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供应链管理的目标

供应链管理的目标
供应链管理的目标

供应链管理的目标

供应链管理的定义

广义定义:供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力,在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中的所有战略组织即成为一个统一的知识实体,并贯穿于整个供应链网络时,企业运作的效率将会进一步提高。供应链管理的定义,描述了贯穿整个价值链的信息流、物流、和资金流流动过程。但是,由于该广义供应链管理描述的价值链非常复杂,企业无法获得供应链管理提供的全部利益。所以,我们对供应链进行狭义定义。

狭义定义:在一个组织内集成不同功能领域的物流,加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系。通过利用直接战略供应商的能力与技术,尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与,已经成为提高生产制造效率和竞争力的有效手段。

从供应链管理的定义(不管是狭义定义还是广义定义)我们可以看出:供应链包括产品到达消费者手中之前所有供应、生产、分配和销售的公司和企业。因此,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、控制盒优化的各种活动和过程。

那么供应链管理的目标可能是:将消费者所需的正确的产品,能够在正确的时间,按照正确的数量,正确的质量,正确的状态,送到正确的地点。或者是以更完整的产品组合,满足不断增长的市场需求,

供应链管理知识点整理

供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点:黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识:产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商,及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动:质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变: 一体化战略:企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化:是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业,向其产品销售行业发展。后向一体化:企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业,向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化:企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业,获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式:需求环境多变时,其弊端: 加快企业投资负担,丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化:优点:规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷:当今许多先进制造技术和方法: 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点:在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念:物流是供应链运作中,以满足客户要求为目的,对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用:形态(生产)地点(仓储)时间(运输)占用(营销)。 10.物流作用:物流与宏观经济关系:有利于专业化生产;使商品供应丰富多样;降低价格;土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义:供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者,自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会(SCC)的定义 2.有效性供应链:以实现供应链物理性能为主要目标,即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品,并最终送到消费者手中。 反应性供应链:以实现供应链的市场功能为主要目标,即对市场需求变化做出快速反映。

供应商管理的目标及战略

目标: 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略: 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本,提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法: 三、供应商选择的评估要素 1技术水平,供应商提供的技术参数是否达到要求 ,供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量,供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求,供应商必须要有一个良好的质量控制体系,对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外,还要考虑从实际使用效果,即检查在实际环境中使用的质量状况, 3供应能力=生产能力,企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力,这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模,能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格,供应商应该能够提供有竞争力的价格,这并不意味着必须是最低的价格,这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间,所需的数量,质量,服务后确定的,供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性,供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、,如果物品单价较高,需求量又大,距离近的供应商有利于管理,购买方总是期望供应商距离自己近一些,或至少要求供应商在当地建立库存,地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时,可以快速送到。 6可靠性==信誉问题,在选择供应商时,应该选择一些有较高声誉的,经营稳定的以及财务

心得体会 企业供应链管理心得体会

企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名:姜萌学号:xx517021组别:第三组这段时间自己学习了第六章,发现有许多的东西都是自己不知道的,大部分知道的都是传统采购,很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下,采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上,即在重视交易过程中供应商价格的比较,通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中,交货质量、交货时问是重要考虑的因素,但都是通过事后把关的办法来进行控制的,如到货验收等,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点,最后还对比分析了他们的区别,因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点,所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章,当然,我们组主要负责的就是JIT准时化采购,我对它的了解也比较深入,在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点,当然我也是从这里知道它和传统采购的比较,到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正,当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。

一.传统管理下的采购模式有以下几个特点: 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中,因为给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,对采购方不利。因此,采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商,往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时,也会隐瞒自己的信息。这样一来,采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存,导致信息不对称,引发相互的不信任。 2.采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下,采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来,双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此,采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3.供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中,供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系,而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调,在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨,双方没有更多的精力来筹谋工作,可想而之,采购的质量和效率势必下降。 4.缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈,导致采购方在生产需求减少时库存增加;生产需求增加时,出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时,供需之间对用户的需求无法积极响应,从而缺乏应付市场变化的能力。

供应商管理计划书4.doc

供应商管理计划书4 竭诚为您提供优质文档/双击可除 供应商管理计划书 篇一:供应商管理组计划书 1.项目组简介1.1项目组名称1.2成立背景1.3实现目标1.4成员介绍 2.实施板块2.1板块介绍2.2甘特图 3.实施细则 供应商管理组项目计划书 目录 1项目简介: 1.1项目组名称:供应商管理组 1.2成立背景:目前我司供应商资源差参不齐,单纯依据“三家比价”原则频繁更换供应商,公司内部无具体有效的供应商管理制度,使得优质供应 商资源无法为我司充分发挥其优势,而恶劣供应商可能造成的隐患风险无法规避。 1.3实现目标:使对供应商的管理有章可循,及时对供应商进行考核和评价,激励供应商提高供应质量,定期与供应商进行

