第3章工作分析
第3章工作分析
学习目标
工作分析是人力资源管理的基础，也是人力资源管理的一种基本方法和技术。通过本章的学习，了解和掌握工作分析的涵义及进行工作分析所需要的信息；工作分析的重要性；掌握工作分析的主要方法；能够编写工作说明书。
3.1 工作分析的意义
3.1.1 工作分析的基本术语
在说明工作分析之前，首先要明确工作的定义，而要明确工作的定义，又要先明确任务、职责、职位的定义。在人力资源管理中，这些术语在专业上是有严格定义的，有的与人们通常意义上的理解并不相同。
任务：指为达到某一目的所进行的活动。如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。
职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。如教师的职责之一是上课，这一职责由下列任务组成：备课；讲课；答疑；批改作业；命题；阅卷；评定成绩。打字员的职责包括打字、校对、打印文件、简单维修机器等任务。
职位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。职位与个体是一一对应的，即有多少职位就有多少人，二者数量相等。例如，为了使企业生产的产品在市场上有一定的影响力及一定的市场份额，需要设置营销员、营销经理等职位。其中，营销员负责广告宣传、公共关系推广、销售促进等任务，各自对所承担的任务负责；营销经理完成营销管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个营销工作的效果负责。
工作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。例如，如果某个生产组有六个铣工，他们使用的铣床完全相同，按同样的图纸进行完全相同的加工，那么这个生产组共有六个职位，一项工作。当然也有一个职位就是一项工作的时候，如总经理既是一个职位又是一项工作。
通常，职位与工作是不加区分的。但是职位与工作在内涵上是有很大区别的。职位是任务与职责的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而工作则是同类职位的集合，它是职位的统称。一般地说，在进行工作分析时，政府机关多用职位分析一词，因为政府部门一个职位是一项工作的情况较为普遍；在工商企业，由于多个职位是一项工作的情况较为普遍，因此多用工作分析一词。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的职责发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。
3.1.2 工作分析的定义
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。简单地说，工作分析就是确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作。工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作规范则明确了雇佣什么样的人来从事这一工作。工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节，它是人力资源开发与管理的基础，它与人力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等工作有密切的关系。
3.1.3 工作分析的目的
工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。工作分析可以为解决以下问题提供答案：
1）员工需要完成什么样的工作；
2）此项工作将在什么时候完成；
3）此项工作将在什么地方完成；
4）如何完成此项工作；
5）为什么要完成此项工作；
6）完成此项工作需要具备哪些条件。
3.2 工作分析的信息与过程
3.2.1 工作分析信息的种类
为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如表3—1所示。
表3—1 工作分析中需要收集的信息
1.工作活动
①工作活动和过程，如清洁活动
②活动记录，如列出活动清单
③所采用的程序
④个人责任
2.工作中人的行为
①人的行动，如感知、沟通
②针对方法分析的基本动作
③对身体的工作要求，如体力耗费
3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具
4.与工作相关的有形和无形的内容
①所涉及或应用的知识，如会计知识
②加工的原材料
③制造的产品和提供的服务
5.工作业绩
①错误分析
②工作标准
③工作计量，如完成任务的时间
6. 工作环境
①工作日程表
②工作物理环境
③组织和社会的环境
④物质和非物质奖励
7. 工作对个人的要求
①个人特性，如个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等
②所需要的学历和培训程度
③工作经验
3.2.2 工作分析的作用
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析是预测人力资源需求、制定人力资源规划的基础。仅仅知道企业需要200名工人在新的生产线上生产产品是不够的，还应该知道每项工作都需要不同的知识、技能和能力，每项工作具有不同的工作要求，因此首先要进行工作分析。
如图3—1所示，通过工作分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。
1）招募与甄选
