当前位置：文档库 › 家电行业渠道设计方案

家电行业渠道设计方案

重庆科技学院

销售渠道设计课程

题目家电行业的销售渠道设计方案

学院工商管理学院

专业班级市场营销09-1

学生姓名李静学号2009442696 指导教师李远职称副教授

2012年12月30日

家电行业的销售渠道设计方案

一、设计目标

在传统的销售渠道上加以创新，设计出更加符合当前行业发展和市场发展趋势的销售渠道体系，实现更加高效、科学的渠道管理。

二、设计意义

当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。

要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。

三、家电行业渠道历史演变与现状

（一）我国家电行业营销渠道发展演变

我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售

商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。显然，在1978年以前，家电对于一般家庭而言属于奢侈品，其渠道问题也无从谈起。改革开放以后，伴随着家电业的迅猛发展，家电销售渠道也随之兴起，总体来看，可以分作导入期、成长期、成熟期三个阶段。

1.1导入期

20世纪70--80年代，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，销售能力十分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模式日渐衰退。

1.2成长期

20世纪80--90年代中后期，我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业电不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，如冰箱产品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声”“华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。同时，在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个区域市场，如新飞采用多家代理模式，格力采用独家代理模式。多家代理有利于

提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生窜贷现象，导致市场价格混乱，进而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。而独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代表还是独家代理制，这种由生产企业--代理商--批发商--

零售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。

1.3 成熟期

20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如海尔、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如在空调营销渠道方面：美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实行总代理(大户)模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。随着国美、苏宁等一批大型家电连锁企业的出现，对家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向二级市场扩张，使一些传统家电渠道如批发商、百货店面临生存问题，这一大型家电终端深刻地改变了家电营销渠道的格局。

（二）家电行业渠道管理现状--多渠道并存的家电行业销售渠道20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约：二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的销售方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显：五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对

流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电销售模式。

(1)由批发商主导的销售。传统的家电销售以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，销售的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差

异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，目前销售管理的重点是对批发商的管理。

(2)向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电销售出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过销售改变利益关系获得销售增值时，家电销售渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的合渠道。

(3)制造商建立属于自己的销售渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考销售渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的销售渠道，制造商将自有销售渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。

(4)家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建销售渠道的目的是加强企业对销售的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有销售渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来销售效率的提高，反而增大了企业销售成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探

索渠道的多重性组合与管理问题，销售走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理销售的过程来看，代理制销售确实简化了渠道流程，但从代理销售过程的管理内容而言，则增加了由销售的多重性带来的管理难度。

(5)零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电销售渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴销售渠道是这一变革的直接结果，家电销售回归到最简单的渠道模式：制造商--终端--消费者。

四、分析目前家电行业营销渠道模式

（一）区域多家经销商模式

经销商负责销售---一个地区内往往有几个经销商公司直接向其供货再由他们向零售商供货零售指导价由生产企业制定同时生产企业还负责协调经销价格不过并不一定能强制经销商遵守。生产企业经销商经销商零售商

零售商零售商零售商

生产企业负责促销---生产企业虽不直接向零售商供货但会要求经销商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系。一方面了解实际零售情况另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务---在这种模式中售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由生产企业承担，经销商凭借服务卡向生产企业提出申请生产企业确认后予以结算。区域多家经销商模式中生产企业保留了价格促销服务管理等工作而销售产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。

这种渠道模式生产企业对销售商控制力较强；销量提升较快；便于渠道融资。但容易导致价格混乱和窜货；渠道不稳定；容易产生渠道冲突。

这种模式产生于八十年代中期,当时市场总体形势上看是供给小于需求且生产能力及市场需求均有待进一步提升,此期间生产企业和中间商的整体利益冲突不是很大市场竞争不十分激烈,生产企业拥有出厂价格高低的制定权其工厂利润必然有保证。另一方面经销商普遍的辐射能力不强，一般以区域性为主而计划经济时代的家电经销与零售单位数量毕竟有限，他们自身或其主管部门也能很好地协调其经销产品及下游零售渠道资源，逐渐形成了各自较为稳定的固有渠道。他们对下游零售的供价也有很好的话语权其自己的利益也有相当的保证。此种模式适合于实力不是很强的家电生产企业，在其所选择的区域内采用一般为三四级市场、省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。该区域市场不被竞争对手重视竞争压力较小渠道成员的辐射能力不强但实力均衡便于生产企业控制。

（二）直供销售模式

直供销售模式指企业不通过中间经销环节，直接对零售商进行供货的销售模式。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商：在二级市场或设立销售机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从生产企业进货。其渠道的组织结构见图

九十年代中后期至九十年代末期，随着市场经济的逐步发展与完善、生产企业生产能力空前地提高。市场渐渐供大于求。厂商的冲突在此时表现十分明显。一方面，经销大户的销售在生产企业占有举足轻重的地位，其谈判的天平必然不公。经销商一味地追求量的增长，再增加和生产企业继续谈判的砝码。其结果，产品要经过很多道转手仍到不了消费者手中．产品的“窜货”现象十分严重。生产企业的价格体系被彻底地打乱，后期的产品销售受到严重的影响。另一方面，零售终端急切盼望能从生产企业直接进货，以拿到更底的价格。显然，生产企业不希望自己限制或减少经销大户，以较低的成本进入到急需其产品的零售百货商场、家电商场。生产企业急需寻找新的出路，彻底改变过去的操作模式。生产企业迅速扩大其销售队伍，直接面向零售终端，设立商场店中店或专柜、甚至是直营专营店或特许专营店，直接向零售终端大量派驻促销员。此阶段，生产企业更加重视品牌建设，无论是全国性和地方性的电视、电台媒体，还是报纸、都是宣传的首先之地。同时，终端的形象展示尽善尽美、促销活动层出不穷、降价之风此起彼伏。零售商场逐渐占据“主角”，“终端制胜”的呼声越来越高。在这种市场环境下，产生了直供销售模式，这是生产企业自营渠道的～种模式。目前，采取直供销售模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且生产企业的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适，企业采取此模式应慎重考虑。

