选择适合企业自身发展需求的全面预算管理模式并推动企业进行更良好的发展工作。 1全面预算管理的主要模式及特点 1.1以现金流为重点的管理模式。全面预算管理中的一个重要模式是以现金流为重点展开的，企业在进行该方面的预算管理工作时需要根据企业年度的资金收支目标来进行管理工作，同时结合企业各个时间的工作项目以及相应的现金流预算指标来细化各个时期的预算工作。企业需要制定以现金流入和流出为重点的预算方案，并由预算管理部门计算涉及的现金流量，尽可能地控制好企业与现金流有关的工作。该方面的工作适合日常运营资金周转较为紧张的企业，可以以现金流为着眼点进行控制。1.2以目标利润为重点的管理模式。利润对于企业来说极为关注，以目标利润为基础展开的全面预算管理是很多企业采用的一种工作方式。该方面的预算管理是通过具体的目标利润数额来开展具体的工作，通过对企业的盈利环节和利润指标来分配的预算管理工作，覆盖企业的各项运营工作并尽可能实现企业的利益最大化。在预算管理的执行过程中企业需要提高自身的毛利润收入并合理地控制企业的运营成本，最终达到企业的实际利润最高，并在提高企业利润的过程中增强企业的运营能力和盈利能力。1.3以成本为重点的管理模式。运营成本是企业经营中需要考虑的另外一个关键因素，因此全面预算管理同样有侧重于成本的工作模式。在进行预算管理工作之前需要确定该时期企业的成本数量，根据对企业在运营中资金投入环节的研究并设定相应的成本指标来反映企业的成本状态，结合企业的发展规划来设定以成本控制为主的预算管理方案。在预算方案的应用过程中约束企业的成本投入，并需要与各个时期的成本投入以

浅论全面预算管理模式的选择

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0010809578.html, 浅论全面预算管理模式的选择 作者：傅永瑶 来源：《时代金融》2012年第09期 【摘要】本文通过对企业核心竞争力生命周期不同阶段特点和全面预算管理模式的分析，探讨处于核心竞争力生命周期不同阶段的企业全面预算管理模式的选择，实现核心竞争力的提升。 一、全面预算管理内涵 全面预算反映的是企业未来某一特定期间的以实现企业的目标利润而编制的生产、经营的财务计划，包括经营预算和财务预算。全面预算管理系统对企业的发展起着巨大的推动作用，是企业内部管理控制的主要手段。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能，全面预算管理在企业内部控制中发挥着日益重要的作用。 二、全面预算管理与企业核心竞争力关系 企业实行全面预算管理的目标根据自身的情况各有不同，有的企业是为了提升战略管理能力，有的企业是为了进行有效的监控和考核，还有的企业是为了提升收入、节约成本。但是总的说来企业全面预算管理的最终目标是为了提升企业的核心竞争能力。核心竞争力从实质上来讲就是培养企业的一种长期竞争力。长期竞争力的形成与企业战略管理密不可分，而全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，从技术层面为企业核心竞争力形成提供支持。 三、企业核心竞争力的生命周期 核心竞争力生命周期的产生，从企业内部而言是由于企业技术生命周期与组织生命周期的划分所导致的；从企业外部而言是由于产业动态的演化所导致的，企业自身生命周期与市场竞争变化必将影响到企业核心竞争力生命周期的变化。三者的互动关联引致了企业核心竞争力生命周期的产生。因此企业核心竞争力的生命周期也可比照企业生命周期理论分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。 四、全面预算管理方式选择 处于核心竞争力不同阶段的企业应该选择怎样的全面预算管理方式促进自身核心能力的跃迁是企业所面临的艰巨任务。 （一）初创期 企业核心能力的初创期，是企业生命周期的初始阶段。处于初创期的企业，面临着不成熟的技术风险、能否准确识别和定位核心能力的风险以及管理风险。产品刚刚进入市场，消费者