雇主的招聘与挑选的实践试图识别和雇佣最适合的求职者。工作分析所提供的信息包括工作的任务和性质以及具备何种条件的人才能完成这些工作任务。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了需要招聘和选择什么样的人来从事此种工作。如果招聘者不清楚某种工作的任职资格，则招聘来的人很有可能并不适合此种工作。
2）培训与开发
公司可以使用工作分析的信息去评估培训的需要以及开发和评价培训的方案。工作分析能够识别一个员工必须完成的任务，通过绩效评估过程，主管人员可以识别哪些任务已被
恰当的完成以及哪些任务完成的不恰当，进而确定那些不恰当地被完成的任务能否通过培训加以矫正。工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书与工作规范也显示出了工作本身要求员工具备哪些知识、技能或能力，如果在该职位的员工不具备所要求的条件，则对员工的培训和开发就是必要的了。依据工作说明书和工作规范，自然能够了解要对员工进行何种培训。
3）绩效评价
绩效评价过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行对比的过程。工作分析提供的关于工作内容和绩效标准的信息是企业各项工作任务完成的标准，对员工的工作绩效评价应依据员工完成工作说明书中规定的职责的好坏来进行。如果对员工的绩效评价依据的不是工作说明书中包括的因素，则这种评价在很大程度上带有不公正性。
4）工作评价及报酬
工作分析所得信息可以用来确定工作的相对价值，进而确定对该项工作支付的报酬。一般来说，工作的职责越重，要求的知识、技能和能力越多，工作的相对价值越大。工作的相对价值又是确定报酬的重要依据，一般二者呈同向变化。另外，报酬（如工资和奖金）通常都是同工作本身要求工作承担者所具备的技能、教育水平、能力以及工作中可能会出现的危害人身安全的因素等联系在一起的，而所有这些因素必须通过工作分析才能确定。
此外，工作分析在很多方面还起到重要作用。当企业要解聘现职人员时，可以工作说明为依据，说明该员工不能胜任的工作。工作分析提供的各职位的职责信息，可以方便授权，使各级人员在自己的职责范围内负起责任来，避免遇事不论大小层层请示的现象发生。工作说明书和工作规范中反映的工作的危险性，在考虑安全与健康问题时具有重要作用。通过工作分析，可以检查各职位之间的工作内容是否重复，各职位的工作负荷是否均衡，各项工作流程是否合理，从而对组织结构和工作流程进行必要的调整。工作分析还可以挖掘一些被忽略了的工作职责，确保所有必须完成的工作任务都确定无疑地被分配到各个特定的职位上去。企业也需要工作分析的信息为有关晋升、调动和降级等人事决策提供依据，工作说明书提供了一个比较个人才干的标准。可以这样说，工作分析所提供的信息影响着人力资源管理方方面面的活动。
3.2.3 工作分析的过程
工作分析是对工作一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
1）准备阶段
准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：
（1）确定工作分析信息的用途。首先，要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。这是因为工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。有些技术如对在工作岗位上的员工进行访谈，让他们说出自己所从事的工作的任务以及他们自己所负有的责任，这对于编写工作说明书和为空缺岗位甄选员工是极为有用的。而另外一些分析技术如职位分析问卷法则不能提供上面所述的描述性信息，但可以运用职位分析问卷法得出的结果对工作进行对比，以确定各种工作的相对价值进而确定此种工作的报酬。（各种工作分析的方法将在下一节中详细介绍）
（2）组成由实际承担工作的员工、承担工作员工的直接上级主管以及工作分析专家参加的工作小组来搜集工作分析信息。利用现有的文件与资料，如组织结构图、工作流程图、岗位责任制、工作日记等对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结。如果有现成的工作说明书，则它将成为审查并重新编写工作说明书的一个很好的起点。工作分析小组可以提出原来的工作说明书中存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新的工作说明书提出拟
解决的主要问题。
（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的样本进行分析。当需要分析的工作很多但它们又比较相似的时候，对工作进行逐个分析必然非常耗费时间。此时，选择典型的工作进行分析显然是必要且可行的。
2）调查阶段
调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是搜集工作分析的信息。通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境、工作对员工个人的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。分析的工作不同，所采取的方法也不同，通常可以结合多种方法进行分析。具体工作如下：
（1）编制各种调查问卷和调查提纲。
（2）到工作现场进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必须的机器、工具、设备，考察工作的环境。