（三）区域总经销商模式

生产企业生产企业分支机构专卖店大卖场大商场零售商分销机构专卖店零售商

渠道结构：

（1）经销商负责销售管理促销及售后服务。总经销商根据市场状况选择生产企业开发出的相关产品制定所处区域的批发和零售价格政策管理生产企业在该区域的产品销售。

（2）生产企业负责制造产品及制定销售目标。在实行总经销的地区生产企业同经销商协定销售目标和零售价格后几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理销售以及处理一些突发事件大大减少了市场压力能够专心于产品生产制造这一环节。

该模式由于每个区域只有一家总经销商因此生产企业在发货价格控制做终端市场广告促销等方面相对于采用多家经销商模式来说比较容易管理。厂商关系密切；财务风险降低；便于零售价的控制和维持能防止区域间的窜货现象；利于迅速扩大销售额；快速渠道融资。缺点是这种模式是生产企业易失去主导地位；渠道出现纵向冲突；不利于品牌建设；市场覆盖率有限；销售不稳定；生产企业利润较少。

区域总经销商模式产生在于九十年代初期，这个时期家电市场在高速增长但总体状况仍然是供小于求。生产企业逐步依赖一些经销大户价格政策随着经销量的扩大而优厚，但销售方式仍以经销为主。家电的生产技术已被生产企业很熟练地掌握，生产能力与市场需求均在快速增长同时品牌已显得日益重要。老百姓对生产企业

独家经销商零售商零售商二级批发商

二级批发商零售商零售商零售商

零售商

家电知名品牌已经有所了解，商场的名牌家电更是供不应求。对于一些品牌较小实力较弱的生产企业没有足够的营销实力只能依靠较大的经销商来销售他的产品让出自己的利益来占领市场。此种模式适合于实力不强的家电生产企业在自己的次要市场区域采用生产企业选择优良经销商的同时可以适当控制经销商销售产品占企业的份额在厂商互相依靠的基础上占主导地位。

（四）厂商股份合作模式渠道结构：

厂商股份合作模式中生产企业由于不再建立独立的销售分支机构很多工作转移给了合资销售公司

（1）销售--工作全部由合资公司负责他们制定经销价格和零售价格并要求下级经销商严格遵守物流和往来结算无需生产企业过问。

(2)促销--生产企业负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地广告和促销活动以及店面装修等工作则由合资销售公司负责完成。企业只对品牌建设提出建议有关费用可以折算成价格在货款中扣除或上报生产企业总部核定后予以报销。

(3)售后服务--由合资公司承担并管理他们和各服务公司签约监督其执行安装或维修工作，完成后费用单据上报合资公司结算生产企业只对其中一部分进行抽查和回访。

这种模式使建设渠道成本变低；有利于品牌建设；防止渠道冲突和价格大战，但这种模式使股东的发展方向需要统一；渠道内利益分配不公；以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。生产企业合资销售公司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商

零售商

厂商股份合作模式产生于九十年代末期，最早形成于湖北。格力原来在湖北有四个大户业绩都很好，但在1996年的空调大战中这4家经销商为了抢占地盘开始竞相降价导致市场价格被冲乱，于是生产企业动员当地的大经销商和生产企业抱成一团并肩作战。1997 年底成立了一家以资产为纽带以格力品牌为旗帜互利双赢的经济联合体，开辟了独具一格的专业化销售道路解决了区域内经销商冲突问题，但经销商以利益为中心一旦足够强大对生产企业的政策就不会言听计从有可能威胁总部的利益。此种模式介于生产企业依靠中间商与完全自建渠道之间，是一种渠道模式的创新，适合于产品利润足够大与生产企业合作的经销商力量均衡的企业采用。格力的渠道模式就是采用厂商股份合作制。

（五）生产企业主导的连锁模式

渠道结构：

这种模式生产企业承担了完全的市场责任；加盟店只是单纯的销售行为。一方面便于生产企业掌控渠道；提高厂商利润水平；利于共同扩大市场份额。另一方面，该模式先期投入成本高；管理水平要求高；不良现象连锁反映。

（六）家电连锁模式

家电连锁模式是指经营家电产品使用统一商号的若干门店在同一商家的管理下采取统一从生产企业采购的方式实现规模效益的组织模式。而以商家主导的连锁模式自上世纪九十年代末期至今，在全国快速发展，以大批家电连锁企业兴起并在终端逐步占据家电业渠道的主角。渠道结构：

生产企业特许经营连锁店

特许经营连锁店特许经营连锁店

生产企业连锁企业连锁店

连锁店连锁店

连锁企业承担了完全的市场责任--包括产品和价格销售和物流促销和宣传对消费者的售后服务都由经销商承担。

生产企业只是单纯的制造行为--生产企业由于放弃了自己的品牌惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的质量问题负责而不是传统意义上对顾客的售后服务了。

该模式使得分工更明确效率提高；经销商品牌拥有者的利润水平大大提高；产品价格低销量大；铺货率高；渠道品牌及信誉佳；便于终端宣传促销；实力就是信誉。与此同时，随着家电卖场在零售终端作用日益突现其身价也是水涨船高，同时在与生产企业之间的合作中越来越占据主动地位并提出一系列不平等条约，家电卖场与生产企业之间的矛盾日益深化。生产企业失去对渠道的控制；生产企业利润水平低风险增加；渠道深度不够；生产企业的成本压力大。

九十年代末期，此阶段厂商的冲突更是前所未有。厂商的讨价还价及相互埋怨不断。一方面生产企业的库存压力逐步加大，管理费用销售费用日益增长，规模不经济现象显现力求降低费用。另一方面零售商场的地位逐步占据主导。进地费、节庆费、促销费返利等费用名目繁多。再者，生产企业与零售商场想占据其行业地位提高销售量，价格是一降再降。商场做家电往往是做销售额而不赚钱。生产企业和中间商的的发展均受阻。双方的经营状况都每况愈下，于是一种新的业态在一些大城市悄然兴起，国美、苏宁、永乐等一批国内家电连锁卖场超市以及麦德龙、家乐福、沃尔玛等国际连锁超市的出现正好迎合了生产企业发展的需要。生产企业可以以此来制约传统零售商场。由于一大批连锁超市兴起，并在全国快速发展连锁终端，因而逐步占据家电业渠道的主角。由于家电连锁商在一级市场发展迅猛，业态胜过其他的零售商且网点众多，产品交给连锁商基本上就完成了一级市场的铺货，家电企业可以采用这种模式抢占一级市场。