互访,保持良好的供应关系,保证本公司采购的顺 利进行,建立健全的供应商管理体系,构建优质的供应商资源引入及管理平台,获得优质、高效、低成本、高服务的资源。 1.4成员介绍:本公司供应商管理由采购战略部负责,合同执行部、生产部门、库房管理部和技术部等相关部门应当予以配合。 初步主要成员为:杨家乐魏峰秦斌杨博段莉莉 2实施模块 2.1板块介绍:2.1.12.1.22.1.3 供应商管理制度建立供应商管理评估标准建立供应商管理平台建立 2.2实施甘特图: 3实施细则: 3.1供应商管理制度建立初步模板:参考附件1----供应商管理制度3.1.13.1.23.1.33.1.4 供应商管理原则和相关制度供应商考核与监督管理供应商互访与维护供应商档案管理 3.2供应商管理评估标准建立初步模板:参考附件2----供应商管理评估标准 3.2.1供应商引入评估标准3.2.2供应商日常管理评分标准

供应链管理课本知识点总结

第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业,通过对资金流物流信息流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,层次性 2.供应链管理概念:供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴,为满足市场的最终消费者需求,整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动,创造出整体供应链的最佳化(最高效率及最小成本),以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是:供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体,通过对节点企业的相关运营活动进行同步化,集成化管理,整合它们的竞争能力和资源,从而形成较强的竞争力,为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突,最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征:复杂性,动态性,面向用户需求,层次性,交叉性。 供应链管理目标:是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征:1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品,最终产品,体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场,对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。

《供应链管理》期末试卷A及答案

《供应链管理》课程期末试卷A 1.常见的供应链体系结构模型包括、和三种。2.供应链体系设计的内容包括、和。3.供应链合作伙伴关系的构建原则是、、。4.批发商在供应链结构中一般执行功能,其供应链结构一般取决于 的特征、生产商所选择的渠道、消费者的购买渠道以及它自身的。5.供应链环境下采购的新特点可以概括为、 、即“三个转变”。 6依据供应商分类矩阵,供应商类型有、、、商业型。7整合供应链总体绩效度量指标包括质量、、、资产四个方面。 二、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.每一条供应链的目标是()。 A.整体价值最大化 C.整体收益最大 2. 供应链管理的目标是()。B.整体成本最小化D.整体资金规模大 A. 提高顾客的满意度 B.占领市场 C.集成化管理 D. 参与竞争 3.为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力,供应链在设计时应遵循()原则。 A. 集优原则 B.简洁性原则 C.协调性原则 D. 动态性原则 4. 供应链合作伙伴关系的目的是()。 A. 缩短采购提前期,提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C.缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以()方式进行的。 A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR 是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在()环节之间进行的紧密合作。 A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. ECR的主要目标是( )。 A. 增加供应链各个环节的收益C. 缩短供应链各个环节的时间B. 降低供应链各个环节的成本D. 提高了供应链各个环节的服务 8. 供应商管理最主要的两个领域是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理C. 供应商的成本管理 B. 供应商的目标管理D. 供应商的考核管理 9.供应链管理主要涉及四个领域:供应、生产计划、物流、需求,在这四个领域的基础上,我们可以将供应链管理细分为( )和辅助领域。 A.职能领域 B.服务领域 C.物流领域 D.管理领域

【供应链管理】供应链管理的特点是什么

【供应链管理】供应链管理的特点是什么? 关键词:供应链管理 导语:供应链管理也是质量管理的重要内容。一致性低、质量差的来料批次对任何制造企业都可能带来长期的深层次问题;因供应商不良的产品给企业造成的损失也是让人分外可惜。 供应链管理对于企业来说,意味着不合格产品出厂的风险可以管控。掌握供应商的实时质量表现水平意味着双方总体供应商网络成本的削减。在这个最终产品的质量对供应商产品质量的依赖性之高甚于以往任何年代的当今社会,供应链管理就显得格外重要。 图示:供应链管理的特点是什么? 今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进、更加有效率的管理运作方式。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理

给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”,并使总成本最小。 供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点: 1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。 2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的

企业供应链管理战略的基本特征

企业供应链管理战略的基本特征 1

企业供应链战略的特征及原则 内容提要:本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则,根据中国企业的实际情况,提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系,借助网络的力量发展企业的核心能力,以回应经济全球化的挑战。 供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下,商业竞争不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势,与以往不同的是,此次战略策划的重点是经过对供应链的重新组合和调整,寻求更具实力的战略伙伴,以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业,如何提高竞争力与竞争承受力,在国际市场的争夺中获得更大的发展空间,研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。 一、从价值链角度看企业供应链战略 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体,其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,其总和即构成企业的”价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一” 2