（3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主管人员，“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息。
3）分析阶段
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行全面的总结分析。工作分析提供了与工作的性质和功能及任职资格有关的信息，而这些信息只有与从事这些工作的员工及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一核对工作有助于确保工作分析所获得的信息的正确性、完整性，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。具体工作如下：
（1）仔细审核、整理获得的各种信息。
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作员工的关键成分。
（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
4）完成阶段
这是工作分析的最后阶段。前三个阶段的工作都是为了此阶段工作奠定基础的，此阶段的主要任务是依据前三阶段所得材料编制工作说明书与工作规范。在本章第1节中已经提到过，工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作规范则指明了需要雇佣什么样的人来从事这一工作。有时候，工作说明书和工作规范分成两份文件来写，有时候则合并在一份工作说明书中。具体工作如下：
（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。
（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比，根据对比结果决定是否需要再次调查研究。
（3）修正工作说明书与工作规范。
（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，如对待特别重要的职位，可重复修订工作说明书及工作规范。
（5）形成最终的工作说明书和工作规范。
（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善。
（7）对工作分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。
3.3 工作分析的方法
对工作任务、职责和活动等方面的信息进行实际的搜集时，可以运用多种技术来搜集这些资料，在实际中，可以根据企业工作分析的目的来选择一种进行分析，也可以将几种技术结合起来使用。西方发达国家经过工作分析专家与企业的共同努力，已经形成许多较为成熟的方法。我国在工作分析方面，尚处于起步阶段，许多企业往往只限于岗位规范的规定，
还达不到工作分析。现将西方国家较为成熟的工作分析方法作一个简单的介绍。
3.3.1观察法
观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。这种方法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。
（1）观察法的优缺点
通过直接观察员工的工作，分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。而且采用这种方法收集到的资料多为第一手资料，排除了主观因素的影响，比较客观和正确。但观察法也有其自身的缺点。首先，它不适用于工作周期较长和脑力劳动为主的工作，如设计师、精算师的工作。其次，它不宜观察紧急而非常重要的工作，如急救护士的工作。再次，观察法工作量太大，要耗费大量的人力和财力，时间也过长。有关任职资格方面要求的信息，通过观察法也难以获得。此外，有些员工对于观察法难以接受，因为他们会感到自己正在受到监视甚至威胁，所以会在内心对分析人员产生反感，同时也可能导致动作变形。因此，使用观察法时，应将分析人员以适当的方式介绍给员工，便于分析人员被员工接受。
（2）观察法的使用原则
①被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；
②适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；
③不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本；
④观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；
⑤观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，如表3—2所示。
表3—2 工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：日期：
观察者姓名：观察时间：
工作类型：工作部门：
观察内容：
1.什么时候开始正式工作？
2.上午工作多少小时？
3.上午休息几次？
4.第一次休息时间从到。
5.第二次休息时间从到。
6.上午完成产品多少件？
7.平均多长时间完成一件产品？
8.与同事交谈几次？
9.每次交谈约多长时间？
10.室内温度度。
11.上午抽了几支香烟？
12.上午喝了几次水？
13.什么时候开始午休？
14.出了多少次品？
15.搬了多少次原材料？
16.工地噪音分贝。