五、影响家电行业渠道结构的因素

（一）市场因素

包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销概念基础上，这一概念强调的是以客户(市场)为主导。因此，在发展和调节营销组合的过程中，我们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使公司提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市

场的需求。因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应揣摩的关键所在。

（二）产品因素

产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。它对渠道设计的影响主要体现在:

（1）产品的自然属性

产品的重量和体积直接影响运输和储存等销售费用。过重的或过大体积的产品像海尔冰箱、空调、冷柜等应尽可能选择最短的分销渠道，小而轻且数量大的产品如海尔小家电等可选择间接销售。

（2）产品技术性

对于像冰箱空调这样的大型家用电器，具有经常性提供服务的要求，尤其像家用空调这样属于半成品，安装水平的差异很大程度上决定使用效果，宜采用较短的营销渠道，尽量减少中间环节，保证向客户提供及时良好的销售技术服务。

（3）产品的种类和规格

海尔电器的产品需求面大，产品线丰富这一特性同样也影响到营销渠道的选择。对于规格少、销量大的产品可由批发商经销；对于规格多、销量小的产品则可选择由专业商店经销或直销。

（4）产品价格

海尔的产品通常而言有最高限价，只有减少流通环节，来让经销商得到合理的利润，在保护消费者利益的同时也使终端有销售积极性。

（三）公司因素

影响渠道设计的最重要的公司因素是：规模、经济实力、管理才能、目标与策略。

（1）规模：大公司的实力使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时比小公司有更多的余地。

（2）经济实力：为了能直接向最终消费者或工业用户销售产品，公司通常需要拥有自己的销售阶段和各项支持性服务。大公司更有能力承担所有这些项目的高额费用，它对中间商的依赖性也就越小。

（3）管理才能：一些公司缺乏完成分销任务的管理才能。在这种情况下，渠道设计中必须包含中间商的服务，即批发商、制造商代表、销售代理商和中间商等。一段时间以后，如公司获得了一定的管理经验，就可以修改渠道结构，以养活对中间商的依赖。

（4）目标与策略：市场和整体目标与策略可能会限制中间商使用。而且，

那种强调有力促销和对市场条件的变化迅速做出反应的策略会使相关公司渠道结构的选择范围变得十分狭窄。

（四）中间商因素

与渠道结构相关的主要中间商因素为：可得性、成本、所提供的服务。

（1）可得性：在许多情况下，中间商由于先前与海尔竞争对手的关系和契约而不能经销海尔产品，此时公司只能选择自建渠道或另谋出路。

（2）成本：使用中间商所需的成本一直是选择渠道结构时必须考虑的一项内容。如果公司认为，为提供一定的服务而使用中间商所需的成本过高，在渠道结构中就可能减少使用中间商。另外，公司在被要求支付非常高的佣金时，这就要求我们进行长短期的成本核算来决定此中间商是否是最优客户。

（3）服务：即中间商提供的服务，往往与选择过程紧密相关。因此，公司还要合理评估中间商向其客户提供服务的能力进而采取依赖中间商或帮助中间商改进服务能力或者直接建立自己具有保障服务能力的直接渠道。

六、对现有销售渠道的调整和完善

（一）增强控制渠道的能力

作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。

（二）建立战略联盟，解决渠道冲突

家电行业的制造商和零售商如何实现在激烈的市场竞争中共存、共荣、共赢，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通，进一步整合家电供应链。实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

（三）规范化合作规范合作是建立新型商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。

（四）构建与完善网络营销渠道在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

七、家电行业的新渠道设计概述

渠道设计是指在创建全新市场营销渠道，或改进现有渠道的过程中所作的决策。在设计市场营销渠道的过程中，对渠道管理者来说，如何使用渠道设计这一策略性工具来取得竞争优势至关生重要。所以规划了以下几种适合分品牌分渠道操作的渠道结构。

（一）区域代理与直营零售相结合的营销模式

采取区域代理与直营零售相结合的营销模式，以达到密集型分销和网络最大化的目的。并以此为例进行了分品牌式的分渠道操作的渠道结构设计，以便更直观的反映分品牌式分渠道操作的特点。其渠道结构图，如图3-1所示。

C 品牌直营零B 品牌直营零A 品牌直营零A 品牌区域代理商 B 品牌区域代理商 B 品牌经销商 A 品牌经销商制造商终端消费者

图3-1 区域代理与直营零售渠道结构图

（二）厂商合作联营销售公司

这种渠道模式是由厂家和商家分别控股、共担风险、共享利益，合作方是当地最主要的大户，厂家利益相关，销售公司具有排它性。这种结构的优势表现在营销成本低，价格稳定，二、三级市场分销率高，在本身品牌的弱势市场及市场开拓初期对市场分销效率高。这种营销模式的劣势表现在厂家对销售公司控制的力度大而且难，不利于品牌提升，厂家难于掌握市场信息动态。这种营销渠道模式，如图3-2所示。

图3-2 厂商合作联营销售公司模式渠道结构图（三）特许专卖和直营零售与区域代理相结合

特许专卖和直营零售与区域代理相结合的营销渠道模式:具有直接控制终端、大商场中开设店中店和直营零售网点多的特征，优势在于有利于品牌形象的提升、信息反馈快、管理规范，劣势表现在当地商家容易发生冲突、商家利润率低和营销成本高。这样的渠道模式的最终结果将是商家不主推，导致渠道出货率低，厂家的销售额上不去。这种模式的渠道结构如图3-4：

图3-3 特许专卖和直营零售与区域代理相结合渠道结构图

制造商区域销售公司经销商终端消费者

制造商区域代理商特许专卖点零售商直营零售商

终端消费者

八、新渠道方案的管理与控制

（一）实施应注意问题

在实施过程中应注意以下问题：

（1）经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或相似。

（2）经销商所在地位置是否方便目标消费者购买；交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调度顺畅。

（3）中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份额和销量；中间商是否具有健全的销售机构，是否有稳定的、训练有素的销售队伍；中间商是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力。

（4）中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、维修和技术培训等综合服务能力。

（5）中间商是否具有足够的资金实力。

（6）中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业信誉，有无不良商业行为记录，它是否具有良好的合作伙伴。

