平衡计分法的管理应用与实践

平衡计分法的管理应用与实践

魏书斌　王风雷

(安阳钢铁股份有限公司)

摘要　本文阐述了卓越绩效评价准则与平衡计分法的关系,结合平衡计分卡的方法,建立战略地图和指标、目标体系,运用标准开展企业自评,寻求企业持续改进。

关键词　卓越绩效　平衡计分法　自我评价

APP L ICAT IO N AN D PRACT ICE O F THE BALANCE D SCO RE D ASSESSM ENT

W ei Shubin　W ang Fenglei

(Anyang Ir on&Steel St ock Co.,L td)

ABSTRACT　The A rticle describes the relati on of the criteria for Perfor mance excellence and the Balanced scored A ssess2 ment,combined with the balanced scorecard measure ment,constructs the strategic map,index and ai m syste m,carries out self-assess ment s o as t o find out a new continuous i m p r ove ment r oad.

KE Y WO RD S　perf or mance excellence　balanced scored assess ment　self-assess ment

0　前言

平衡计分法是美国哈佛商学院罗伯特?卡普兰教授提出的绩效管理的新模式,该模式将战略化解为简单的逻辑结构,从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面将战略目标展开,依次分解出具体的衡量指标并逐步落实到每一个员工。方便企业的战略目标在企业上下进行交流并与各部门和个人目标联系起来并达成一致,促进企业将有限的资源集中在战略目标上,把短期目标与长期目标结合起来并不断发展。G B/T19580《卓越绩效评价准则》关注的也是这种平衡的价值观,企业可以通过应用平衡计分法这个工具,导入和贯彻实施G B/T19580《卓越绩效评价准则》,以提高企业整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使企业持续获得成功。1　安阳钢铁股份公司第一轧钢厂目标绩效体系安阳钢铁股份公司第一轧钢厂从2006年初开始导入评衡计分法,应用评衡计分法建立了目标绩效体系,2007年开始实施,并取得了一定的成效。创立目标绩效体系共分六个阶段。第一阶段确立安阳钢铁股份公司第一轧钢厂企业愿景。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观”。第二阶段确立一级关键绩效指标,绘制战略地图。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“战略制定”以及如何使第一轧钢厂在未来获得持续成功。第三阶段按照财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面制定了量化的指标和质化的目标。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“组织应当制定和部署其战略规划并细化、展开,以实现关键战略目标;其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等,应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化,并有可测量的指标”。“组织的战略规划应当分解到所有相关部门,必要时分解到责任人”。第四阶段管理认同和目标系统形成。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“组织的战略制定过程由高层领导主持,相关部门及员工参与……”;“组织应当以各种适宜的方式向全体员工和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标;并采取适当措施确保双向沟通”。第五阶段是将目标纳入经济考核。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“组织如何选择、收集、整理数据和信息,监视日常运作及组织的绩效”。第六阶段是自评和改进阶段。本阶段回答了《卓越绩效评价准则》中“组织应当分析、平价组织绩效,如通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式进行,确保绩效分析的有效性和效率”。“充分和灵活地使用测量和分析的结果,改进组织内各部门、各层次的绩效,并促进相关方绩效的提高”。

1.1　确立企业愿景

在确立企业愿景时,一轧厂运用头脑风暴法共

　2008年　2月河　南　冶　金 Feb.　2008　第16卷　第1期HE NAN M ET ALLURGY Vol.16　No.1

联系人:魏书斌,厂长,高级工程师,河南.安阳(455004),安阳钢铁股份有限公司第一轧钢厂;　收稿日期:2008—1—15

提出了四个方案:

方案一:生产运营水平行业领先,产品顾客首

选;公司生产运营与创新标杆单位;

方案二:行业棒型材生产指标最优;公司精益运营管理的标杆单位;

方案三:行业棒型材生产运营领先单位,公司精益运营管理标杆单位;

