内部因素评价矩阵(IFE矩阵)

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)

IFE矩阵简介

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

(3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。

瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵

内部优势 权数 评分 加权分数

1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20

2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40

3、活动现金流增加 0.05 3 0.15

4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 0.15 4 0.60

5、强有力的管理队伍 0.05 3 0.15

6、员工素质较高 0.05 3 0.15

7、大多数场所都有餐厅 0.05 3 0.15

8、长期计划 0.05 4 0.20

9、热情待客的声誉 0.05 3 0.15

10、财务比率 0.05 3 0.15

内部弱点

1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 0.05 1 0.05

2、缺乏多样性经营 0.05 2 0.10

3、接待家庭游客，而不是赌客 0.05 2 0.10

4、位于Lauyhling的房地产 0.10 1 0.10

5、近期的合资经营亏损 0.10 1 0.10

总计 1.00 2.75

值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。

内部因素评价矩阵(IFE矩阵)

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 内部优势 权数 评分 加权分数 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40

外部因素评价矩阵(EFE)

外部因素评价矩阵（EFE） 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性。 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

swot分析和战略矩阵选择

SWOT矩阵分析及组合策略制定一、SWOT矩阵分析： 外部因素 (External Factors) 内部因素 (Internal Factors) 机会(Opportunities) 1 作为一家具有很高社会责任的企业，主动安置40、50再就业人员，政府也给予了一定支持。 2我国经济正处在一种快速发展时期和经济建设时期，我国医疗体制的改革带来了更多的商机。 3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。 优势(Strengths) 1 代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。 2 具有可靠的货源保证和经费支持。 3 优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本. 4 潜在目标市场规模相对较大。 5 拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。 威胁(Threats) 1 大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。 2 由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。 3 集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。 劣势(Weaknesses) 1 由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。 2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。 图6 SWOT分析图 通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。

外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由(不重要)到(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。高于则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE 矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 威胁： 1、移动运营商的产业链延伸

(完整版)内部因素评价规范

XXXXXXX有限公司 XXX-M103-2017-A 内部因素评价规范 (版本：A/0) 发放号： 编制： 审核： 批准： 受控状态： 2017-03-10发布 2017-03-10实施

内部因素评价规范 1. 目的 用于指导公司采用IFE矩阵进行内部因素评价，确定组织判断其内部环境的强弱程度，以便组织采取措施改善劣势。 2. 适用范围 适用于组织内部因素分析评价。 3. 说明 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 4. 职责 4.1 办公室负责识别内部分析过程中确认的关键因素，并赋予权重； 4.2 办公室负责对关键因素进行评分并对评价结果进行分析。 4. 工作流程 4.1 列出在内部分析过程中确认的关键因素，应注意以下几点： a）因素总数在 10-20 个之间； b）因素包括企业优势和弱点两方面； c）首先列出优势，然後列出弱点； d）要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 4.2 赋予每个因素以权重，权重应以产业为基准。 4.2.1 数值由 0.0(不重要)到 1.0(非常重要)。 4.2.2 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 4.2.3 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 4.2.4 所有权重之和等于1.0。

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)

外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。 吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵

关键成功因素-两个分析矩阵

六、关键成功因素 对于非学历教育培训实体机构，顾客在其各个竞争品牌中的选择基础是机构的师资力量，师资力量反映了整个机构的培训水平，很大程度上，顾客是因为喜欢某个老师的讲课风格，或者某个老师的能力出色，在他的培训下，考试通过率颇高，从而选择这个教育机构的。所以，该行业要有足够的竞争力，就必须有雄厚的师资力量，这是进入该行业，并且能立足的基础。同时，想要在该行业的竞争中有更长久的发展，除了有雄厚的师资力量外，还要有独特的教学方法、良好的群众口碑、完善的硬件设施等作为支撑，才能取得持久的竞争优势。 （一）全行业分析 职业教育培训市场根据服务对象划分为面向个人的2C市场与面向企业机构的2B市场。2C市场的职业教育培训涵盖中职、高职等学历教育，以及针对财会/IT/公务员、考研、留学等考试培训、汽修/烹饪/美容美发/电脑/数控等职业技能培训、职场素养/兴趣爱好等素质发展的职业技能培训及继续教育。2B市场的职业培训则满足企业对员工的专业技术培训、中高层领导力等管理培训、拓展及体验咨询式培训等需求。目前国内大中城市就业竞争趋激烈，且企业结构性人才短缺的问题始终突出；职业教育培训无论在2C市场还是2B市场都有巨大的需求空间。

2010-2014 年中国取得等级职业资格证书人数趋势 中国产业结构处于转型升级中，且国际竞争日益激烈，企业发展对人力资源 的专业知识与实践技能要求不断提升。 虽然大中城市就业竞争已趋于白热化， 但 对企业而言，专业能力与从业素质较高的人才仍然十分短缺。 大中城市就业竞争 趋激 企百世训 雀悟21勻 台吐A 才tft 料 鬼谒尊筑腺业頂棒证丹人散（万人】 ■甲眾靜进駅业蛍辂if 节

内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE 矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE矩阵)，是一种对内 部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关 键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势 与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤k l IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： l 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点 两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0 (不重要)到1.0 (非常重要)。权重标志 着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于 1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4 分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评 分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0到最高的4.0，平均 分为2.5。总加权分数大大低于 2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于 2.5的企 业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises )进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 案例一：蒙牛走出特仑苏危机策略分析[2] 三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMF事件又给蒙牛带来了