观察法通常与访谈法结合使用。两者结合的一种方式是：首先对员工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，并把所观察到的工作记录下来（工作周期是指完成工作所需要的时间：对于一位流水线上的工人来说它可能是一分钟，而对于从事复杂工作的员工来说则可能是一小时、一天或更长时间）。然后，到积累了足够多的信息的时候再同员工面谈。由于员工在被观察过程中往往会受到鼓舞，所以此时他们就会愿意就工作分析人员所不懂的要点进行解释，并会说明一些分析人员还没有观察到的工作活动。两者结合的另一种方式是：在员工工作时，一边进行观察一边访谈，二者同时进行。不过通常情况下，最好等到员工结束工作后再进行访谈，这样可以使分析人员有充分的机会在不受影响的情况下进行观察，同时也避免了干扰员工工作，减少了他们因焦急而不按常规操作的可能性。
3.3.2访谈法
对许多工作，分析人员不可能实际去做（如飞行员的工作）或者不可能去观察（如设计师的工作），在这种情况下，需要请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。和观察法一样，访谈时也应使用标准格式来搜集资料，这样才能使所有的问题和回答限制在与工作有关的范围内。更重要的是，使用标准格式便于比较调查过程中不同的人的反映情况。
在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法。个人访谈法适用于各个员工的工作有明显差别，工作分析时间又比较充分的情况；群体访谈法适用于多名员工做同样工作的情况。需要注意的是，在进行群体访谈时，应使这些工作承担者的上级主管人员在场。如果主管人员当时不在场，事后也应请主管人员谈一谈他对于被分析工作中所包含的任务和职责持有何种看法；主管人员访谈法指同一个或多个主管人员面谈。因为主管对工作内容有相当的了解，主管访谈法可减少工作分析时间。采用访谈法时，必须使被访者明确访谈的目的，由于访谈常常被误解为对员工的绩效评价，若被访者是这样理解的话，他们往往不愿意对他们自己或他们下属的工作进行较为准确的描述。
（1）访谈法的优缺点
访谈法适用面广，通过与工作承担者面谈，员工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易观察到的情况，使分析人员了解到员工的工作态度和工作动机等较深层次的内容。此外，访谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。访谈也可以使被访者有机会释放因受到挫折而带来的不满。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。
访谈法的最主要问题是搜集上来的信息有可能是被扭曲的。由于员工可能对访谈人员及访谈动机持怀疑态度（他们常常将工作分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们的报酬），加上访谈人员可能会问一些含糊不清的问题，从而使信息失真（或因误解，或因有意扭曲事实），被访者可能会强化或弱化某些职责。为了避免这种情况，分析人员可以使用集体面谈法，或先与员工面谈，然后再与员工的直接上级主管接触，获得其他信息，以检验从员工那里获得的信息的准确性。
（2）访谈准则
为了使访谈法取得成功，工作分析人员应注意许多细节问题。
①应与主管人员密切配合，从而找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。
②必须尽快与被访者建立融洽的关系。其要点包括：知道对方的名字；尽量避免使用专业术语，应用通俗的语言交谈；简单介绍访谈的目的；解释挑选他们做访谈对象的原因等。
③在访谈过程中，应该只是被动地接受信息。在与员工有不同看法时，不要与之争论；若员工对主管人员进行抱怨，也不要介入；不要流露出对工作的工资待遇方面有任何兴趣，以免员工夸大自己的职责；不要对工作方法和组织的改进提出任何批评和建议，以免招致员工对组织产生反感情绪。
④当完成工作任务的方式不是很有规律时，应要求任职者按照任务的重要性大小和发生频率的高低将他们一一列举出来，以防止遗漏那些虽然是偶然发生但却十分重要的任务。
⑤应事先准备一份完整的问题提纲，并留出空白供员工填写。重要的问题先问，次要的问题后问，让对方有充分的时间作答。最后还可以请对方对问题提纲进行补充。
⑥访谈结束后，还要对所得资料进行检查和核对。将收集到的资料请任职者和他的直接上级主管仔细阅读一遍，做适当的修改和补充。
访谈法是工作分析中大量运用的一种方法，访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经历有关的问题），也可以提一些开放性的问题（如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问方式如：
你所做的是一种什么工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？
你的工作环境与别人有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你真正参与的活动有哪些？
你的责任是什么？
你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题远不止这些。一般认为，最富有成效的访谈是依据一张结构合理且可以加以核对、对比的问卷来进行的。这种问卷如表3—3所示。分析人员在运用这种问卷搜集资料时，既可以应用前面已讲述过的观察法来观察实际工作情况并自行填写问卷，也可以应用下面所讲的问卷调查法，即先由任职者填写问卷，然后由工作分析人员来加以整理。访谈法通常不单独使用，而是与观察法、问卷调查法相结合。
3.3.3问卷调查法
这是工作分析中最常用的一种方法，也是获取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。