方案四:生产运营水平行业领先;公司精益生产标杆单位。

针对四个方案进行了进一步分析:安钢第一轧钢厂是上世纪50年代建设的老厂,虽经几次技术改造后,已具备年产钢材230万吨的能力,但是工艺装备在同行业是比较落后的;短期内达到棒型材生产运营水平在行业内处于领先地位、行业棒型材生产指标最优、棒型材生产运营行业领先的目标不易实现。而靠安阳钢铁股份公司第一轧钢厂管理优势实现行业棒型材生产运营领先单位,公司精益运营管理标杆单位的愿景是可行的。因此,确立安阳钢铁股份公司第一轧钢厂企业愿景是:行业棒型材生产运营领先单位,公司精益运营管理标杆单位。1.2　明确战略要点确定战略地图

平衡计分法的目的在于有效地执行企业战略,促使企业持续成长,所以,推行平衡计分法时,企业的战略地图必须清晰。从结构上讲,战略要点体现了财务、顾客、内部运营、学习成长四个层面上战略主题逐级展开(如图1所示),企业目标自上而下,分解到岗位;保证措施自下而上,落实到企业

。

图1　安阳钢铁股份公司第一轧钢厂战略要点在财务层面,首先确立通过提高品种钢生产比例来增加经济效益,其次是通过提高工艺运行质量,降低万吨四废,推行精益生产降低各种消耗从而来达到降低生产成本的目的。

在客户层面,安阳钢铁股份公司第一轧钢厂确立了通过定期走访、参加顾客座谈会、利用顾客抱怨收集顾客意见进行改进,不断提高产品质量和服务质量,提高顾客的满意度。其次是打造螺纹钢、圆钢、角槽钢精品品牌,在区域市场具有明显的质量竞争优势,实现顾客“首选用我,用我共赢”工程。

在内部运营层面,通过推进技术创新、精益生产、清洁生产来实现企业的可持续发展。其次是通过提高产量、成材率、定尺率和安全管理水平来提高经济效益。三是通过推行标准化作业、全员岗位节约和全员参与的8S 现场管理夯实企业的基础管理。

在学习与成长层面,通过QC 小组活动、合理化建议机制为员工营造主动参与的工作环境,开展一年一度的职工满意度调查,了解员工的意见和建议掌握员工权益、满意程度和积极性的关键因素,实施专业培训、鼓励一岗多能培育职工的知识、技能和能力,促进企业整体目标的实现。1.3　量化分解指标和质化的目标

依据安阳钢铁股份公司第一轧钢厂战略地图(如图2所示),按照财务层面、顾客层面、内部运营、学习成长四个方面确立了安阳钢铁股份公司第一轧钢厂关键绩效指标体系。

在财务层面确立资产受益、资产受益率;三个生产机组各个规格产品边际贡献。吨钢成本细分为提高成材率、降低工序能耗及降低备材、轧辊消耗等指标

。

图2　安阳钢铁股份公司第一轧钢厂战略地图

顾客层面以圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢的产品满意度为客户满意度指标;品牌形象分解成螺纹钢国

?45? 河　南　冶　金 2008年第1期　

家免检及实物金杯奖、销售区域内用户首选(见表1);以实现产品范围最大化、提供个性化的产品和服务来提高服务水平;确立十万吨钢质量异议赔款、十万吨钢质量异议次数为改善产品质量提高顾客满意度的指标。

内部运营层面以日历作业率、减少停机时间、机

表1　安阳钢铁股份公司第一轧钢厂部分品牌形象及产品质量

指标指标内容及要求责任单位实施时间

品牌形象1)螺纹钢国家免检,HRB400实物质量金杯奖技质科、生产车间2007年规范实施

2)大造螺纹钢、圆钢、角槽钢精品品牌,在区域市场具有明显的质量竞争优势

3)发挥品牌、服务两大优势、在销售区域内力争实现客户首选用我

产品质量1)目标值:第一年十万吨质量异议赔款小于0.4万元,第二年十万吨质量异议技质科、生产车间2007年规范实施赔款小于0.3万元,第三年十万吨质量异议赔款小于0.2万元