企业全面预算管理模式分析

企业全面预算管理模式分析 发表时间：2018-03-06T16:20:20.950Z 来源：《防护工程》2017年第30期作者：卢子泷 [导读] 随着经济的发展，社会的进步，企业得到了较好的发展。企业在实际发展中，会依据市场需求以及自身情况。 金诚信矿业管理股份有限公司北京 101500 摘要：随着经济的发展，社会的进步，企业得到了较好的发展。企业在实际发展中，会依据市场需求以及自身情况，进而制定出相关发展战略，在一定程度上讲，企业预算是战略实施的重要保证。企业进行预算管理，能够促进企业升级软硬件。因此，在新的形势下，科学的预算管理能够确保企业良好运行。对于企业全面预算管理来讲，是一种科学的预算管理制度，其管理范围包含了较多内容，对企业全面预算管理进行有效学习，能够优化企业预算管理系统。 关键词：企业；全面预算管理；具体分析 在企业经营活动中，预算是其重要性环节。企业全面预算主要是企业管理者利用管理以及决策方案，进而确保企业全面发展。在企业全面预算管理中，“全面”表现在企业在全面预算过程中，需要所有部门的参与，进而对企业部门进行有效协调，将资金以及材料等进行全面分配，同时给予部门一定的管理以及经营权利，这样才能促进企业有效发展。在新的形势下，只有对全面预算管理一定的认识，才能确保企业预算过程更加细致，预算结果更加科学。本文将针对企业全面预算管理模式进行针对性探讨。 一、全面预算管理概述 对于全面预算管理来讲，是企业集权管理的一种方式，同时也是企业内部管理的主要内容。合理的全面预算管理，不仅能够促进管理效率的提升，同时还能加强企业内部的沟通交流。在企业预算管理中，作为企业管理者为了完成经营管理目标，进行的一些管理决策。另外，全面预算管理决策应以企业内部部门为基础，对资金以及业务和信息进行全面整合，给予一定的授权以及分权，最终对资金进行配置。不仅能对企业经营状况进行改善，同时还能促进企业全面发展。企业的全面预算管理，需要企业部门人员的积极参与。 相对而言，企业全面预算管理，能够为企业战略管理的实施，提供相关的基础。同时还能将企业价值链和供应链等进行全面整合，最终促使企业战略的实施。另外，在全面预算管理中，能够为企业管理者提供一定的参考依据，同时利于对管理层履职情况进行考核，对企业管理者的奖惩具有重要的推动作用。便于管理者发现管理面临的问题，以便进行针对性管理，进而促进企业全面发展。 二、全面预算管理特点 （一）全面性 具体而言，对于企业全面预算管理自身的全面性，主要体现在全程性以及全员性和全方位之中。在全面预算管理中，涉及企业多个部门，需要企业人员的全面参与。另外，全面预算管理中的全程性，主要是预算管理中的活动，从起初编制以及执行控制，到最终的分析考核等相关环节，会融入公司经营管理之中。在全方位中包含了较多内容，其中经营预算以及筹资预算和财务预算都是其中重要内容。 （二）战略性 对于全面预算管理的具体实施来讲，应以企业发展战略为基准，而管理内容是企业资源的一种配置利用。企业全面预算管理应与企业发展战略相吻合，进而才能促进企业的全面发展。 （三）系统性 在全面预算管理系统性中，包含了两方面内容，一种是横向系统性，另一种是纵向系统性。横向系统主要是企业全面预算管理在实施中，应将企业部门工作进行有效整合，同时相互影响。假如部门预算任务没有完成时，会造成企业部门预算目标完成也存在着困难性。而全面预算纵向系统主要是预算编制以及执行等环节的衔接，最终组成了有机整体。在一定程度上讲，依靠环节间的联系，组成了预算目标体系。 三、当前企业全面预算管理面临的现状 （一）缺乏预算意识 在企业财务管理中，虽将全面预算管理融入其中。但从当前企业财务以及预算管理看，预算还停留在财务预算以及报表上报时期，还没有实现全面预算管理要求。究其主要原因，是因为一些企业意识到全面预算管理的价值作用，但在执行中，领导以及员工对其缺乏认识。例如：对于企业预算小组，归属于财务部门，对预算负责人员仅仅有两名。在一定程度上讲，由于在全面预算管理上缺乏一定的认识，进而导致员工在预算管理上，局限在预算编制以及上报等工作之中，对其他部门预算情况缺少了解。 （二）编制方法具有不科学特征 企业进行全面预算管理应以建立全面预算管理体系为基准。在当前形势下，企业在编制财务预算时，其工作中心仍侧重于财务预算，在编制中，对经营预算以及专项预算缺乏了解。相对而言，由于预算管理缺乏科学预算。企业预算在实际执行中，造成预算执行能力十分薄弱，同时部门参与度较低，部门之间没有有效的协调。 对于财务预算来讲，主要是由企业财务部门进行负责的，其预算编制方式具有单一性，主要是参考部门对上年度同期数据进行相关调整。由于对生产经营部门缺乏理解，预算在进行编制中，经常受到一些因素的影响，进而对企业发展造成不利影响。 四、企业全面预算管理体系构建策略 （一）对全面预算管理具有正确认知 对于全面预算管理来讲，是一种科学化手段，能够帮助企业管理工作具有高效性，促进企业快速发展。因此，作为员工应对全面预算管理具有正确认识，打破原有的固定思维，意识到企业进行全面预算管理的重要性，促使员工深入到企业中来，同时落实相关制度。 （二）构建全面预算管理环境体系 对于企业来讲，要想确保全面预算管理模式的实现，应建立良好的企业管理环境。在全面预算管理环境体系中，包含较多内容，其中企业文化体系以及制度体系等都是其中内容。企业在构建预算管理环境体系上，应确保制度体系以及文化环境体系的有效进行。企业的实际管理不能仅仅依靠人，应将人与人之间的关系进行有效处理，还应将人力资源以及规范制度之间的联系进行全面处理。