（1）问卷法的形式及特点
问卷通常包括结构化问卷、开放式问卷两种。结构化问卷由分析人员事先准备好的项目组成，代表了分析人员希望了解的工作信息。问卷回答者只需要在问卷项目后填空、选择或对各个项目进行分数评定。回答结构化问卷简单、明确，不占用任职者太多时间；但回答方式比较呆板，不允许回答者有发挥的余地。如果问卷中有的项目表达模糊或不切实际，回答者也只能勉强作答或空着不答。开放式问卷让回答者用一段话表达自己的意见，这就给他们提供了发表不同看法的机会，如“请叙述工作的主要职责”。最好的问卷介于两者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。
（2）问卷法的优缺点
问卷法有许多优点：第一，它能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，
节省时间和人力，费用低，速度快；第二，问卷可以让任职者在工作之余填写，不会影响工作时间；第三，它可以使分析的样本量很大，因此，适用于需要对很多工作进行分析的情况；第四，分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
同时，问卷法也存在着一些问题：首先，设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用比较高。而且，问卷使用前，还应该进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明；其次，问卷缺乏面对面交流带来的轻松合作的气氛，缺乏对被调查者回答问题的鼓励或支持等肯定性反馈，因此被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。
工作分析中使用的典型问卷如表3—3所示：
表3—3 工作分析问卷
3.3.4工作日志法
又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。要求从事工作的员工每天写现场工作日志，即让他们每天按时间顺序记录下他们在一天中所进行的活动。通过对员工工作日志的分析来了解员工实际工作内容、人际关系及工作负荷等，从而收集工作信息。
工作日志法的优点是可以长期对工作进行忠实全面的记录，提供一个非常完整的工作图景，不至于漏掉一些工作细节。这是其他方法所不具备的特点。它的缺点是任职者每日程式化的日志记录活动对他们来说缺乏长久的动力，难免马虎和敷衍，员工可能会夸大某些活动，同时也会对某些活动低调处理，可能存在一些误差。因此，工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。要求事后对记录和分析结果进行必要的检查。检查工作可由工作者的直接上级来承担。表3—4，3—5列举了工作日志实例：
表3—4 工作日志的实例
工作日志
姓名：
年龄：
岗位名称：
所属部门：
直接上级：
从事本业务工龄：
填写日期：自月日至月日
表3—5 工作日志填写实例（正文）
3.4 工作说明书和工作规范
工作分析只是人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据综合整理并制成表格，形成书面文件，即工作说明书（也称职位说明书）。它指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做该种工作。工作规范说明了任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技术、能力及经验等。工作说明书和工作规范是工作分析的最终成果，工作规范可以单独编写，也可以包括在工作说明书中。
3.4.1 工作说明书的编写
工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也有所不同，但大多数工作说明书都可以包括以下几项内容：
1）工作标识。包括工作名称、工作地位、工作部门、工作地点、工作分析时间等。在美国，工作名称要符合劳工部出版的《职位名称词典》制定的规范，如销售经理或库存控制员等。工作身份指是否豁免加班费和最低工资保障，在美国，有豁免身份的主要是行政和专业性职位。这些资料的目的是把这项工作和那些与之相似的工作区别开来。
2）工作概述。这部分应当描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。如数据处理主管人员的工作概述可描述为“指导所有的数据处理操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”应力图避免在工作概述中出现模糊的语句，如“执行需要完成的其他任务”，因为这可能会成为员工逃避责任的一种托辞。
3）工作联系。这部分说明任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。以某公司人力资源部经理为例来说明：
报告工作对象：人事副总裁
监督对象：人力资源部工作人员、行政助理、劳工关系主管、一名秘书
工作合作对象：所有部门的经理和行政主管
外部关系：职业介绍所、猎头公司、工会代表、政府劳动管理机构、各种职位应征者4）工作职责。这部分要把每一种工作的详细职责列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。如人力资源经理的任务之一包括“为填补空缺职位而进行员工招募、面谈与甄选。”这一任务可进一步定义为“仔细阅读应聘者简历并进行初步筛选”，“组织符合条件的应聘者面试并进行再次筛选”，“考核新员工试用期内业绩并决定最终的录用人员”。
5）工作的绩效标准。这部分内容说明员工在执行每一项任务时被期望达到的标准。工
