【慧朴管理培训课件】流程管理 part3of5
流程管理
Office: 3597505
慧朴管理概况
主要业务
立足工程建设行业，为行业价值增值提供
精细化管理和精益建造
培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
公司愿景
致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为
最受行业欢迎的合作伙伴。
部分客户
中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商
培训注意事项
手机关铃守时禁烟提倡互动
供应公司
储运厂
销运部
生产厂
客户
1、物流资源分散，利用率不高
2、物流管理职能分散，服务效率不高
3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱
4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制
5、信息传输不畅，量值失真
6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重
现状分析：
供应商
物流公司部门职能设计
运营中心
运输
库
仓
车辆信息
库存信息
库
仓
库存信息
汽运公司
各生产厂包装各生产厂调度
销运部运输科储运厂调度
运输
整合
整合前（目前）
整合后
保障中心
运输
库
仓
车辆信息
库存信息
库
仓
库存信息其他保障部门
安全部门质环部门
计量中心机动部门
运输
整合
整合前（目前）
整合后
物流公司部门职能设计
物流公司部门职能设计
物流公司管理部门 .
运输
库
仓
车辆信息
库存信息
库
仓库存信息
运输
用户
配送生产厂产品
供应商
原料项目跟踪
（市场部）
客户服务
（市场部）
客户投诉
（总经理办公室）
客户服务
项目跟踪
项目跟踪
用户投诉
物流公司部门职能设计
倒货现象
外地物流公司本地其它物流公司
民间代理
个体运输
集体运输
市场部
(齐鲁物流公司)
快速反应
准时服务优化
联盟
物流新市场
准时服务
齐鲁物流市场
快速反应
物流公司组织结构拓展
战略第二步需增加的组织结构
战略第一步对应的组织结构
总 经 理
人
力
资
源
部
财
务
部
信
息
中
心
运
营
中
心
保
障
中
心
企
划
部
市
场
部
总经理办公室
副总经理（财务总监）
各生产车间配送中心
项目跟踪管理
保
障
控
制
国
际
市
场
业
务
非
石
化
市
场
物
流
业
务
其
他
业
务
仓储超市
配送中心
（其他）非
物
流
业
务
第三方业务
国
际
物
流
业
务
汽运联盟
管理
物
流
公
司
业
务
销运部流
程
设
计
物流公司业务流程设计
供应商供应商
供应超市
生产厂中间库生产厂中间库
生产厂车间
包装
物流公司仓库物流公司仓库
配送中心
客户
客户
供
应
数
据
库
物
流
数
据
库
销
售
数
据
库
生
产
数
据
库
供应商信息
订单信息供
应
物
流
生
产
物
流
销
售
物
流
物资
配送
产品
配货
配送
配送
管理信息
库存信息
库
存
信
息
委
运
信
息
生
产
入
库
库存
信息
物
资
需
求
需
求
反
馈
库存
信息
委
运
信
息
委
运
信
息
客户信息
订单信息
服
务
信
息
服
务
反
馈
送料指令
作业指令
产成品入库
结算信息
结算信息
作业编排
生产指令
控制指令
在制品库存周转
●销售计划
●订单管理
●结算管理
●客户关系管理
●超市管理
●仓储管理
●配送管理
●运输管理
●客户关系管理
●车间管理
●在制品管理
●生产监控
●生产调度
●供应商管理
●需求计划管理
●采购管理
生产厂
物流公司
业务流
信息流
支撑模块
边界设计
供应公司：
一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；
另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，
包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。
生产厂：
生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。
销运部：
负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及
产品客户的管理及市场的预测等工作。
物流公司：
负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的
管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定
和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物
流效率。
生产厂
供应公司销运部
物流公司
作业完成
作业完成
委托运输
委托运输
收料
收料信息
接口关系图
产品销售
-运
输流程（一站式服务）
各
财
务
单
位
收
取
预
付
款
委托运单
或运输单
合同
（协议）
合同
委托合同
合同
合同
（协议）
信息上报
资源平衡
方案优化
选择
物流公司
运营中心
配送中心
物流公司
市场部
配送中心
销运部
销运部
分销中心
客
户请车
客
户
指
定
地
点
装载运输
汽车运输
财务部
结算
铁路
大票
出库
计量单
供
应
超
市
采
购
流
程生产厂
申请
供应商
相关部门
审核
供应公司
采购部分
生产厂
自购
超市中存在
相关物资否？
按月结算
生产厂
指定区域
采购
是 直接领取
信息反馈
否
补
货
信
息
反
馈
配送流程
“改造高速路上疾驰的重型卡车”
海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造
的跑车跳跃到更新的高速平台上去！
-所谓更新的高速平台，就是新经济。
“海尔革命”步骤
·变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。
·变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。
·结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。
· BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。
· BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。
·超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。
·检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。
· e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。
·下一步？
“海尔革命”评估
革命性
1 市场反映速度加快
2 与用户的距离缩短
3 采购与销售成本降低、效率提高
4 管理集约化和市场化
5 减少了原料和成品库存
6 改变了行政性的企业制度
7 精简了机构和人员风险性
1 整体职能与专业职能的矛盾
2 集权、受权、分权的矛盾
3 整体决策与分散决策的矛盾
4 信息系统的协调矛盾
5 业务流程咬合僵硬
6 决策机构变革和产权革命缺失
下一步
1 开展大规模按需定制
2 开展大规模按单采购
3 开展大规模网上销售
4 向服务业转型
5 新经济企业
张瑞敏谈“物流革命”
?·对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！?·要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！?·网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！
?·不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！
?·物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！
?·现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！