全面预算管理的模式类型

全面预算管理的模式类型 高顿网校友情提示，最新白山注册会计师协会网上公布相关全面预算管理的模式类型等内容总结如下： 全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。笔者认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。 一、资本支出预算管理模式 从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。 从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。 二、营销费用预算管理模式 从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。 资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。 三、成本控制预算管理模式 从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。 资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市

第一讲：全面预算管理模式解析

第一讲：全面预算管理模式解析 01 预算和全面预算管理 02 预算管理模式 Chapter.1.预算和全面预算管理 预算长啥样？ 项目预算构成预算值预算责任单位预算实现路径 预算可行 性 收入 来自A客户 1000万 元 市场部、生产部、营销 1部 零售+15% 来自B客户 5000万 元 市场部、生产部、营销 2部 定制生产持平来自C客户 9800万 元 市场部、生产部、营销 1部 批发、分销+5% 成本 Ⅰ型产品 9560万 元 采购部、生产部、仓储 部集中采购、分包、新材料开 发、JIT管理 单耗-12% Ⅱ型产品 3870万 元 采购部、生产部、仓储 部 单耗 +8.7% 管理 费用 详见管理费 用明细表 520万 元 各部门费用管控+2.5% 销售 费用 详见销售费 用明细表 890万 元 市场部、营销1、2部营销效能提升+5% 财务 费用 详见财务费 用明细表 56万元 财务部、采购部、营销 部、市场部 收款提升、付款控制—— 资本 支出 详见资本支 出明细表 1250万 元 生产部、采购部产品生产需求+56% 预算长啥样？ 收入实现76亿元，净利润达到3.6亿元，自由现金流超过9800万元

毛利率16.5%，市场占有率（存量）70%以上，新增市场增速8% 什么是全面预算管理之“全面”？

什么是全面预算管理之“预算”？ 如何让大家心往一处想，劲往一处使？ 如何保证公司的意愿转化为员工的意愿？ 如何让庞大的组织集中完成关键任务？ 如何确定经营、管理资源的分配规则？ 什么是全面预算管理之“管理”？ Chapter.2.预算管理模式 基于经营导向视角的预算管理模式 以销售为核心的预算管理模式 核心逻辑——以销定产 根据销售预测确定销售预算 根据销售预算预测生产预算（基于存货的变化） 根据生产预算预测采购、成本、费用、现金、供应、生产等具体预算内容最终汇总归集为资产负债表、利润表和现金流量表预算