作的绩效标准应具体而明确，以下举例说明：
任务：完成每日生产计划
标准：（1）生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。
（2）在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。
（3）在每周延时完成工作的时间平均不得超过5%。
6）工作条件。包括噪音水平、危害条件、湿度或热度等。
7）工作规范。这部分是以上述几部分的内容为依据的，它指明了要完成该项工作，承担者需要具备什么样的特点、知识、技术等。工作规范可以单独编写，但通常都把它编写为工作说明书的一部分。
表3—6是一个工作说明书（包括工作说明和工作规范）的例子。
表3—6 美国Midway医院护士工作说明（部分）
工作职称：注册护士
工作概述：
负责病人从入院到转院或出院的全部护理。包括病情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价；对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责；在保证专业护理标准的前提下指导助手。
工作职责与绩效标准：
1. 评估患者的体力、感情和心理与社会方面。
标准：在患者入院1小时之内或至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。
2. 撰写患者从入院到出院的护理书面计划。
标准：在患者入院24小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据心得诊断检查和修改护理计划。
3. 实施护理计划。
标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册》在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。
工作联系：
报告工作对象：护士长
监督对象：注册见习护士、助理护士、勤杂工
工作合作对象：协助护理部
外部关系：医生、患者和患者家属
任职资格：
教育：授权护士学校毕业生
工作经历：关键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先），医疗/外科护理经验（应届毕业生可以考虑非重要职位）
证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可
身体要求：
1. 能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物。
2. 能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间。
3. 视力和听力敏锐。
3.4.2 工作规范的编写
工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。在建立工作规范时要综合考虑以下三个方面：第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。例如，在美国，飞行员必须具备空中运输资格，这就要求具备1 500小时的飞行经历，在书面和飞行测试中表现出很高的分析水平，良好的道德品质和23岁的最低年龄限制。第二，职业传统。例如，员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段。第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。这在很大程度上取决于组织管理人员的主观判断。这通常是通过综合工作说明中的信息，对现在承担该工作的员工和其主管人员的特征进行概括之后总结出来的。例如，申请秘书工作的人经常被要求录入速度在100字/分钟以上正是这种情况。
根据实际情况的不同，工作规范的侧重点也有所不同。例如，当正在寻找一名熟练的汽车修理工时，工作规范可能会集中在任职者以前的工作经历、相关培训的质量方面。而当寻找一名未受过训练的修理工时，就需要明确，哪些特点能够说明求职者具备完成此项工作的潜力，或具备接受训练的潜力，如身体特点、个性、兴趣等。确定每一种工作对人员的要求既可以使用主观判断性的方法，即主管人员和人力资源管理人员依据自己的经验来编写工作规范，又可以使用统计分析的方法，即把工作绩效和人员特点联系起来来编写工作规范。表3—7给出了一个工作规范的例子。
表3—7 某银行贷款助理的工作规范
工作名称：公司贷款助理
年龄：25岁~35岁
性别：不限
学历：大学本科以上
工作经验：在银行工作三年以上
体能要求：
视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。
知识与技能：
良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。
其他特征：
具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。
3.4.3 工作说明书编写注意事项
要编写出一份好的工作说明书，要注意一些技巧：
1）清楚。工作说明要清楚地描述职位的工作情况，不能与其他职位说明书混淆不清，要作到一岗一书。
2）指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，并且包括所有重要的工作关系。
3）文件格式统一。可以参照工作说明书编写样本。
4）工作说明书的详略和格式不尽相同。通常较低层次职位任务比较具体，可简短而清
楚地描述，较高层次职位处理涉及面更广一些的问题，可用含义较广的词语概括。
