14. 如何搭建适合本公司的绩效管理体系

如何搭建适合本公司的绩效管理体系？

——陈丽娜

大家好，我是陈丽娜。有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化工作和淘宝网政委。今天来给大家分享一下，如何搭建适合本公司的绩效管理体系，如何让绩效管理体系能有效落地。

在人力资源管理各个模块中，绩效管理是比较难啃的一块硬骨头。虽然之前有文章说绩效考核“害死”某某公司，也有公司说取消绩效考核，比如像小米的雷军之前在公开场合说小米要去绩效，无绩效考核，其实小米还是有绩效考核的，而且是一年两次。所以，回到现实，绝大多数的公司还是实行绩效考核，作为HR，还是得啃这块硬骨头。应该说，绩效考核或绩效管理本身没有对错，其目的是激发个体的工作热情，提高个人的能力和素质，从而达成组织的目标，只是需要根据实际情况不断优化。从实际操作的经验看，“评价什么，就会得到什么”，绩效管理告诉员工什么是公司需要和鼓励的，什么是公司摒弃和反对的，有很强的导向性；所以，需要根据公司的特点，设计适合的绩效体系。

那如何搭建适合本公司的绩效管理体系呢？

（1）首先，要根据不同的组织战略来搭建绩效管理体系。

绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点，因此，只有内部达成一致的战略方向后，绩效管理才有意义。所以，当公司CEO或高管向HR提出，希望在公司开始实施绩效考核，咱们可别着急出方案。需要先确认，公司的战略是否清楚？CEO 和高管团队是否达成一致意见？各个部门对本部门的核心战略计划是否能清楚表达？

在战略清晰一致的前提下，我们要看，公司的战略驱动类型是什么，是销售驱动，产品驱动，还是技术驱动，不同的战略驱动类型，绩效管理体系的设计也不同。

首先是考核内容不同，对于销售驱动型的公司，核心指标就是销售业绩，在制定绩效指标的时候，重点就是根据所销售的产品或客户类型，制定销售目标。而对于产品或技术驱动型的公司，绩效考核的内容要相对复杂一些。比如同样在阿里，不同的事业部业务战略不同，其绩效考核的侧重点也不同。像B2B的中国供应商和诚信通团队，是典型销售导向，绩效考核就是以个人或团队的业绩销售额为主导核心，包括新签和续签，而淘宝则是平台运营导向的，不仅考核成交额，同时还要看行业市场发展、商家成长、客服率等等。对于以技术为导向的研发技术中台，其考核的内容就会侧重技术创新性和通过技术带来的商业价值等。

其次，考核周期不同，对于销售驱动的公司，不仅有全年度和半年度，还会有季度，月度的考核排名；而技术驱动的公司，月度考核就会太短，半年度是相对合适的。

最后，考核结果的运用不同，在销售型团队，对于绩效优秀者，提成奖励，奖金是最立竿见影，徘徊在末位者则会较快被淘汰，通过绩效管理实现人员的快进快出。而在技术团队，对考核优秀者，奖励股票期权是很重要的手段，而且内在激励同样重要，比如技术项目的挑战性，在技术领域的领先性，技术的运用场景等；对于表现不佳者往往也不会快速淘汰，还会给予机会，会有更大的宽容度，允许试错和冒险。

（2）其次，要根据不同公司企业文化来搭建绩效管理体系。

绩效管理体系的建立需要企业文化这一“软环境”的支持，企业文化影响着绩效体系的建立和实施效果，很多成功的企业，其企业文化里面往往都包含高绩效文化的因子。而无论哪种绩效体系，其共同点都是结果导向，因此，如果在一家没有结果导向文化氛围的公司里面，是难以推行绩效管理的。

绩效管理体系的搭建，需要结合不同企业文化特点。比如大家最近关注比较多的OKR，假如在一个强自上而下导向的公司实行，必死无疑，为什么呢？因为实行OKR需要至少50%的目标是自下而上来制定的。而在较强自上而下企业文化的公司，无论是绩效目标设定还是绩效打分，往往是上级说了算，员工只有接受。而在鼓励创新文化的公司，往往重视员工自主性，在绩效目标设定、打分等，员工都会有较大的发言权。