2)目标值:第一年十万吨质量异议数量小于2起,第二年十万吨质量数量小于

1.5起,第三年十万吨质量数量小于1起

时产量、班产达标率、规格批次水平等指标来保证生产计划的完成;以稳定螺纹钢的性能达标率确保产品的一次合格率(见表2);以减少废品率,提高负差收得率来保证提高成材率;以提高热装比,降低煤气消耗,降低工序消耗来降低成本。通过推进目标绩效管理、实施标准化作业、全员岗位节约、管理制度的完善、专业及车间管理精细化、推进8S现场管理质化指标来推进基础管理。

表2　安钢第一轧钢厂内部运营部分指标%

机组检验合格率

二级指标

螺纹钢性能达标率

一次合格率

上年平均历史先进水平

目标潜力

一次合格率

总目标

第一年第二年第三年

300机组98.1897.199.5999.45以上半年平均99.59根据上年度指标400机组99.339999.43先进水平为目99.43计量确定 260机组99.1695.6999.3499.54标逐年提高99.34

指标依据上半年平均上半年平均上半年平均上半年最好的3个月

注:上年度指标好于本年度指标的,以上年度指标做为第一年目标。

学习与成长层面确立关键与骨干岗位动态考评、一岗多能、专业培训、单位自主培训、小改小革、合理化建议、专业技术人员绩效贡献、管理创新、特色管理、创先争优、QC小组活动(见表3)、专业文化、车间文化员工满意度、信息交流与沟通等48个量化指标和质化目标。

表3　安钢第一轧钢厂学习与成长部分目标

指标指标内容及要求责任单位实施时间QC小组活动　1)QC小组活动是指:根据生产、管理需要,岗位职工以小组

　形式组织起来,运用质量管理的理论和方法,开展薄弱环节

　攻关和绩效改进提高活动。

2007年规范实施

　2)各单位要根据管理的目的和要求,成立以技术改进型、质

　量攻关型、服务型、节能降耗型、管理型、创新型课题为主要

　形式的QC小组。

各车间、科室

　3)单位领导必须参与分管专业范围内的QC小组活动,并　

　对QC小组进行组织、指导、管理。

各车间、科室

　4)QC小组采用专用科室检查指导、车间组织,厂部建立QC 小组评价体系,定期组织成果发表。　各车间、科室负责QC小组管理,技 术质量科负责过程指导、评价与考核

　5)专业技术人员、骨干参与率第一年80%;第二年90%;第

　三年100%;QC小组参与人数占职工的比例第一年25%;第

　二年30%;第三年35%。

各车间、科室

　6)本单位注册QC小组获公司QC成果三等奖以上比例,第　一年50%;第二年60%;第三年80%;全厂确保两个市级QC 小组成果,一个省级或同等级的QC小组成果。　各车间、科室负责本单位目标的实现;　技术质量科负责厂部目标的实现。

1.4　管理认同和目标系统形成

彼得?德鲁克说过:“并不是有了工作才有目标,恰恰相反,有了目标才能确定工作。”目标确立后,如何实现管理认同,是推进目标绩效管理的关键,如果缺乏认同,绩效管理就会流于形式。管理认同也是分阶段进行。首先与各个专业进行管理认同,厂部与专业科室一起商讨目标完成的可行性及专业完成目标的支持条件和措施,形成管理认同。其次是厂部与专业确定的目标与各车间领导和骨干进行管理认同,确立目标是否清晰、科学,目标设立是否合理,是否接受该目标和是否有能力实现该目标。然后车间和科室按照"两个基于,做三定"制定

?