（7）经销商管理层是否经常发生变动，尤其是那些比较大的经销商。（二）营销渠道的管理

1．营销渠道成员管理

（1）严格选拔渠道成员

由于家电营销渠道各代理商质量难免参差，所以，海尔应从源头上抓起，建立严格的审批标准和选拔制度，防范渠道成员不稳定带来的风险。在选拔渠道成员之前，还应对参选渠道成员的员工素质、财务状况、管理能力、促销政策、市场经验等进行详细的考察。

（2）加强渠道成员关系建设

海尔主要从以下两个方面做出改进：第一，转变观念，把以前合作性或者纯粹的利益关系理念转变为服务性工作理念，加强对经销商在营销和管理方面的培训，提升其市场运作能力。第二，合作开发新的渠道终端。海尔在此次渠道优化设计要加强对百货商场、国内家电连锁两大终端客户信息的收集，为经销商提供开拓终端的实际帮助。

2．营销渠道中的冲突管理

（1）建立完善、公正的价格体系

海尔公司在给产品定价时，注意控制好每一层级的利润空间，防止经销商窜货。海尔按拿货的渠道把经销网络内的经销商分为不同的等级，分别制定不同等级的经销价格，在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下，规定严格的层级价格。

（2）设立专门部门处理与分销商关系

海尔成立专门的分销关系规划处，负责与经销商的联系与沟通工作，并定期对经销商进行产品培训和增进服务质量方面的讲座，帮助他们提高经营能力。可以在一定程度上缓解与经销商之间的冲突，避免了渠道成员从各自的利益出发，而非从整体利益出发导致的窜货现象。

3．营销渠道人员绩效管理

（1）完善渠道人员管理制度，减少人员流动

在企业销售人员的选拔和招聘上严格把关，建立了一套较完备的人员考核制度，科学的对应聘人员的职业道德操守进行评价，销售人员一经录用就注意对其加强培训。增强他们业务能力的同时加大公司文化的培训力度，增强其对企业的归属感，同时不断通过相关管理制度进行考核，为企业发展培育优秀可靠的人才。

（2）加强对销售人员的绩效考评

海尔要对绩效考核体系进行完善，新的考核体系不仅包括工作业绩，还包括工作态度和工作能力方面的内容。每一项又从与销售直接相关的方面和非直接相关的方面考察，不仅评价其销售指标的完成情况，还考察其新客户增长率、资金质量、周转率、费用率以及客户投诉处理、客户关系管理、市场调研等情况。

本文参考价值：380元

广东省家电行业分析

广东省家电行业分析专业：国际贸易实务班级：09国贸四班姓名：穆博书指导老师：谢丽云老师二0一二年五月

广东省家电行业分析作者：穆博书（湖南商务职业技术学院2009级国际贸易实务专业，长沙410205）摘要：广东省家电在全国家电行业中占有举足轻重的地位。无论从生产规模、市场份额、出口数额等诸方面都在全国名列前茅。产品大量远销海内外，尤其是欧美地区。近年来，由于金融危机的爆发，加上原材料价格上涨、贸易壁垒等因素导致广东省家电出口面临新的问题。本文在家电企业国际竞争日趋激烈的背景下，以广东省家电企业为主要研究对象，对家电企业出口的现状及面临的国际国内环境作了深入研究剖析，结合自身的优势劣势，提出了广东省家电企业提高核心知识技术竞争力、拓宽海外市场等对策，以期给家电企业提供较有价值的参考，不断提高广东省家电企业国际竞争力。关键字：广东家电企业出口对策分析 1.文献综述随着经济全球化的不断发展，世界市场的不断壮大与发展，国家出口现状及问题已成为理论与实践界关注的焦点。中国是世界出口大国，贸易依存度高达70%，因此学者们的视觉更多的聚焦于我国出口现状及趋势，并对其进行分析研究。对于家电出口现状的学者意见大致可以分为以下三种思路：一、一些专家指出，近年来家电行业尤其是彩电业大都处于亏损状态或滑落到亏损边缘的主要原因在于这些行业介入了政府行为，导致优胜劣汰的竞争法则失灵，行业结构不能得到优化，效益低下，地方政府持有的国有股不能流通，限制了中外家电品牌之间的相互并购。外资品牌积极介入我国家电市场股权，弱化中国企业商标甚至使其自动从市场上消失。因此，必须加大我国国有品牌数量，加大我国强势品牌的国际化进程，二、一些学者则认为，经过反复的数据资料研究比对后发现，出口贸易与汇率之间存在负相关的关系，同时，出口额与出口国的GDP存在较大的正相关性，即可以理解为出口国的国内经济情况较大程度的影响着出口额度。因此，大力发展出口国国内经济也有助于带动出口贸易的增

中国家电发展历程

1978年以前 1955年，天津医疗器械厂试制出第一台使用封闭式压缩机的冰箱。 1956年，沈阳、天津、北京、上海等地相继开始生产冰箱，供医院及科研单位使用，并试产了集团用洗衣机。 1958年，中国第一台黑白电视机诞生。天津712厂生产出新中国第一台自主研发、制造的显像管电视机——北京牌14英寸黑白电视机，标志着当时中国电视机研制技术与日本基本处在同一水平。 1962年，沈阳日用电器研究所试制出中国第一台洗衣机。 1965年，上海空调机厂生产出中国第一台三相窗式空调器。 1970年12月26日，中国第一台彩色电视机同样在天津712厂诞生，拉开了中国彩电生产的大幕，但生产规模、产量、性能、质量等方面与同期已进入高速发展的日本相比差距明显。 1976年，广州家用电器总厂试制成功全塑喷流式洗衣机；随后，波轮式套桶洗衣机在无锡洗衣机厂试制成功。 1978年～1983年1978年1月，国务院决定将轻工业部同纺织工业部分开。为了发展家用电器工业，在组织机构设置上成立了五金电器工业局。同年，国家计划委员会（以下简称计委）计委决定，由轻工业部统一归口管理全国各系统、各地区家用电器工业，并将洗衣机、冰箱、电风扇、房间空调器、吸尘器、电熨斗等6个产品列入国家和部管计划，同时对国内尚不能生产的家用电器零配件和原材料（如冰箱压缩机、洗衣机定时器、ABS工程塑料等），由国家列入进口计划，轻工业部统一分配，解决了重要零部件配套问题，这对促进各地主管部门重视发展家用电器工业起到了积极作用。同年，国家还批准引进第一条彩电生产线，定点在原上海电视机厂即现在的上广电集团。 1979年4～5月，以轻工业部部长梁灵光为团长的中国轻工业代表团访问日本。在考察期间，同日本著名家电公司洽谈引进冰箱心脏部分——压缩机项目，该项目于1984年正式列为国家重点项目。7月，轻工业部五金电器工业局在苏州召开了全国家用电器发展规划座谈会，此次会议被称为“家用电器发展誓

