最新(完美版)如何做好项目的收尾

如何做好项目的收尾

—论泰州XX三方优化项目的收尾

摘要：

通过多年的项目工程经历，从中也接触了不少的项目管理实例，去年参加了XX工程项目管理培训，更加深入透彻的了解了项目管理在工程中的重要作用。结合本人自身多年的项目管理经验，浅谈关于10年泰州第三方网络优化项目收尾工作。

项目收尾概述

做项目要有始有终，所以不管项目或阶段成功与否，都要进行收尾，使其有一个有序的完结。收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

1）获得客户或发起人的验收；

2）进行项目后评价或阶段结束评价；

3）记录“裁剪”任何过程的影响；

4）记录经验教训；

5）对组织过程资产进行适当的更新；

6）将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；7）结束采购工作。

对于第三方网络优化工作的目的在于帮助客户发现并解决网络中存在的问题，优化网络的性能，发挥网络中现有的资源优势，满足客户的需求。其项目的收尾就包含了客户对项目的成果验收等一系列的内容。

项目收尾的成果验收过程

项目成果验收作为项目的收尾主要工作，管理收尾就涉及为了使项目有关人员对项目成果的验收正式化而进行的验证和归档，具体包括收集项目记录、保证项目成果满足商业和客户需求，并保证所有项目有关信息进行整理归档；还包括项目审计。

在三方优化项目中，由于工作范围不清晰，验收方法和验收标准不明确，导致验收过

程中困难重重，这就给项目的验收工作带来了很大的难度和不确定因素。基于这些因素以本人所负责的泰州第三方网络优化项目为例进行阐述：

首先，三方优化工作是在市场部人员与省公司和地市分公司领导洽谈后确立的三方优化项目，并签订了相关合同时限为一年。在合同签订后公司正式启动了三方优化项目，并在公司内部的ERP系统上进行了立项，建立了项目编号、项目描述、合同额、人员组成、人员职能分工、总体要求等内容。其中我作为现场项目经理负责整个项目的启动、实施和收尾等工作。根据以往的项目管理经验，我对项目进行了分析；了解客户需求，建立项目人员组织架构、职能分工、工作流程、项目接口人等工作内容。考虑到三方工作并没有确定的工作界面等不确定的因素，制定了项目整体的里程碑、项目总体预算等相关项目启动的计划书提交公司总办进行审批。

在项目确立执行后，考虑到项目收尾工作会因为工作界面不清晰等因素带来的验收风险，按照PMI的理论，这就是制订好了项目章程。然后我根据立项的初步信息，对和项目相关的人员进行了汇总识别，包括泰州局方无线中心的负责人黄主任，班组负责人胡工；公司内部各部门配合人员等。识别出这些和项目相关的干系人后，根据他们对项目的影响和提供支持的力度，对他们进行了分类，便于后续有效分配精力，了解和管理这些干系人的需求和期望。之后对已经识别出的干系人一一进行访谈沟通。

通过沟通和交流，一方面明确细化了泰州三方优化优化项目的目标，范围，优化过程中需提交的文档资料，优化项目的工作界面，优化完成后的验收方法及标准等，另一方面弥补了市场人员开始做的一些对KPI指标不切实际的承诺，帮助干系人们理清他们真正需要的需求，科学合理的引导了客户的期望，最终形成了初步细化的泰州第三方网络优化项目的范围说明书，使得项目验收时不会出现过多的扯皮现象。

当然，有了项目说明书还不能完全解决收尾验收工作的意外风险，如原来合同中并没有明确规定EC/IO的确定值，在到达现场后客户要求EC/IO比例必须大于72%，并保证全省排名靠前，对于这种变更，项目组首先识别引起变更的因素，即为什么局方逐渐要求提高指标，是由于项目组技术能力很强，可以达到更好，还是其他的原因？

针对这些原因，项目组具体分析，并对应采取措施。主要是由于之前排名泰州排名倒数第二，导致今年地市公司老总对无线中心的要求相对较高、压力较大。根据这一因素项目组在研究了各种可行性方案后，认为指标确实能继续提高的，在局方提出正式变更请求后，项目组在ERP系统中进行修改初步的范围说明书，作为变更后的标准在最后进行验收。

泰州优化项目在2010年11月底正式结束。在11月份初，项目组根据变更后形成的项