指挥部项目管理模式改进建议
指挥部项目管理模式改进建议
根据《关于报送工程项目管理建议的通知》（司办电[2011]14号）精神，我公司认真组织工程项目研讨会，对目前指挥部（经理部）管理模式下的工程项目运行情况进行认真分析总结，并提出改进建议，现总结汇报如下：
一、指挥部（经理部）管理模式的项目运行情况分析
1.优点：
⑴发挥督促检查和现场指导作用。指挥部（经理部）不定期对项目部（分部）施工安全、质量及文明施工情况进行监督检查，有利于过程控制。现场施工中遇到塌方、溶洞、高瓦斯、偏压等技术难题，指挥部（经理部）及时联系专家现场指导，帮助制定解决方案，能够有效弥补项目部（分部）专业性人才缺乏的不足，做到局内资源共享，加快解决问题的速度。
⑵发挥协调作用。对于信誉评价工作以及项目部（分部）协调未解决的征地拆迁、施工图纸等难题，指挥部（经理部）能够帮助项目部（分部）与业主、监理、设计院等相关单位协调联系，有效的减少项目部（分部）的协调压力。局内各子公司项目部（分部）之间，能够通过指挥部（经理部）协调达到密切配合、团结一致，避免内耗和互相冲突。验工计
价方面，指挥部（经理部）有专门的机构统一对业主进行验工计价，也有效的减少了项目部（分部）与业主的协调工作量。
⑶发挥物资集中采购平台的积极作用。指挥部（经理部）集中采购，可获得一定的规模效益，有效降低采购和物流成本，易于稳定与供应商的关系，实现有效最佳的长期合作；可以在内部进行资源配臵，缓解物资供需紧张的矛盾，并能够帮助项目部（分部）解决物资管理人员紧缺、经验不足等实际问题，在一定程度上提高了工作效率。
⑷“哈达模式”使子公司成本压力减小。以指挥部（经理部）为成本管理中心的指挥部（经理部）管理模式，能够减小子公司的成本压力，使子公司专心搞好项目管理。
2.存在的问题：
⑴策划深度不够，影响各项工作的开展。项目部（分部）进场后重点做好项目筹备工作，无时间自行策划，基本按照指挥部（经理部）的策划内容开展工作。因此，指挥部（经理部）的策划深度，将影响各项工作的顺利开展。比如：成渝项目经理部为节约成本，在项目策划时取消了一个拌合站建设，目前砼供应紧张，严重影响了我公司分部的施工生产，损失较大。
⑵成本管理工作存在一定的差距。因指挥部（经理部）成本管理制度不够完善，管理目标及各类费用的分劈和承担
不太明确，分劈时间耗用太长；变更索赔方面，指挥部（经理部）基本未发挥指导作用，均由项目部（分部）独立进行，使整体成本增加；架子队与劳务分包管理工作同时进行，加大了项目部（分部）合同、验工计价及资金拨付等工作量，同时存在较大的审计风险。
⑶物资设备集中采购的优势不尽如人意。A.物资公司集中供应的大宗材料提取业务费率偏高，造成项目部（分部）利益流失；B.当出现资金紧张或各项目部（分部）集中要求供料的情况，供应进度滞后；C.项目部（分部）零星用料计划基本无法得到响应；D.部分主材的招标供应商无备用商家，缺乏竞争；E.部分项目物资材料供应或设备代购价格偏高。成渝项目的柴油价格高出市场价格约6.7%（市场单价：7.65元，物资公司单价：8.16元），贵广指挥部代购60型混凝土搅拌站高出市场同类产品价格近39%，增加了项目部（分部）的成本压力。
⑷执行标准不明确，主观随意性较强。
①包干费的使用，成本责任主体未明确。道路、临时用地、电力、拌合站等实行包干费。实施过程中，如出现超支或节约的情况，超支费用的承担主体及节约费用的受益者未明确，减少了项目部（分部）的自由发挥空间，降低了操作者的积极性。
②施工调剂费和激励约束费的使用不够规范。施工调剂
费和激励约束费的使用，由指挥部（经理部）统一支配，无使用标准和依据，主观随意性较强。
⑸“责、权、利”三者不匹配。指挥部（经理部）是监管单位，责任主体为子公司，而子公司项目部（分部）除能够自主确定劳务分包限价外，其余验工计价、任务分劈、变更设计等确定权均归口指挥部（经理部）管理，权利远远大于责任，员工收入也远远大于子公司收入，“责、权、利”三者不匹配，违背市场经济规律。
