多元化经营战略的方式、动因与风险

多元化经营战略的方式、动因与风险。

一、多元化经营战略的方式

是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。

相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。

非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略

二、多元化经营战略的动因

（一）企业实行多元化经营战略的外部原因

1、产品需求趋向停滞；

2、市场的集中程度较高；

3、分散经营风险。

（二）企业实行多元化经营战略的内部动因

1、纠正企业目标差距。目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。

2、挖掘企业内部资源潜力。

3、实现企业规模经济。一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。

4、实现范围经济。使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。

5、转移竞争能力。

6、企业重建。购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。

三、多元化经营战略的风险

多元化经营战略的实施会带来一定的风险：

1、管理冲突。当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。

2、面临新业务的进入壁垒。多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。

3、分散企业资源。一个企业的资源是有限的，实施多元化经营战略必然会分散企业资源，有可能对原有业务产生不利影响。

现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析

现代企业管理结课论文 现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 姓名： 班级： 学号： 指导老师： 2014年12月29日

现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 【摘要】随着我国经济的发展，中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题，消费需求日趋多样化、差异化和个性化，采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求，但是企业的这种策略也存在一定的风险，因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。 【关键词】差异化多元化风险分析 企业差异化经营 顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通T具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。 差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。 对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面： 1. 产品差异化。指某一产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务，从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中，你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值，以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中，企业的市场定位决定产品的价 格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的，但产品也可以依据市场变化进行重新定位，以此和竞争对手区别开来，形成独特的市场形象，吸引消费者注意力？差异化定位要求企业进行充分的市场细分，以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开，在消费者心目中树立起个性形象。 3. 形象差异化。指企业实施品牌战略和cI战略而产生的差异：企业通过强

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

第5章 多元化经营战略

第5章多元化经营战略 第1节环境变化与经营范围 【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。 经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。 企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。 实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。 亦称“产品寿命周期”，是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图所示。随时间推移，绝大多数产品的市场需要量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。图中α点为盈亏分界点。产品从研究试制开产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用：投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需要量较少等原因，需要在设计、工艺和广告方面追加较大投资。但因竞争对手较少，企业在订价上有较大自由度：成长期内市场需要量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利量扩大，竞争对手大量涌入。成熟期内虽然市场绝对需要量仍可以继续增加，但增长率却已经下降。进入衰退期后，市场绝对需要量下降，该产品逐步被其他产品所替代。

多元化经营的战略目标与风险

多元化经营的战略目标与风险 多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。一、确定战略目标——成功的起点简历大全/html/jianli/ 企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。思想汇报/sixianghuibao/ 百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多

的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。思想汇报/sixianghuibao/ 总的说来，多元化经营的战略目标可分为：论文网 ＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力；思想汇报/sixianghuibao/ ＊调整产业结构。 稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会

多元化战略案例分析知识分享

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国

际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

多元化经营战略

多元化经营战略 多元化经营战略的理论与实证研究 多元化经营～也称为多样化经营或多角化经营～指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。20世纪60年代以来～多元化经营作为一种战略选择～为许多国际大型企业成功应用～带动了企业的高速发展。目前全美最大的500家公司中从事多元化经营的占90%左右～而日本制造业74.7%的企业实行多元化经营。多元化战略的理论和实证研究正成为学术界和企业界的热点课题。 一、多元化经营战略的背景与动因 多元化经营的类型一般可分为三种:一是以资产组合理论为基础的非相关多元化～主要盛行于20世纪六七十年代～目的多是为了分散风险,二是为获取协同效应的相关多元化～20世纪80年代兴起～协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享～以及知识、技能的转移和扩散等方面,第三种是90年代之后的以核心竞争力为基础的相关多元化～逐渐成为多元化经营主流。 多元化战略是柄“双刃剑”～既可以为企业带来巨额利润～也可能成为企业的坟墓。成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求～实施的时机是否行当。因此～了解多元化战略的优缺点～选择好多元化战略实施的时机和条件～从而以趋利避害～就成了关键的关键 综合看来～企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。 1 1、稀释经营风险。日趋激烈的市场竞争～以及由科技进步和需求变化引起的产品生命周期的缩短～使企业经营风险不断加大～ 行业和政策风险的压力～不可预见因素更多。由单一业务承受着

于不同业务板块所带来的联合预期收益的风险和变化性要低于单业务板块～多元化经营可实现投资组合的综合效益～有利于降低经营风险。 2、实现协同效应。借助多元化发展～在企业内部可以实现专有技术、人力资源、营销渠道、信息、经验能力等各种资源的共享～充分发挥协同效应～从而达到一种范围经济～实现1+1大于2的聚变。 3、节约交易成本。多元化经营企业由于经营范围广泛～公司系统内就可以自行构成一个市场～从内部进行资源调配～避免了信息和资源从外部市场获得～从而降低各项交易费用。 4、拓展发展空间。立足单一产业的企业发展存在极限～边际效益呈现递减效应。企业只有适时开辟新的经营领域～选择发展前景广阔的成长性行业进行投资～寻求新的利润增长点～才能进一步增强实力、扩大规模。 二、中国企业多元化经营的成败得失 上世纪80年代以来～随着中国企业发展规模的扩大～相当一部分企业实行了多元化发展战略～不少企业获得了成功～但这与当时经济发展处于短缺经济有关。90年代中期以来～国内经济环境发生重大变化～市场经济逐渐发展完善～企业竞争空前剧烈～市场空白点显著减少～市场运作也趋于规范成熟。企业只有具备 2 很强的资金技术实力和资源整合能力～才有实施多元化战略的成功可能。盲目的多元化特别是非相关多元化经营～决策失误率显著加大～管理协调成本不断提高～导致部分企业多元化经营的失败。 从实践来看～华润、中海、复星、绿地等成功实施多元化经营的企业具有一些共性的特点:规模实力庞大、战略思路清晰、具有一个行业的核心竞争力、财务结构健康、介入行业成长性良好、进入壁垒相对较低、进入手段灵活～等等。而多元化失败的例子在国内也比比皆是～如德隆、TCL、太阳神、万家乐、上广电等曾经