价值系统”中的”价值链”。 依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为”上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为”下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在”价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其它企业可能拥有优势。为达到”双赢”乃至”多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,能够求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为”供应链”或”供应链网络”。 企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命,它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发,来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不但要经过制造商的调查,提供质量保证措施和不断改进原则,以及对有效改进系统的论证,还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。 3

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势: 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势 陈克松,张若云 (华东理工大学工商经济学院,上海200237) 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式,也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括,揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链;供应链管理;信息共享【 中图分类号】F124;F713.4【 文献标识码】A【 文章编号】1007-7723(2006)01-0030-022006年第1期(总第71期) 沿海企业与科技 COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGY No.1,2006 (CumulativelyNo.71) 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在20世纪80年代就已经提出,至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理(SCM)最早的出处是源于Michael.Porter在1980发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。KraljicPeter和ShapiroRoyD于1983年和1984年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法,但并没有给其明确的定义,其后,SCM的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM)对SCM作了定义,SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在CLM的定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的广义的定义,这些都和供应链交互着。美国WillianC.Copacino在1997年发表的文章中将SCM定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术,在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是SCM强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可, 1996年成立于美国的供应链协会认为SCM是为了生产和提供最终产品,包括从供应商到顾客的一切努力。而在1998年10月CLM也宣布重新定义物流的概念。CLM明确地表示物流管理是SCM的一部分,定义如下:物流是供应链中的一部 分,它是对货物,服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控,为了更好地满足顾客需求,这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系,也明晰了各自的发展方向。1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下:将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以抬高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的:供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者,一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合,从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点, DouglasM.Lambert和MarthaC.Cooper指出对于SCM结构的 设计没有指导性的方法思想,大多数企业都是随波逐流。他们认为SCM的成功实施需要建立一种理论,开发出标准化的工具和方法,并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。1994和1997年HauL.Lee与MarshallL. Fisher发表文章提出自己的供应链设计思想,他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链,设计目标应该是为了满足用户的需求。1993年DavidHole提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额,必须领导市场变化、参与产品开发,这样就需要重构供应链。DenisR.Towill(1996)、 MargueritaM.Sasser(1997)和G.N.Evans(1995)等提出了各自的重构模型。 1992年HauL.Lee指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Bullwhip效应,具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地,发给供应商的定货量,其方差大于销售给买方的(即需求扭曲),这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延,这一效应是Forrseter于1996年提出来的,所以也称为 Forrseter效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面:对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是SCM理性成员所运用的优化行为的结果,由 于成员间信息不能共享或传递失真,使得各成员的优化行为相对整个SCM来说不是最优的决策。随着信息技术的发展,供应链中信息的传送也得到不断的优化,AndreaVinelli(1996)和CiprianoForza(1997)在其提出的快速反应策略中强调了IT的重要作用,这里所说的快速反应是美国著名咨询公司KSA在1985年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略,之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性,1994年Klaus与Muller对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面CLM的定义基本相同,同时Alan与Martin还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。1992年HauL.Lee等人对供应链中的物流成本作了系统的研究,并提出了总成本法来计算成本,很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】2005-09-24 【 作者简介】陈克松(1983-),男,江西人,华东理工大学工商经济学院硕士生,研究方向:供应链管理。30--

供应链管理的概念与内容

供应链管理的概念及容 对于供应链管理,有许多不同的定义和称呼,如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同,但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作,实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现,更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体,但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要,而那种大而全,小而全的企业自我封闭的管理体制,更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此,供应链的概念和传统的销售链是不同的,它已跨越了企业界限,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发,从产品生命线的“源头开始,到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系,这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如,伊文斯认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上,作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段,它通过各种协调手段,寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中

论供应链管理的发展现状和发展趋势

论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

客户价值:供应链管理的核心目标

最近一段时间以来,企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品,还是快速流转品,甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象,大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送,而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是,大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来,转而致力于供应链的整合之中。应该说,这是市场竞争的必然,也是企业精细化管理的必然,毕竟企业的生存和发展是要利润支持的,而利润来自于对收入和费用的管理和控制,来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。 “战略为先”,企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看,大家首先看到是节省成本,包括实际运作的成本,原材料成本和时间成本,但是从本质上,我认为,客户依然是我们要最先考虑的因素,客户的需要,客户的价值是设计供应链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品,从客户价值的确定和衡量,供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然,其他相关的产业也可以参考这些理念,来推动公司运作体系的改变。(笔者一直有一种观点,在很多人的眼里,现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等,从实战角度,供应链的管理是实现营销战略的重要工具,也正因为如此,供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。当然这是学术探讨的话题,本文不再论述) 客户价值分析 客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物,包括产品、服务和其他无形资产的感知。 以电脑产品为例,一个普通的消费者者,在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。他首先考虑的是自己的实际需要,或为自己的工作方面自己从事会计工作,要运用会计软件,或为小孩学习用,小孩可以用电脑下载学习的资料,上学校网站,跟同学沟通,甚至打打游戏等,其次他要对产品进行选择,作为非专业人员,他需要顾问(销售人员)告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要,什么样的配置适合自己的需要。 第三,他要考虑产品的品牌和价格,电脑作为比较特殊的产品,消费者甚至可以选择请店面帮助自己组装一台,而不用选择所谓的品牌产品。当然这个时候,他不愿完全听某一个销售人员的建议,他有可能货比三家,同时参考同事、朋友的建议。第四,他要考虑增值服务,比如能否教自己使用,有没有附送的软件,保修条款如何等。最后,他要选择在哪里买比较方便,自己感觉更加亲切,销售方值得自己信赖。很多专业化很强的消费品,大家之所以到专卖店去买,是因为能得到较多的顾问式的支持服务,这样买起来比较放心,同时比较容易建立起信任关系。 在这样一个司空见惯的过程中,客户对供应商的产品进行了全方位的感知,进而形成一个相对清晰的价值印象,这个价值印象用以在不同的供应商之间进行比较,从而最终促成购