家电行业渠道设计方案

重庆科技学院销售渠道设计课程题目家电行业的销售渠道设计方案__________________ 学院______________ 工商管理学院_________________________ 专业班级市场营销09-1 __________________________ 学生姓名李静____________________ 学号2009442696 指导教师李远___________________ 职称_________ 2012年12月30日

家电行业的销售渠道设计方案一、设计目标在传统的销售渠道上加以创新，设计出更加符合当前行业发展和市场发展趋势的销售渠道体系，实现更加高效、科学的渠道管理。二、设计意义当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。毕竟，占家电总销售量60鸠上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递三、家电行业渠道历史演变与现状（一）我国家电行业营销渠道发展演变我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20 世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商（批发商）、国营百货商场（零售

我国家电行业现状分析

我国家电行业分析总体上从行业结构角度说家电行业是一个高度竞争的行业，家电生产企业一味得追求的是追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本；现在因为在全球市场的趋势下，各种洋品牌的进入，更使家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的博弈，伴随而来的就是国内企业之间及与跨国集团之间的吞并重组屡见不鲜。从产销结构上说，家电行业由过去的产能不足发展到过度生产；产品由量的提升发展到质的提升；企业由过去的单一品牌发展到多品牌以及副品牌；由完全自行生产发展到由其他企业代为生产；由企业间的技术合作发展到战略联盟；由原来的生产导向发展到营销导向。从行业经营环境来说，行业经济逐步由劳动密集型发展到技术密集型和资本密集型；消费需求由原来的生存需求、拥有需求发展到量的需求和质的需求；消费形态由原来的单线型、盲从型发展到现在的组合型和客观型；消费者的心理日趋成熟，由感性消费上升到理性消费；消费者所喜爱的商品不再是越大越好，而是追求轻薄短小和个性化。我国家电行业现状分析１、两极化市场结构造成供给相对过剩我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的两极化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行业特有的风景。从家电产品的保有水平来看，我国家电行业主战场毫无疑问在农村地区，国家的”家电下乡”的优惠政策使农村市场蕴含的巨大购买潜力爆发出来，使家电行业再获得一次高速成长的机会。但政策虽好但基于农民收入在现阶段内仍无法在政策实行有效期这短短的两三年时间内迅速提升，致使这一高速成长期也只能是爆发而不能长期持久。所以在今后相当长的一段时间内我国家电市场仍将维持已有的两极化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。２、家电生产企业经营状况出现明显分化在家电业蓬勃发展的２０世纪８０年代中后期和２０世纪９０年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从２０世纪９０年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。事实上，家电业从１９９８年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了２０1０年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的

浅析家电行业分销渠道

江西财经大学现代经济管理学院江西财经大学现代经济管理学院普通本科毕业论题目：浅析家电厂商分销渠道学生姓名王静学号 2070251 专业市场营销届别 2011 指导教师郭玮职称讲师二O一一年五月

摘要科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。当今市场竞争激烈．市场瞬息万变。企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化．在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。【关键词】家电；制造商；营销渠道；经营战略

家电企业流通渠道战略修订版

家电企业流通渠道战略修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩翻译）一问题提起流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，

家电产品营销渠道分析.doc

从20世纪90年代开始，许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革，如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店，试图从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化，他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域，又会造成资源的浪费，因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。一﹑我国家电产品营销渠道的现状营销渠道是营销组合的重要组成部分，是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的，或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员，它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商，批发商和零售商组成。在一﹑二级市场（北京﹑上海和大部分的省会城市），其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店，家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额；而在三﹑四级市场（地级市和县城）仍然以传统的销售渠道为主，这些传统的销售渠道包括：中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店，又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上，我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式： 1.批发商主导的分销体系。这种体系下，家电制造企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好批发商或代理商，并加强对他们的管理，由批发商向零售商供货，有时售后服务和物流配送也由批发商承担，如：飞利浦的小家电基本上采用这种模式。 2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在终端设立品牌专柜，拉近与消费者之间的距离，更了解客户的需求。大部分的一线品牌，如：TCL、康佳、美的都成立了大客户部，专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。 3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商，批发商和大客户供货，部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题 1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌，没有做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。 2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料，最了解客户的需求。传统的销售渠道，客户的需求向家电制造商传递速度慢，甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立，他们的合作关系是建立在短期的利益上，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕，而无法实现双赢。 3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性，家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度，谁的好卖，给的优惠多就卖谁的，而对制造商而言，谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。 4.零售商﹑代理商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提供产品的展示作用，产品安装，售后服务甚至送货均由制造商或代理商负责，制造商的“战线”越来越长，管理跨度越来越大，效率越来越低。制造商无法集中精力做好份内的事情，这样零售商也难以迅速得到符

渠道建设方案

渠道建设方案一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。二:目标市场分析锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。三:目标客户群体分析

终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场

中国家电行业市场竞争分析

摘要中国家电市场，起步较晚，但是随着经济的发展，我国自身具有的庞大的市场潜力开始日益凸显，家电行业迅猛发展。在此过程中，由于市场经济自身的特点，相应制度的不完善，加之利益驱使等因素，导致我国家电市场出现了诸如恶性竞争、自身创新能力不足等一些问题，而这些问题也是我国家电企业必须面对和妥善解决的。本文总共分为四章，首先详细阐述了我国家电行业发展历程，以及家电行业在国民经济中的重要性，紧接着根据波特五力分析相关理论，从竞争者竞争程度、新进入者威胁等五个方面详细分析当前我国家电行业市场，得出相应分析结果，然后在分析的基础上明确指出了家电行业市场竞争中存在的重要问题，诸如自身创新不足、忽略服务质量等，最后以问题为基础，详细罗列了家电企业针对上述问题应采取的对策，诸如回归理性竞争、提高自身创新力等，从而为我国家电厂商发展指明方向，为以后我国家电行业更好更快的发展提供更多的思路。关键词：家电行业；波特五力分析；竞争