深入推进多元化经营战略

深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -

有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -

多元化战略的利弊

多元化战略的利与弊 多元化战略的利： 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。 例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。 交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等)，更为企业找到了新的收入来源。 成功案例： 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 多元化战略的弊： 多元化战略可能给企业带来的风险： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

多元经营战略的优缺点

多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 一多元化经营有如下优点： 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在

多元化经营风险

多元化经营与风险的控制 姚秋萍 摘要：多元化经营战略是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是企业发展的重要途径。多元化经营有利有弊，既可分散企业的经营风险，也可为企业带来风险。本文论述多元化经营风险产生的原因以及如何控制及规避多元化产生的风险。 关键词：多元化经营风险对策 引言： 近年来，特别是我国加入世界贸易组织以来，我国企业面临的经营环境发生了很大变化，企业不但要面临本土企业的挑战，还要面临外国资本的直接竞争。同时我国法律日趋完善，受市场容量以及反垄断法的限制，出于分散企业风险和充分利用企业内部资源的考虑，许多企业走向了多元化进程，希望企业的多元化经营能够给企业带来更多的利润，使企业能够可持续发展。企业多元化的过程中遇到困难相继破产倒闭，企业多元化经营中的风险控制问题逐渐受到人们的重视。 一、多元化经营风险概述 （一）概念 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营战略是H·A nsoff于50 年代提出的。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+ 1> 2 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。 （二）多元化经营风险类型 1、来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2、市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3、行业进入风险

微软公司多元化战略案例分析

微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。

五粮液集团多元化战略的案例分析

我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。

企业多元化经营的利弊分析

企业多元化经营的利弊分析 多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和劳务，进入不同市场的企业经营战略。1957年，美国著名的企业战略管理理论家安索夫首次明确提出了这一概念。多元化经营作为企业扩张的一种重要形式，可利用规模经济和范围经济来减少经营成本和改善营销效果，是许多企业发展到一定阶段时的一项重要战略选择。但这并不意味着任何企业都可以采用多元化经营，而且都能获得成功。从多元化经营的发展实践来看，它对企业的发展有促进作用，如果运用不当则会给企业经营带来危害。 一、多元化经营对企业发展的促进作用 1、提高资本效率，实现资源共享 当企业在与核心业务领域相关的几个领域进行多元化经营时，由于可以获得战略资源共享带来的好处，因而会产生比在单一行业经营更大的经济效益。战略资源共享表现在以下几方面：（1）技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去，节省了开发和研究费用；（2）资源共享。企业可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力，提高其利用率，减少闲置和浪费；（3）品牌形象和销售网络共享。由于企业已经建立了完整的销售网络的成熟的品牌形象，因此降低了新产品上市时的市场进入成本；（4）人才共享。在相关行业实行多元化，原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗，节省了人力资源成本；（5）内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内，管理人员可以借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资金分配，保证效益好的行业获得充足的发展资金，从而提高资本的效率。 2、有效规避企业经营风险 随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化带有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下，企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而采用多元化经营，当企业的某一经营领域遭遇风险时，其他经营领域不受影响。这种经营项目相对分散的经营方式有利于企业规避经营风险，使企业的收益稳定。 3、确定新的经营方向，培育新的利润增长点 当企业现有市场容量达到饱和时，企业要求得到更高的成长率，就必须要挤占其它企业的市场，这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的，但这种行为不仅代价高，而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此，在现有市场饱和的情况下，企业为了追求更高的成长率，就必须在原市场以外的领域发展。 4、帮助企业实现战略性行为转移 当企业从事的现有行业处于衰退期或由于企业本身在该行业中竞争力较弱，发展前景不乐观时，为了避免消亡，企业就必须进行多元化经营，从而实现战略性行业转移，通过进入新的行业，使企业在新行业领域中获得新的生机。 二、多元化经营可能造成的弊端 任何事物都具有两面性，多元化经营在促进企业发展的同时，也可能给企业经营带来了一些危害，表现为以下几点： 1、分散企业的资源 一个企业的资源总是有限的，当企业采用多元化经营时，必将有限的资源分散于每一个发展的领域，但这样做可能使每一个发展领域都难以得到充分的资源支持。而且在企业原来行业尚有潜力未充分发挥出来，市场也可进一步拓展时，为其它领域的高预期收益所吸引，便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原行业的发展势头，而原行业可能恰恰是其企业最具

企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力

北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院,福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的 过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营;企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,

到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初,全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。 然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际 状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C1K 1Prahalad和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：