同时绩效考核也会反作用于企业文化，促进企业文化的形成和沉淀。比如阿里的绩效考核，一直是业绩和价值观各占50%；而且对价值观表现用分数逐条解释。通过这样的绩效体系，强化了价值观的重要性，并帮助大家形成统一的行动准则。再比如Google，在早期就开始引入OKR，一直到现在，OKR自身的透明，快速反应，目标挑战性等特点也沉淀成为Google发展的重要基因。

（3）最后，需要根据业务和组织的不同发展阶段搭建绩效管理体系。

绩效管理体系需要符合业务和组织的发展需要，帮助组织实现目标；在公司的发展过程中，绩效管理也是组织诊断，团队学习，业绩提升的工具，而不仅仅是奖惩的依据。按照企业的生命周期，组织的发展阶段可以分为起步期，发展期和成熟期。

第一个阶段：在企业的初创阶段和起步期，往往是从单一产品、单一市场进行突破，这个时候企业的组织形态比较简单，往往就是一个核心人员带着几个人集中突破某一个模块比如研发或市场。这个阶段的绩效管理简单好用即可，甚至可以说谈不上正式的绩效管理。重点就是聚焦核心的阶段性目标，比如市场销售额数字变化，或用户拓展的数量等。同时考核周期是比较短的，不仅仅是季度，月度，甚至每周的数据变化都会被关注。通过聚焦绩效的关键指标，有利于聚焦全公司的核心资源来集中突破；同时能很直观的了解公司是否正常运转，是否将商业模式走通，团队核心人员的能力行不行。在这里，可以和大家分享一下阿里赚一块钱的故事。

阿里是1999年成立，在2000年，2001年也就是公司成立的头两三年，发展挺艰难，一直在亏损，一直到2002年初开始有盈利的曙光，当时马云提出，2002年阿里要赚一块钱。赚一块钱更像一个口号，背后的意义就是当前公司的核心目标就是要实现收支平衡。因为有这个聚焦的目标，全公司上下努力的方向明确，大家劲往一处使，销售努力多卖产品，后台部门努力节约费用，结果一年下来实现全年收支平衡，年底还有盈利，当然不止一块钱。当时外界关于阿里是否能挣钱的争议也有了答案，证明了阿里的模式是走得通的。马总在年初提出的赚一块钱的目标真的是起到了很大的作用。

第二个阶段：在企业的发展和成长阶段，这个时期公司的产品，市场会逐渐多元化，人员组织规模也在扩大；相比较早期的单打独斗，更加依赖团队之间的配合，在组织形态上开始有了相对明确的部门分工。在这个阶段，需要逐渐建立和完善公司的管理体系，其中核心的就是绩效体系，用绩效管理助力公司发展。这个时期绩效考核重点是业绩的关键指标与同行的标杆或对手比较，考核的内容也会逐渐丰富，除了核心的市场销售指标外，还要考虑财务健康指标，客户满意度等。除了单个部门的业绩产出，还要考虑跨部门的团队协作。因此，在常见的绩效管理工具中，可以选择KPI的绩效考核体系，而且可以逐渐引入360度的周边绩效考核。需要注意的一个点就是，这个阶段所逐渐形成的企业文化对公司以后的企业文化的成型有很大的影响，而绩效文化又是其中的最核心影响因素，因此，绩效考核不仅仅要追求结果，同时需要关注过程，有时过程中的关键事件会奠定公司的核心价值观形成。

这里，想到了海尔砸冰箱的故事。1985年，时任海尔冰箱厂厂长的张瑞敏接到了用户来信，说海尔冰箱存在质量问题，在答复了消费者问题后，张瑞敏带人进入厂里将所有未出厂的冰箱检查了一遍，结果发现有七十多台冰箱存在不同程度的问题。张瑞敏问大家怎么办?多数人提出，冰箱虽有问题但不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!通过这件事情，大家对张瑞敏提出的“有缺陷的产品就是废品“的话刻骨铭心的理解和记忆，砸冰箱事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，同时树立了严格的质量意识和市场意识，为海尔后来的发展奠定了牢固的基础。