A b s t r a c t Chinese home appliance market, started late, but with the economic development, China itself has huge market potential began increasingly prominent the appliance industry has developed rapidly. In this process, due to the characteristics of the market economy itself, the corresponding system is imperfect, coupled with profit-driven and other factors, resulting in China's home appliance market such as the vicious competition, and their lack of creativity and some other issues, and these issues must also China's household electrical appliance enterprises face and proper solution. This total is divided into four chapters, the first elaborate on the course of development of China's home appliance industry, appliance industry in the national economy as well as the importance of immediately according to Porter's five forces analysis of relevant theories, the degree of competition from competitors, the threat of new entrants five aspects of China's home appliance industry, detailed analysis of the current market

浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势

2005年第3期贵阳师范高等专科学校学报(社会科学版)　(季刊)　No.3.2005 JOURNAL OF G U I Y ANG TEACHER’S COLLEGE (总第81期)Social Science(Quarterly)(General No.81)浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势刘　洁 (贵阳学院,贵州贵阳　550005) 摘　要:我国正式成为W T O成员国,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。中国的社会经济正在经历从传统的计划经济时代,逐步向社会主义市场经济过渡的阶段。与许多行业一样,中国的家电行业正在经历前所未有的变革。面对家电行业营销渠道目前的“内忧外患”,进一步完善社会主义的市场经济体制,大力推行创新营销是我们正确的选择。关键词:家电;营销渠道;发展趋势中图分类号:F72417 文献标识码:A 文章编号:1002-6894(2005)03-0035-04 Br i efly on the Trend of M arketi n g Channels of Ch i n ese Household Appli a nces L I U J ie (Guiyang College,Guiyang,Guizhou.550008) Abstract:The day when China was officially ad m itted int o W T O indicates a ne w peri od that the devel opment of China’s s ocial economy begins t o be m ixed with the world.China is undergoing a gradually transiti onal peri od fr om traditi onal p lanned economy t o s ocialist market economy.L ike other lines of business,China’s household app liances are facing un2 paralleled refor m.Considering how difficult China’s household app liances are at home and abr oad,we should choose a correct method t o carry out an innovative selling by i m p r oving the syste m of s ocialist market economy. Key words:household app liances;selling channels;devel opment trend 营销渠道是指产品或服务从生产者向消费者移动过程中,所经过的、由各中间环节联结而成路径。这些中间环节包括生产者自设的营销机构、批发商、零售商、代理商以及其他中介机构等等。经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展,我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001年12月,我国正式成为W T O成员国,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在W T O的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时,也会面对新的机遇。本文将通过对家电行业营销渠道的特征、存在问题的分析,提出相关的对策。家电行业营销渠道的主要特征目前家电营销渠道的主要类别:一是传统渠道,它主要靠产品本身的品牌效应来销售,具有网络覆盖广,深入各级市场,便于消费者购买,店面面积不大,进入门槛低,发展经销商相对比较容易等优势,但是缺点也显而易见,比如:售点分散、市场管理成本高、单个经销商实力弱等等。二是连锁渠道,它的劣势是单店投资大、进入门槛高,基本不涉足三四级市场以及与厂家关系不太协调等,但是优势也很明显,比如:统一采购、统一管理、统一品牌,销售半径大等等,这些能够极大地节约销售成本,便于市场推广,相对于传统渠道来说,它更能满足厂 3收稿日期:2005-05-08 作者简介:刘　洁(1962-),男,江苏南京人,贵阳学院院长办公室主任,MBA(双证)在读。

关于渠道建设方案

渠道建设方案目录（一）市场状况分析及市场定位 1：市场现状及行业分析（1）竞品的品牌分析（2）竞品的市场占有率（3）竞品产品优缺点的比较分析（4）竞品的销售渠道分析 2：市场定位（二）渠道开展目标 1：区域开发目标 2：销售业绩目标（三）销售渠道的建设 1：渠道体制 2：渠道成员的选择 (1)心理教育 (2)系统集成商 (3)有K12教育的代理商 (4)教材图书一类的公司代理商的选择要求认同公司品牌理念及目标有强烈的合作意愿和信心有一定的学校资源的有良好的销售团队的，有良好的市场拓展和管理能力的有较好的商誉口碑的 3：渠道的开发策略 (1)重点省份重点城市代理商多个 (2)其他区域省份城市可以独代 4：渠道业务的开展（1）开展区域:重点区域开发（2）方式:A陌生拜访B 招商会议 C 展会招商 D 网络招商5：渠道成员的管理 6：渠道政策的制定和有效代理商激励（1）物料支持（2）培训支持（3）广告支持（4）返利支持（5）商机支持（6）服务支持（7）品牌支持

7：渠道开发工作计划第一阶段 1：团队组建 2：重点市场的开发及客户邀约 3：XX展会的参加邀约开展 4: 展会的意向客户跟踪 5: 针对福建，浙江，广东三省客户开发招商会第一场第二阶段第三阶段第四阶段 8：代理商的扶持计划代理前代理后（四）关于渠道开发宣传投入（五）销售团队的建设 1：业务团队的建设要求团队的建设要求（1）团队组建时间（2）人数配备（3）工作重心（4）人员储备业务员的招聘条件 2：业务人员的培训销售会议参加内部培训 3：业务人员的架构及职责 4：建立薪资激励机制薪资构成薪资标准 5：业务员的日常管理及考核机制（1）业务员的管理制度 A：业务员出差工作时间安排原则拜访拓展新客户50% 维护老客户，协助督促客户相关销售工作30% 计划及准备工作占10% 电话回访，收集市场信息及其它占10% B:考勤及工作汇报 (2)考核机制考核指标日常工作指标 1：考勤