5

5

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　2008年第1期河　南　冶　金

措施,同时各单位根据各专业、车间特有的工作内容,补充特色目标,如党办的学习型组织等质化目

标。三是各专业、车间完成目标分解和措施制定后,厂部对指标体系、措施要进行审核。审核重点是目标体系既要符合S MART 原则,又要符合第一轧厂战略管理的要求,措施必须符合5W 1H 。此阶段结束,就形成了安阳钢铁股份公司第一轧钢厂目标体系,为企业通过目标进行管理奠定了基础和实施方法至此,新的管理模式基本建成。1.5　建立目标测量考核体系

在6西格玛管理中有一句谚语:“我们不重视不可测量的东西,因为对不可测量的东西我们不能有所作为”。因此,建立目标绩效测量体系是推行目标绩效管理的关键环节之一,并利用经济杠杆,纳入经济责任制进行考核。量化指标按月进行测量分析,质化目标按季度或按半年进行测量分析,未达目标的制定措施,实施改进,实现了持续改进的日常化和工作化。2　评价与改进

企业的自评有多种形式,有管理体系成熟度的评价、也有自我诊断式的评价;也可按照卓越绩效评价准则进行自我评价。不论采取何种形式进行自我评价,目的是一样的:确定优先改进的项目,实施业绩改进。首先是确定自评的目的和意义。一是通过自评,在第一轧厂内部树标杆、找差距,为第一轧厂内部相互学习提供标杆和改进方向,达到共同进步的目的。二是通过对目标实现的过程和结果的评审,查找薄弱环节,夯实基础管理。以目标导向和目标拉动管理为重点,激发各基层关键岗位和管理骨干自主管理活力,实现以目标为核心,各项管理始终处于“工作有计划、实施有方案、落实有考核、改进有验证”良性循环,促进管理工作向目标引导型管理转变。其次是确立了自评的方法,部分应用卓越绩效准则,结合第一轧厂管理现状,以2007年目标绩效实施过程和实施结果为主线,比照卓越绩效标准的评分方法制定出自评方案。再次是组织自评小组,实施自我评审,找出优势和弱势,从弱势中确立优先改进的项目。第一轧厂通过2007年度的自评,找到了自我改进的线路图,但由于资源的限制,只能将有限的资源投入到急需改进的项目,进而实现第一轧厂全面绩效的提升。四是对改进项目进行认同和控制。由于对卓越绩效标准的理解和认知的不同,那么按照卓越绩效标准进行自评的结果和改进项目必须进行管理认同和控制,为改进项目小组提供标杆和改进标准,并对改进项目实施跟踪验证,以巩固改进的效果。3　结语

卓越绩效模式是引导企业实现卓越的路线图,它以最简捷的方式来系统地阐述促成各管理要素之间关系的框架,平衡计分法是目前国际上比较流行绩效管理工具,两者之间有非常好的融合性和互补性。安阳钢铁股份公司第一轧钢厂通过实践证明企业可以实现追求卓越的目的。4　参考文献

[1]　马林主编.卓越绩效模式理解与实施指南.第二版.北京:中国

标准出版社,2007:7,135.

[2]　吴玉臣.通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析.中国质

量,2007(3):14-16.

(上接第33页

)

图2　改造后焦化用水情况示意图

5　结语

通过强化管理、落实责任,严格控制生产、生活

过程中新水的使用量;深挖内潜、积极采取各种技术手段,提高了焦化厂内部水资源的回收率、利用率,内部水循环利用率达99%以上,实现了水资源的高效综合利用和低外排的可喜成绩,切合降本增效、节

能减排的形势需求,降低成本费用数百万元,具有较

好的推广应用价值。6　参考文献

[1]　杨文凤,王复生.安钢水资源利用与节约的思考.河南冶金,

2006,14(5):54-56.[2]　王笏曹主编.钢铁工业给水排水设计手册.北京;冶金工业出

版社,2005:152-156.

?65? 河　南　冶　金 2008年第1期　

平衡计分卡优劣

平衡计分卡优劣 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下： 优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。 1.实施难度大

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析 摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介 绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标 体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业 的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争 能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获 得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习 与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理 和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极 性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系 一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题 平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。 设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。 1. 建立完善的战略绩效管理体系 完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。 F组织层面的战略绩效管理流程 一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。 第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。 第三，每年8-9月完成部门战略图开发。 第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。 第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。 第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。 员工个体层面的绩效管理 员工个体层面的绩效管理分为四个步骤： 第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质 量完成。 第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。 第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。 第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。 要点提示 员工个体层面的绩效管理步骤:

①定目标； ②跟踪指导; ③考核； ④薪酬激励。 2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展 平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容： r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会 人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和 一些常规工作人员。 职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。 第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。 第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。 第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。 F合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能 战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。 平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数 时候，也需要两部门高度协同和配合。 F战略管理渗透到每个员工的日常工作中 战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手： 第一，部门的管理者要学会给下属定目标。 第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考 核结果和薪酬的建议。 3. 规范数据处理传递的流程 公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。 考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提 供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

基于平衡计分法的绩效考核

基于平衡计分法的绩效管理 －－用合理的测评指标来提升我们的绩效 亿阳融智咨询顾问曾学明 王总在2002 年工作计划会议上明确提出了公司在2002 年的三件大事，其中 加强基础管理建设中就包括公司全员绩效考核制度的建立，“建立这套体系就是要做到有法可依、有章可循，否则我们的硬指标上去了，但同时可能对我们今后的工作带来很多灾难。”在这种背景下，AA公司与亿阳融智资讯达成合作协议， 共同推进AA公司的全员绩效考核，我公司顾问将根据项目的进展，及时向公司 员工进行绩效管理知识介绍。 一、绩效管理的要点 公司的绩效管理（Performance Management）包括两方面的内容：一是结果 （Result ），二是过程（Process）。公司股东最关心结果，过程一般无关紧要， 但公司不只是为了满足股东的需要而存在，它与员工、客户、供应商等各方面的利益息息相关，因此对过程进行管理显得非常有意义。 对公司、部门及员工而言，绩效的内容结构即结果和过程的比重分配是有区 别的。员工的绩效偏重过程，过程与结果相结合；公司的绩效则看重结果。作为 公司和部门主管的高、中层经理，与基层员工相比其绩效含义也有层次之分，对基层员工尤其是新员工，应注重过程评价，主要看其努力程度，公司在绩效管理 上必须考虑这个特点。 根据公司运营时机以及公司雇佣政策，可以调整绩效管理的重点（是重过程 还是结果）。一家经营亏损的公司一般会强化结果导向，实行长期雇用政策的公司往往注重过程。像AA这样在自动控制领域领先的高科技企业必需重视结果， 但也应关注过程，因为关注未来发展，就必须关注有潜力的项目或有潜质的人才。 一般来说，公司绩效=Σ部门绩效=ΣΣ员工绩效。因此，公司要达到经营目标，必须管理好部门的绩效，使部门能实现业务目标；而部门目标的达成，有赖 于对员工绩效的管理，部门主管必须能把员工目标与部门目标、公司目标相联结，并促进员工很好地完成工作目标。

什么是平衡计分法

什么是平衡计分法 一、平衡计分法 平衡计分法是1992年，由哈佛大学卡普兰教授与实业界诺顿总裁共同提出的，因为观念前瞻、架构完整，被认为最能够协助企业把策略落实的工具，哈佛管理学院将之誉为”七十五年来最具影响力的管理思惟”。在全球一千家大企业中，有55%已导入平衡计分卡，包括美孚石油、西门子、加拿大ＡＴ＆Ｔ、香港捷运公司、韩国电信等企业。 卡普兰教授认为，长期以来企业考核工作出现的过分注重短期指标与财务指标，忽略企业战略与持续竞争力的问题，他设计了平衡计分卡BSC（Balanced Scoreboard）实施考核的方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，从学习创新、内部经营过程、客户满意、财务结果四个方面对企业的团队绩效进行考核，具体的指标∶ 学习与创新 2员工的满意程度 2员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标 2员工的知识水平及对新技术新产品的学习和应用能力 2员工的培训及效果 2企业管理组织适应市场变化的能力 2员工的收益 2新技术和新产品的开发能力 2新产品的市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。 2新服务收入所占比例 2提高指数 2雇员建议数 2雇员人均收益