物流与供应链管理知识点整理

阅读指南:(由于涉及排版问题,如需打印请删除该部分) 1、你不努力一把,都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化,一方面确实需要简化,一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏,或知识点内容仍不全面,或内容有误,请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、(名词)物流管理:物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制,以满足顾客要求。 2、(名词)供应链管理:供应链管理是传统企业各部门之间,特定企业不同部门之间,供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动,其目的是改善个别企业,以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合,创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产,创造产品的形态价值,主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责,要实现部门间协调,需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、(简答)物流战略的目标: ①降低成本:战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本:战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务:战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、(简答)物流规划主要解决的问题(物流决策三角形): ①库存决策战略:库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略:设施的数量、规模和位置,指定各存储点的供货点,将需求分派给各存储点或供货点,自营仓储/公共仓储

供应链管理的五个发展阶段

一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样,都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段,一般需要经过五个发展阶段,由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟,最后实现网络经营一体化,如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成,例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能,送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国,为了指导早期的实践,许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考(SCOR)模型。在这一阶段,几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而,大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展,他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润,认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此,他们反对各职能部门之间的协作,也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化,整个企业供应链系统的优化,把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去,企业多为分项管理,即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来,各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化,却忽略了整个企业的总成本,忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上,各部分的优化并不能保证整个企业的最优化,因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段,企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润,并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位,并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商,企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时,企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率,但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通,有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外,需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素,原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的,大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下:所有好的创意都来自于公司内部;公司一般不会从外部寻求援助;如果确实要从外界获取信息,公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙,然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境,公司就开始进行企业间协作,并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定,而是由产品的供应链决定,并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去,企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业,这样或许会降低某个企业的成本,但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋,钱的总数并没有发生变化。因此,成本的转移无法减少整个供应链的成本,最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高,最后受损失的仍将是供应链中的所有企业,所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是,有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法,先与关系密切的合作伙伴协作,共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看,随着企业与重点供应商结成利益同盟,供应商关系管理(SRM)变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划(S&OP)的筹划,提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统,加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之,企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看,企业对顾客与市场需求能够作出快速响应,力求更好的理解和满足顾客需求,提供更为贴切的服务和产品,客户关系管理(CRM)称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点,其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换,这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此,顾客是核心,公司只有尽早、充分意识到这一点,密切与顾客的关系,通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要,然后快速地交货,才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之,在第三阶段,企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作,能够缩短产品生命周期,更快地占领市场,更有效地利用资产,实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作,而且需要整合企业的上下游企业,将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商(ICP)、中间商等进行垂直一体化的整合,构成一个价值链网络,追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时,延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产,运输公司能够掌握何时提供额外的车辆,分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用

供应链管理重点学习目标小结

第一章 1、讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。 供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作用,因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流,在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。 2、区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。 根据所应用的阶段,供应链决策可划分战略(设计)型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影响在数月和一年之内,诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间,包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制条件,规划决策界定了运作决策的限制条件。 3、描述供应链的循环观点和推/拉观点。 供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环,每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段,止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单,而推动流程是依据对顾客订单的预计。 4、划分公司供应链系统中的宏观流程。 按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部,将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动,即产生、接受和跟踪顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动,即评估和选择供应商并且获取产品和服务。 第二章 1、解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。 竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配,会造成供应链采取的行动与客户需要不一样,导致供应链剩余减少,供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标,这个目标与客户需要一致。 2、描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。 要赢得战略匹配,公司必须首先明白所服务客户的需要,明白供应链的不确定性,辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。 第三章 1、确定影响供应链绩效的主要驱动因素。 影响供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。 2、讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。 公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快,而较少的核心设施会创造更高效率。库存水平高会提高供应链的响应性,而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性,而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效,而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润,而这些供应商会

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