家电行业分析

家电板块介绍在介绍家电板块时我们先看一下家电行业的今年以来的走势图图上白线是上证指数的走势，绿线是家电板块的走势，我们明显可以看出近三个月家电指数的走势明显强于大盘，下面让我们进入家电板块的分享。一：家电板块概述家电板块是指股票市场中众多家用电器股票的集合，这类上市公司主要从事生产经营家用电器、电机及其零部件。家电行业还可以细分三个子行业，分别是白色家电、黑色家电和小家电。二：行业市场现有格局和未来展望（1）现状分析我国家电行业的发展阶段从目前来看，普遍认为已经进入了成熟阶段，但家电行业生产的家电产品种类很多，各自所处的产品生命周期阶段又有不同。 2015 年，在全球经济波动、国内宏观经济环境“新常态”及住宅产业低迷等综合因素影响之下，家电业面临比以往更大的挑战，整体增速下滑，部分品

类出现负增长。据数据信息显示，2015年，家用电器行业主营业务收入1.4万亿元，累计同比下降0.4%，2015 年空调市场零售额同比下滑5%。（2）发展前景 1、随着国家经济的不断改善，人均消费水平的提高，家电销售量有望持续提升。未来人均可支配收入将进一步增加，推动家电消费结构升级，并使家电消费越来越多的具有日用消费品的特征。 2、未来中国家电行业消费升级结构将进一步升级，人们将更愿意购买节能、环保、智能化等多方面的性能与品质的家电产品。这些将使人们加快家电产品的更新，使其成为家电销量提升的重要驱动力量，将带动家电企业盈利能力的提升。 3、电商市场有望继续助力销售，随着网购的普及，家电的消费量将进一步的提高。也将丰富家电企业的渠道，降低销售成本，提高利润，促进行业的快速发展。 4、中国有着巨大的消费市场，14亿人口对于家电行业来说，就是行业未来发展的保障。目前我国家电的普及率还是比欧美发达国家来的低，特别是三四线城市，这些都将会给行业带来巨大的利润。 5、海外布局的速度加快，海外规模不断的扩大。中国家电行业在全球竞争力中排名靠前的，随着中国家电全球化战略及全球布局，在稳步提升国际竞争力的同时，将给带来家电行业带来新的增长动力。三：业内公司分析下面我选取了美的集团进行分析，美的集团是家电行业里的龙头公司之一，分析美的集团对反映行业具有一定的代表性。（1）美的集团的概况美的集团简介：美的集团成立于1968年，位于广东省，2000年在深交所上市。是一家主要从事家用电器、电机及其零部件生产和销售的企业，也是中国家电品类最齐全，产业链最完整的家电龙头企业之一。美的电器深受消费者的喜爱，在国内外有着非常高的知名度。是一家世界500强的企业，世界排名 436位，可见美的集团的实力。主营业务:以大家电为主，占主营收入的63.52%,其中空调及零部件占46.58%，小家电占主营收入的25.6%。

中国家电行业发展现状分析

在消费品市场整体增长速度放缓的环境中，由于拉动家电消费的房地产市场不景气以及“家电下乡”、“以旧换新”等对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场，2010年作为热点商品销售的家电在2011年开局就呈现出了放缓态势，且下半年放缓趋势更为明显。从家电市场运行情况来看：（一）家电市场零售额增速放缓 2011年上半年限额以上企业家电类零售额同比增长21.5%，比2010年同期放缓7.3个百分点；下半年7-10月份零售额同比增速大幅度低于2010年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未改变全年零售额增速放缓趋势。根据国家统计局数据，2011年限额以上企业家电零售额同比增长21.6%，比2010年回落 6.1个百分点。（二）家电产量和出口增速呈缓慢态势根据国家统计局数据，2011年，我国家用洗衣机产量增速比2010年放缓15.6个百分点；家用电冰箱产量增速比2010年放缓6.6个百分点；房间空调器产量增速比2010年放缓17.0个百分点；彩色电视机产量增速比2010年放缓 4.4个百分点。国际经济持续低迷，导致我国家电产品出口保持缓慢增长态势，尤其是自9月份以后，我国出口总额增速持续走低。根据工信部统计数据，2011年，我国家电产品出口额946.2亿美元，同比增长7.9%，增速低于全行业平均水平 4.0个百分点。（三）家电零售价格降幅继续收窄 2011年我国经济运行中物价涨幅较高，全年CPI涨幅高达5.4%，其中7月份CPI同比增长6.5%，创37个月新高。在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然继续保持下降趋势，但下降幅度收窄。根据国家统计局数据，2011年，家用电器和音像器材类零售价格同比下降3.1%，降幅比2010年收窄0.8个百分点，在2009年价格达到最大降幅之后连续两年收窄。（四）家电下乡、以旧换新政策效果减弱 “家电下乡”、“以旧换新”等政策在过去两年里对拉动家电消费起到积极作用，但进入2011年，一季度“家电下乡”、“以旧换新”销售额和销售量尚保持高速增长；二季度，“家电下乡”、“以旧换新”政策效果呈现持续走弱态势，部分月份家电下乡零售额和零售量同比出现负增长。2011年全年家电下乡实现销售量1.03亿台，实现销售额2641亿元，同比分别增长34.5%和53.1%，增速相比2010年的130%和170%大幅放缓。（五）一线城市家电销售增速创新低根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计数据，从2009年起，随着一线城市居民家电保有量趋于饱和，家电销售增速呈放缓态势，2011年一线城市家电市场

家电行业线下销售与线上渠道数据分析

1.上半年回顾——疫情导致家电行业整体需求不振 (7) 1.1线下销售出现双位数下滑，线上规模明显提升 (7) 1.2消毒、清洁类产品消费意愿明显提升 (7) 1.3白电低端机和高端机更受青睐，黑电继续向大屏延伸 (8) 1.4小家电品类表现仍好于行业平均 (9) 2下半年展望：疫情负面影响延续，行业呈现结构化复苏 (10) 2.1线上渠道的市场份额将持续扩大 (10) 2.1.1短视频平台与电商平台合纵连横 (10) 2.1.2直播带货大爆发——天时地利人和 (12) 2.2头部企业布局全套智能家电，加强用户粘性 (15) 2.2.1套系化智慧家电比重持续攀升 (15) 2.2.3 以旧换新政策推动产品更新 (19) 2.3创意小家电迎来全面发展期 (22) 2.3.1“公域”+“私域”全渠道拓展提升营销转化率 (22) 2.3.2小电精细化布局打造产业新天地 (24) 3. 投资策略 (26) 图表目录图1：1-4 月线下细分家电销量（亿元）及增速（%） (7)