外部因素评价矩阵讲课稿

外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 威胁： 1、移动运营商的产业链延伸

内部外部矩阵

内部外部矩阵 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) [编辑] IE矩阵简介 IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。如图所示： 在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。 对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： (1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。

(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。 [编辑] IE矩阵详细说明 1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵 2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。 3.在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。 4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。 s

EFE Matrix

外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 外部因素评价矩阵(External FACTOR Evaluation Matrix, EFE矩阵)外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，跟进各个因素影响程度的大小确认权数，再按企业对个关键因素的有效反应程度对个关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数，通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： （1）列出外部分析过程中确定的关键因素 -.因素总数在10~20个之间 -.因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 -.首先列举机会，然后列举威胁 -.尽量具体，可能时，采用百分比，比率和对比数字 （2）赋予每个因素以权重 -.数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) -.权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响和相对大小性 -.机会往往比威胁达到的更高的权重，但当威胁因素特别严重时，也可得到高权重 -.确定权重的方法,对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集中讨论二达成共识 -.所有因素的权重总和必须等于1 （3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 -.分值范围1~4分 -.4代表很好 3代表反应超过评价水平;2代表反应为评价水平，1代表反应很差 -.评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 -.步骤2的权重是以产业为基准的 （4）永每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 （5）将所的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0；平均分为2.5;高于 2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权 分数。因为权重和永远等于1. 下表对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。 吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵

IFE矩阵_内部因素评价矩阵

【基本概念】 IFE矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix），又称内部因素评价矩阵，他是将企业关键的内部因素信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和弱点。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究和开发及计算机信息系统等运行方面的信息。 对企业内部因素的评价，可以通过内部因素评价矩阵来进行。 【内容】 可以按照下面步骤建立IFE矩阵： （1）.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。要尽量可能具体，可以采用百分比、比率和比较数字。 （2）.给每个因素以权重，其数值范围由0.00（不重要）～1.00（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是缺点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高权重。所有权重之和等于1.00。 （3）.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 （4）.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （5）.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 【总结与分析】 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.00到最高的4.00，平均分为2.5分。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。同外部因素评价矩阵一样，IFE矩阵应包含10 ～20个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.00。 【实例】

EFE矩阵、EFE矩阵分析

EFE矩阵,IFE矩阵,CMP矩阵。企业内外部环境分析工具 1、EFE矩阵 EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下： 1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。 3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。 4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5) 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。 2、 IFE矩阵 IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。建立IFE矩阵的五个步骤： 1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，包括优势和劣势两方面，总数在10～20之间。 2）赋予每个因素以权重（0.0~1.0）,权重标志着各个因素对其在产业中成败影响的相对大小。 3）为各个因素进行评分，4代表重要优势，1代表重要弱点。 4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 3、 CMP矩阵 竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。CPM和EFE的权重和总加权分数的涵义相同。

京东方EFE矩阵总结

EFE矩阵总结 外部因素评价矩阵(EFE)是一种有效的分析外部机会和威胁的分析工具。EFE 矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价有关经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等外部环境方面的信息，对企业外部环境的机会和威胁进行总结和评价，它的主要元素有:机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上所形成的加权分数和分数加总，并为企业制定竞争战略提供依据。表（2）为京东方的外部因素评价矩阵，其中权重来自TFT-LCD行业资料、京东方目前的内部资料以及小组讨论得出。 京东方EFE矩阵的总加权分数为3.21分,比理论上的平均水平2.5分高出0.71分,但离最高分4分还有0.79分的差距。这说明了京东方当前实施的战略能够使公司较好的应对外部环境的变化，但还存在某些缺陷，显著表现在02、O4、T4上，这说明京东方在国家政策和行业优势方面得到很大的帮助，也说明了当前国际局势对于产业产生了巨大的影响。这主要表现在，首先京东方是个国有企业，并且国家在产品创新和科技投入上给了京东方很大的产业扶持和国家支持，国家当前的政策也是推动京东方发展的一大助力，另外TFL-LCD是一个朝阳行业，市场潜力和市场需求都很大，这方面京东方占有优势。但是，不能只看国内环境，更加要看国际的大环境，当前中美关系紧张，中美贸易更是呈僵硬的态势，这势必会对中国的经济产生影响，进而对中国当前的企业都会产生重大影响，中美作为当今世界两个大国，而且是两个有很大影响力的大国，两国的国际关系于两国国内的企业有密切关系，中美关系的紧张对于京东方的营运和盈利会有很大影响。而且在TFT-LCD这个高投入、高风险、高规模经济效应明显、大者恒大的产业里，在上下游产业集聚、成本控制方面都不具有特备显著的竞争优势。

战略分析：组织内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵：IFE矩阵 内部因素评价矩阵Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵 IFE矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。

战略分析：内部因素合成：IFAS矩阵

内部因素合成IFAS Once strategists [ ???????????]战略家have scanned the internal organizational environment and identified factors for their particular corporations, they may wish to summarize their analysis of these factors using IFAS. The Internal Factor Analysis Summary, IFAS Table is one way to organize the internal factors into the generally accepted categories of strengths and weaknesses and to analyze how well a particular company’s management is responding to these specific factors in light of the perceived importance of these factors to the company. 内部因素分析总结表是组织内部因素的一种方法。它把内部因素分为优势与劣势两类，并按照这些因素对公司的重要性来分析管理层如何更好地响应这些因素。 Internal Factor Analysis Summary, IFAS 1.00 X.XX Internal Factor Analysis Summary, IFAS: Maytag as Example