第三个阶段：当企业进入成熟期，在组织形态上会逐渐形成集团和各个事业部，集团集中权力，整合资源，这个时候组织架构往往以矩阵为主导。经过多年的发展，市场和业务都比较成熟，行业和公司也逐渐积累沉淀出一些业务指标，作为持续的衡量指标，来衡量企业的稳健发展程度，这时绩效考核的指标也会比较成熟，比如业绩增长达成率，财务利润率，客户满意度等。从工具的选择来看，这个时候基于BSC（即平衡记分卡）的绩效体系比较合适的。在这个过程中，企业往往也会面临需要寻求突破，成熟的绩效体系可能会与个别业务发展出现一定的矛盾，需要对个别部门的绩效管理进行调整，需要容忍过错，鼓励冒险，以适应创新业务的发展需要。

现在，还有一个趋势，无论企业是处于初创期还是成熟期，出现越来越多需要打破部门进行快速作战的任务项目型组织，尤其以互联网为典型，即以临时项目为载体，聚合一群跨部门的人员，快速的集中突破。召之即来，来之能战，战后解散。这个时候，企业过往的绩效管理体系往往会受到挑战，矩阵与横向项目交叉，考核内容怎么定，考核打分谁来打各占多少百分比，考核结果的运用谁更有话语权，考核的周期多长等，相信很多HR都有遇到过类似的情况。对于这类的项目型的绩效考核，MBO（即目标管理）和OKR提供了很好的解决思路，即更多的以项目任务中的目标达成情况，关键结果和行动的完成进度来进行考核，绩效管理也要快速迭代，以匹配业务发展的需要。

最后有一点大家需要重视的，就是无论企业在什么发展阶段，公司的战略或文化如何，绩效管理一定不要做的太重，实际流程操作能简单就简单。回到根本，绩效管理体系是要服务于组织的战略需要，如果能用较轻的方式方法来达成，咱们就不要搞那么复杂，宁愿咱们HR在设计阶段累一些，想的多一些，方案多修改几遍，最后做出来比较轻而且灵动的绩效管理体系，让管理者和员工使用起来不累。

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

14. 如何搭建适合本公司的绩效管理体系

如何搭建适合本公司的绩效管理体系？ ——陈丽娜 大家好，我是陈丽娜。有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化工作和淘宝网政委。今天来给大家分享一下，如何搭建适合本公司的绩效管理体系，如何让绩效管理体系能有效落地。 在人力资源管理各个模块中，绩效管理是比较难啃的一块硬骨头。虽然之前有文章说绩效考核“害死”某某公司，也有公司说取消绩效考核，比如像小米的雷军之前在公开场合说小米要去绩效，无绩效考核，其实小米还是有绩效考核的，而且是一年两次。所以，回到现实，绝大多数的公司还是实行绩效考核，作为HR，还是得啃这块硬骨头。应该说，绩效考核或绩效管理本身没有对错，其目的是激发个体的工作热情，提高个人的能力和素质，从而达成组织的目标，只是需要根据实际情况不断优化。从实际操作的经验看，“评价什么，就会得到什么”，绩效管理告诉员工什么是公司需要和鼓励的，什么是公司摒弃和反对的，有很强的导向性；所以，需要根据公司的特点，设计适合的绩效体系。 那如何搭建适合本公司的绩效管理体系呢？ （1）首先，要根据不同的组织战略来搭建绩效管理体系。 绩效管理是战略落地的工具，实现组织战略目标是绩效管理的根本出发点，因此，只有内部达成一致的战略方向后，绩效管理才有意义。所以，当公司CEO或高管向HR提出，希望在公司开始实施绩效考核，咱们可别着急出方案。需要先确认，公司的战略是否清楚？CEO 和高管团队是否达成一致意见？各个部门对本部门的核心战略计划是否能清楚表达？ 在战略清晰一致的前提下，我们要看，公司的战略驱动类型是什么，是销售驱动，产品驱动，还是技术驱动，不同的战略驱动类型，绩效管理体系的设计也不同。 首先是考核内容不同，对于销售驱动型的公司，核心指标就是销售业绩，在制定绩效指标的时候，重点就是根据所销售的产品或客户类型，制定销售目标。而对于产品或技术驱动型的公司，绩效考核的内容要相对复杂一些。比如同样在阿里，不同的事业部业务战略不同，其绩效考核的侧重点也不同。像B2B的中国供应商和诚信通团队，是典型销售导向，绩效考核就是以个人或团队的业绩销售额为主导核心，包括新签和续签，而淘宝则是平台运营导向的，不仅考核成交额，同时还要看行业市场发展、商家成长、客服率等等。对于以技术为导向的研发技术中台，其考核的内容就会侧重技术创新性和通过技术带来的商业价值等。 其次，考核周期不同，对于销售驱动的公司，不仅有全年度和半年度，还会有季度，月度的考核排名；而技术驱动的公司，月度考核就会太短，半年度是相对合适的。 最后，考核结果的运用不同，在销售型团队，对于绩效优秀者，提成奖励，奖金是最立竿见影，徘徊在末位者则会较快被淘汰，通过绩效管理实现人员的快进快出。而在技术团队，对考核优秀者，奖励股票期权是很重要的手段，而且内在激励同样重要，比如技术项目的挑战性，在技术领域的领先性，技术的运用场景等；对于表现不佳者往往也不会快速淘汰，还会给予机会，会有更大的宽容度，允许试错和冒险。