⑹管理层次多，人力资源浪费较大。按照目前指挥部（经理部）管理模式，配备指挥部（经理部）管理人员、项目部（分部）管理人员以及架子队管理人员将耗费较多人力，随着公司规模的扩大，人力资源将越发紧缺。
二、改进建议
1.管理模式
⑴机构设立
从提高工作效率、降低管理成本和减少人力资源消耗等方面考虑，建议将指挥部（经理部）和项目部（分部）合二为一，子公司项目部归口股份公司经理部统一管理，负责整个项目的组织、协调、指挥和控制，各子公司项目部仅作为作业层，负责具体工程项目的施工建设。
⑵任务划分
股份公司铁路任务分劈，建议集中分劈，将各子公司的
任务集中在一条或两条铁路线上，以便各子公司集中管理力量，合理利用资源，提高项目管理水平。
⑶项目策划
①建议指挥部（经理部）加强工期、成本、物资采购、风险预测、安全质量等方面的策划，项目部（分部）重点抓好项目筹备工作。指挥部（经理部）制定阶段性工期或节点目标，建议充分考虑受影响单位的意见。
②施组方案的策划方面，建议充分考虑各子公司的实际情况，对于便道和拌合站的设臵应尽量满足工程施工的实际需要。
③建议成立由指挥部（经理部）直管的中心实验室，并组织统购材料的质量抽检，减少委外试验工作和降低委外试验费用。各项目部（分部）试验室仅负责施工质量检测试验、常规的标准试验和简单的材料质量检测。
④建议所有铁路项目统一按以指挥部（经理部）为成本中心的“哈达模式”进行管理。
⑷物资设备方面
①指挥部（经理部）在代购代买有关设备时，建议充分考虑项目部（分部）的实际需求，征求项目部（分部）的意见而综合决定。
②在强化物资集中采购的同时，逐步降低直至取消物资公司的管理费。物资公司与项目部（分部）相互配合，齐抓
共管，严把物资供应质量关。
③建议建立合理的材料供应价格调整机制，最大限度的降低成本，避免效益流失。
④建议建立合格供方的备选方案，明确索赔程序并满足零星购料要求。
⑤进场材料的计量验收标准应充分考虑项目部（分部）要求,提高透明度。
2.管理责任（成本）
⑴责任成本核算的中间表格不够完善，建议增加辅助用表。
⑵公共费用的使用标准应根据实际情况予以明确。比如发生安全费用的项目部（分部）和未发生安全费用的项目部（分部）应分别制定计提标准。
⑶执行收取总承包收益管理模式的项目，建议根据项目不同有所区别，对初步测算为亏损的项目建议免除总承包收益的收取，指挥部（经理部）管理费根据项目实际情况制订切合实际的管理费费率。
⑷变更设计的审批以及与地方税务机关的协调方面，要尽量统一组织，以降低经营成本。
⑸建议降低施工现场标准化的建设成本，减少或取消指挥部（经理部）的资金代付项目，规范子公司项目部（分部）的资金管理程序，加强子公司本部的资金集中管理。
3.执行标准
建议建立健全执行标准，制定公正、明确、统一的“尺度”，做到关键环节有执行标准，责任分界有明确依据。
⑴指挥部（经理部）制定的规章制度、政策和标准要严谨、连续、透明、稳定，以便贯彻落实，提高执行力。
⑵施工便道、临时用地、电力、拌合站等包干费的分配标准要公开透明，并建立适当的激励机制。
⑶建议制定施工调剂费和激励约束费的使用标准和依据，并建立和加强监督机制，避免主观随意性。
⑷建立健全符合市场经济规律的“责、权、利”的激励约束机制。
(5)明确与施工规范相适应的施工标准，采取多种形式的技术交流和观摩，进一步加强现场的施工技术管理。
4.资源配臵
⑴根据项目大小与施工难度采取相应的管理模式，加强人力资源的合理配臵，对仅起指导和协调作用的指挥部（经理部）应最大限度地降低人员配臵，以提高效率和降低管理成本，而对于负责管理和实施的指挥部（经理部）则要加强各类资源配臵，强化管理职能，提高管理能力和水平。
⑵着力抓好队伍建设，充分发挥机构管理的作用。随着规模的扩大，熟练技术干部越发紧缺，建议广泛引进专业化人才。
二○一一年六月九日