5）说明书可充分显示工作的真正差异。各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列，或依重要性及所耗费时间多少顺序排列。
工作说明书是用来指导人们如何工作的，是用来规范人们的工作的，它是企业巨大的财富，是经验和教训的积累。工作说明书不是用来约束人的，而是用来激励人的，它使员工做得更好，成为员工的好帮手。
复习思考题
1. 在人力资源管理中，工作分析有那些用途？
2. 工作分析的主要方法有哪些？各自的含义及利弊是什么？
3. 工作说明书的主要内容有哪些？在实际应用中，它可能会存在什么问题？
4. 假如你是某公司销售部门一名普通的经理，设想正式的工作说明书是如何帮助你管理工作的？
软件技术专业人才专业岗位与工作任务分析报告
太原城市职业技术学院 软件技术专业人才专业岗位与工作任 务分析报告 （适用对象：2011级高职学生） 专业名称：软件技术 专业代码： 590108 学制：三年制 制定（修订）部门：信息工程系 制定（修订）时间： 2011 年 05 月
一、工作任务分析 在调查行业企业、分析毕业生反馈信息的基础上，通过召开专家研讨会，一致认为本专业的岗位应该定位于介于本科毕业生从事的软件研发、设计的“白领”与中职院校定位的从事编码的软件“蓝领”之间的被称为“灰领”的中级软件开发人才，并最终确定了本专业的岗位群以及主要工作任务为： 表1：软件技术专业面向的岗位群及其主要工作任务 注：加★为主要岗位。 二、典型工作任务确定 根据对表1分析，确定本专业工作岗位的典型工作任务为：
1、系统分析与设计； 2、使用SQL Server数据库； 3、编程实现（C/S系统）； 4、编程实现（B/S系统）； 5、系统测试与维护。 三、典型工作任务的描述 （一）系统分析与设计 与客户沟通，理解并确定客户需求，并根据客户需求使用系统流程图、用例图等进行系统的概要设计和详细设计。其工作过程及对应的职业能力为： 表2：工作过程及其职业能力对照表——系统分析与设计 （二）使用SQL Server数据库 使用SQL Server数据库就是根据详细设计文档的要求设计相应的数据库及其表结构，以及使用T-SQL语句对其进行增、删、改、查以及管理、维护等。其工作过程及对应的职业能力为：
表3：工作过程及其职业能力对照表——使用SQL Server数据库 （三）编程实现（C/S系统） 编程实现（C/S系统）是进行根据详细设计文档使用C#或者Java语言开发、设计对应的类库、界面及其集成。其工作过程及对应的职业能力为： 表4：工作过程及其职业能力对照表——编程实现（C/S系统） （四）编程实现（B/S系统） 编程实现（B/S系统）就是根据用户需求进行网络应用系统的开发、设计编码等。其工作过程及对应的职业能力为：
工作分析方法综合概述
?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观看法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特不是大中型企业十分重视的一项制度。然而，岗位责任制只规定
了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，假如依照各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职讲明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂打算科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职讲明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者差不多素养资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100
天里，作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。 功能性职务分析（FJA） 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个时期。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不专门复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或全然不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
第三章工作分析
第3章工作分析 学习目标 通过本章学习，理解什么是工作分析；为什么进行工作分析；何时进行工作分析；谁来进行工作分析；如何进行工作分析；明确工作分析的主要内容；明确工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系；理解工作分析的实质和作用；理解撰写工作说明书的基本原则。 3.1 工作分析的实质与作用 3.1.1工作分析的概念 工作分析(Job analysis)又称职务分析或岗位分析，是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程[1]。 3.1.2工作分析的实质 人力资源管理的黄金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目标由每一个岗位上的人来分担。 3.1.3工作分析的作用