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

某某公司绩效管理体系

为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。

1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

公司绩效管理体系

公司绩效管理体系 1

2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2

三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3

公司绩效管理体系设计方案

公司绩效管理体系 设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升

3. 岗位调动 4. 员工培训

建立绩效管理体系,全面提高组织绩效doc 17页

建立绩效管理体系，全面提高组织绩效(doc 17页)

目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查····················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策····················7~11 八、对策实施····················12~13 九、检查及效果···················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．． 的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．． 与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

公司绩效管理体系设计方案

国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；

某某公司完整的绩效考核体系

绩效考核体系设计方案

目录第一章：总则 第二章：考核对象 第三章：考核目的 第四章：考核原则 第五章：考核用途 第六章：考核内容 第七章：考核方法及程序 第八章：起诉及处理 第九章：附则 附录一设计部考核表 附录二注塑部考核表 附录三工程部考核表 附录四采购部考核表 附录五后勤部门考核表 附录六生产部考核表 附录七部门的考核表 附录八员工考核申述表 附录九员工考核申述记录表

1总则 1.1为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，现依 据先进的考核方法，并结合公司实际情况，特制定本方案。 2考核对象 2.1本方案适用于某某公司各部门全体人员（除一线操作工）。 3考核目的 3.1通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体 绩效，实现公司发展战略； 3.2建立良好的公司价值评价表，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价 值，形成良性循环； 3.3基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持 续地改进工作； 3.4通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 4考核原则 4.1以提高员工绩效为导向； 4.2定性与定量考核相结合； 4.3公平、公正、公开。 5考核用途 5.1薪酬分配； 5.2职务调动； 5.3岗位调动； 5.4员工培训。 6考核内容 6.1考核方式： 采取“KPI+360”方法 6.2考核标准。 6.2.1部门月产值、年产值 6.2.2客户投诉、客户因质量问题流失 6.2.3按计划时间完成工作任务 6.2.4工作过程中的各项成本的控制 6.2.5沟通、判断和决策能力； 6.2.6计划和执行能力； 6.2.7知识能力； 6.2.8执行能力； 6.2.9学习能力等。 6.3加减分项（附加项） 6.3.1加分项： 6.3.1.1对公司发展战略提出合理化建议的数量； 6.3.1.2为公司节约成本，或对公司财产保护等。 6.3.2扣分项： 6.3.2.1没有达到公司规定任务； 6.3.2.2工作态度不良；

绩效管理体系设计方案

企 业 绩 效 管 理 体 系 第一章制定的目的 第二章目标 一、企业层面 二、部门或团队

三、个人 四、总结 第三章绩效考核 一、考核对象 二、考核目的 三、考核原则 四、考核用途 五、考核内容 六、考核方法及程序 七、考核实施 第四章结果反馈与分析 一、绩效改进 二、薪酬奖金分配 三、员工职业发展 四、其他应用 第一章制定的目的 绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。

第二章目标 一、企业层面： 企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。 二、部门或团队 部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。 三、个人 个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。 四、总结 我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建