图2：1-4 月线上细分家电销量（亿元）及增速（%） (7) 图3：清洁杀菌家电 (8) 图4：精装房橱柜配套（万套）及变化率（%） (8) 图5：五一除菌空调在线下市场额占比及均价（元） (8) 图6：1-5 月白电零售规模增长为负，但有好转（亿元） (9) 图7：5 月线上/线下白电高端产品线均价表现 (9) 图8：20Q1 小家电各品类均价出现下滑 (10) 图9：1-4 月创意小电销售增速表现呈现亮点 (10) 图10：实物商品网上零售额额（亿元）及比重（%） (10) 图11：家电电商交易规模（亿元）及市场占比 (10) 图12：快递业务收入（亿元）及增速 (11) 图13：快递业务量（万件）及增速 (11) 图14：电商、短视频平台呈现网络状交互 (11) 图15：整体市场分渠道份额情况 (11) 图16：国内KOLS 产业市场规模（十亿元人民币） (12) 图17：直播市场规模（亿元） (12) 图18：直播&视频用户规模（万人） (12) 图19：消费者接触内容营销的形式占比（%） (13) 图20：企业对数字化升级的认可度 (13) 图21：直播商业闭环 (14) 图22：粉丝量反映主播议价能力 (14) 图23：摩飞通过网红直播、软文推荐等精准获得客户群 (14) 图24：住宅竣工累计面积（万平方米）及增速 (16)

渠道设计方案(优.选)

渠道设计方案小组成员：李杰琼、沈洋洋、吴言明、王峰一、案例分析案例中的这家饮品企业，开发出了很好的产品。无论是企业的实力，还是产品的品质、口味以及核心卖点都符合消费者的声音。刚上市的时候反响很好，企业的渠道从原计划的直营方式改为开发经销商。这样做有其好处，产品的渠道广了，更容易接近消费者，也有利于产品市场的扩展。但是该企业的失误在于没有正确认识市场的容量，渠道发展的太快，且选取的经销商并不“对口”。它发展的本地经销商就有5家，省内其他两个大城市也分别有两家，邻省的省会城市还有一家经销商。在经销商的选择上，门不当户不对，所以渠道虽然看似全面打开，可市场并没有消化掉增加的那部分产品，导致产品积压，再加上企业没有对经销商的经营方式进行指导，导致市场反应平淡，最后产生了市场上的乱加现象。二、如何进行渠道设计 1.重要因素分析产品的特性该企业刚开发出来的产品是有其优越性的，表现在几个方面：第一，企业的研发能力较强，使得产品将有很强的生命力；第二，产品的品质和口感等要素都符合消费者的需求；第三，该产品是新开发出来的，消费者会有新鲜感。同时产品属于保健型饮品，这就要求渠道需要一定的长度和宽度来保证产品的覆盖面。企业自身因素如果企业自身拥有足够的销售力量，有丰富的经验，可以少用甚至不用中间商。如果企业愿意并且有实力为消费者提供更多的服务，则可以采用直接销售渠道；如果愿意为零售商提供更多的服务则可以选用一阶渠道。中间商分析考察在选定的市场屈戌是否有合适的中间商，对中间商的选取要“门当户对”，分析使用中间商的优劣。 2.制定渠道设计方案确定渠道的长度和宽度从上面的产品特性的分析中可以确定，这种新产品的渠道的长度应该确定为二阶或三阶渠道。但是在本地的市场上，也可以采取直营店的方式进入市场。渠道

白色家电行业分析

白色家电行业分析白色家电行业波特五力模型分析波特五力模型分析法是迈克尔?波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。根据波特的观点，一个行业中存在5类竞争的力量:新进入者、替代品、行业上游供应商、下游消费者以及行业内部的竞争。这五种因素的状况及强度直接决定着相关行业的竞争程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，而上述这一切又最终决定着企业保持高收益的能力。一、上游供给对白电行业利润率的影响供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 1、上游原材料。白色家电产品的上游原材料主要包括:冷轧、涂镀板、铜、铝、PVC以及ABS材料等。当社会经济出现较快增长之时一般伴随着较高的通胀水平，带来的直接后果便是行业上游原材料要素的价格上涨，而价格的上涨又将可能影响企业的毛利率甚至削弱行业的整体盈利水平。同时由于供过于求是家电行业的产业症结，因此最终又可能导致行业整体的成本传导能力降低。虽然市场普遍对行业原材料成本上升表示出担忧，但是白电行业尤其是龙头公司具备足够的成本转嫁能力。从2005年至今，期间经历了数次原材料价格的上涨，但并没有从根本上阻止白电行业盈利能力的提升。 2、上游配件供给。

目前上市的家电配件生产企业已达十几家，具体可细分为四个子板块:白电非核心配件生产企业、白电核心配件生产企业、黑电配件生产企业、小家电配件生产企业。白电非核心配件企业一般不承担原材料价格上涨带来的成本压力，而白电核心配件企业则需要承受。目前国内主要的白电企业对上游配件的供给拥有很强的议价能力，尤其是他们已经掌握了核心配件的制造能力。如格力电器、美的电器、青岛海尔等掌握压缩机、电机的生产工艺，大部分需求可以实现自给。因此，在这样的竞争环境下白电核心配件企业的盈利能力往往面临较大的波动，必须通过自身的调节来消化原材料成本的上涨。二、下游需求的多样化给白电行业带来广阔成长空间购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例:卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行;购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。近年来在行业出口持续下滑的压力下，旺盛的内需成为支撑我国家电行 defense work, fully meet annual targets. Foreign Affairs strengthened immigration and passport, file management, the implementation of the Office system, promote standardization and institutionalization of the management of Foreign Affairs. Overseas Chinese, based on policy advocacy and for "overseas Chinese" servicesregistration system on duty, troubleshooting safety and maintain social stability. Comprehensive control of public security and was

家电行业渠道设计方案

广东省家电行业分析

中国家电发展历程

家电行业渠道设计方案

我国家电行业现状分析

浅析家电行业分销渠道

最新渠道建设方案

家电企业流通渠道战略修订版

家电产品营销渠道分析.doc

渠道建设方案

中国家电行业市场竞争分析

浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势

关于渠道建设方案

家电行业分析

中国家电行业发展现状分析

家电行业线下销售与线上渠道数据分析

渠道设计方案(优.选)

白色家电行业分析