…… 主要反映企业学习与成长情况，解决企业长期生命力问题 内部经营过程 2产品的制造周期 2产品的设计水平和工艺改造能力 2设备利用率 2安全生产率 2员工的能力 2素质售前售中售后服务的效果及成本 2与顾客讨论新工作的小时数 2投标成功率 2返工、安全事件指数 …… 主要反映企业内部战略管理素质与能力 客户满意 2市场份额 2客户保持率 2新客户获得率 2客户满意度 2价格指数 2顾客排名调查 ……

平衡计分卡绩效案例

现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、

2020年(平衡计分卡)平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)在中国联通云南某地的运用

目录 前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (3) 1.1绩效与绩效管理 (3) 1.2绩效管理的位置 (4) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (4) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (4) 1.3为什么需要绩效管理 (5) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (6) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (7) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (7) 1.4绩效管理的主要目的 (9) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (10) 2.1公司简介 (10) 2.2思茅分公司绩效管理现状 (10) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (10)

2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (11) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (12) 2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 (12) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (12) 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (14) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (19) 3.1平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (21) 3.2.1 KPI指标的概念 (21) 3.2.2 关键绩效指标的类型 (22) 3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (23) 3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (23) 第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 (25)

平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么

平衡计分卡与绩效管理的区别 1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节 由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。 2.平衡计分卡缺乏横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。 3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理 由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。

2020年(平衡计分卡)平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)

平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）中国联通思茅分公司实际操作模板

前言 (1) 第一部分绩效管理概述 (5) 1.1 绩效与绩效管理 (5) 1.2 绩效管理的位置 (6) 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (6) 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (6) 1.3 为什么需要绩效管理 (7) 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (7) 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (9) 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (9) 1.4 绩效管理的主要目的 (10) 第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (11) 2.1 公司简介 (11) 2.2 思茅分公司绩效管理现状 (11) 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (11) 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (12) 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (13) 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 (13) 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (13)

2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (15) 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16) 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 (16) 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18) 第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (18) 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19) 3.2 KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (20) 3.2.1 KPI 指标的概念 (20)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

开题报告基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

毕业论文（设计）开题报告 1．结合毕业论文（设计）课题情况，根据所查阅的文献资料，撰写文献综述(包括目前同类课题在国内外的研究状况、发展趋势以及对本人研究课题的启发)：

附：参考文献目录 [1]方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2003. [2]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003. [3]王沛，孙连荣.工作绩效评估研究综述[J].人类工效学.2004. [4]陈敏，马东晓，易树平.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管 理,2003. [5]曲亮.企业经营绩效评估研究综述[J].经济师,2004. [6]张双文．组织变革与组织绩效的关系研究综述[J]．江西社会科学，2003. [7]许小东，沈捷．现代企业的战略人力资源管理[J]．技术经济与管理研究，2004． [8]邓正平，刘杰．企业销售人员绩效评价体系设计探究[J]．经济论坛，2006． [9]刘满凤．国外市场营销绩效评价研究综述[J]．商业经济文荟，2004． [10]应洪斌，陈壁辉．绩效考核的十大误区[J]．华东经济管理，2005． [11]王秀村，郭燕．绩效考核如何适应全球营销[J]．北京理工大学学报，2004. [12]王月辉，张晓南．加入WTO后中国企业营销绩效评价的转型[J]．商业研究，2004． [13]谭文曦．绩效考评在中小企业的应用研究[J]．中小企业论坛，2007． [14]肖鸣正，杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[J]．中国行政管理，2007． [15]杨倩．企业销售人员关键绩效考评研究[J]．商场现代化，2006． [16]袁飞．销售人员的薪酬与绩效考核[J]．经济论坛，2005． [17]薛哲，陈小飞．如何设置营销人员的绩效指标[J]．商界，2006． [18]王彬，张晓辛．我国销售人员绩效管理体系的探究[J]．商业研究，2005． [19]周剑波．销售绩效综合计算 [J]．河南科技大学学报，2006． [20]邓华．如何建立有效的绩效管理体系[J]．科技咨询导报，2007． 毕业论文（设计）开题报告 ２．研究思路、研究方法以及手段