3.2 工作分析的历史与发展 3.2.1 工作分析的历史 据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。1945年，希亚(W·T·Sher)创立工作因素法(Work Factor Systems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著《方法时间测量法》(Method-Time Measurement)，创建了“预定时间标准”。二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。 3.2.2职位分类在国外的产生与发展 1905年，在西奥多·罗斯福总统的倡议下，任命了一个委员会，进行职位分类及薪金分类的方案设计和研究，职位分类工作进入了正规化阶段。同年，芝加哥市政府确认公务人员以职务为分类基础的原则，主张以雇员所完成的任务基础建立工资制度。从1909年到197年，芝加哥市文官事务委员会拟定了职位分类原则和方案，1912年市议会加以采纳并制定了职位分类法。职位分类第一次正式实行。 1978年美国联邦政府进行文官制度改革，设立了“高级行政职务”，把GS16职等至GS18职等高级职业文官的工资划出文官工资体系，变为“级别随人”的工资。美国实行职位分类制度的经验，受到许多国家的人事管理当局和专家学者的重视，他们极力倡导这一制度。加拿大、阿根廷、泰国等国家先后实行了职位分类制度。这些国家在借鉴美国经验的同时，根据本国实际对职位分类作了各种改进，进一步推动了职位分类的发展。 3.2.3工作分析与职位分类的统一 进入七十年代以后，人力资本理论兴起。人在经济活动中的作用日益受到重视，于是与物质资源相对的概念——人力资源被提出，把人看作一项重要的经济资源。在此理论的影响下，人们越来越深刻地认识到人力资源开发对社会经济发展的重要意义和作用。 欧美各国纷纷出现了人力资源开发的组织机构，在美国除了中央政府和地方政府设立了人力资源开发的组织外，许多工商企业也纷纷将人事部门改称为“人力资源开发部”或“人力资源管理部”，使人在管理中的地位上升到物之上。因
某公司工作分析项目报告书
XYZ有限公司工作分析项目报告书 一、公司简介与项目背景 XYZ有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。 公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与XYZ 大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“XYZ有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从2001年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为XYZ公司所有岗位建立了工作说明书。 二、项目设立动机与目的 制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与
表现。按照舒勒（Schuler）的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。 在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。 因此，XYZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。 通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：（一）人力资源规划方面 人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程；按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划（也有称短期计划）和长期规划两类。XYZ公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验
工作分析方法及案例
1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
工作计划方案分析报告
工作计划方案分析 报告 1
?工作扩大化 ?工作轮换 ?工作专业化 ?工作丰富化 工作扩大化 工作扩大化是使员工有更多的工作可做。一般这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率,是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。另外,由于完成的是整个一个产品,而不是在一个大件上单单从事某一项工作,这样在心理上也能够得到安慰。该方法是经过增加某一工作的工作内容,使员工的工作内容增加,要求员工掌握更多的知识和技能,从而提高员工的工作兴趣。一些研究者报告说,工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加,但因质量改进,职工满意度提高而抵消了这些费用;美国梅泰格(Maytag)公司声称经过实行工作扩大化提高了产品质量,降低了劳务成本,工人满意度提高,生产管理变得更有灵活性。工作扩大的途径主要有两个:”纵向工作装载”和”横向工作装载”。”装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。”纵向工作装载”来扩大一个工作职位,是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。”横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容,以及增加当前包含在工作职位中的权力。 工作轮换 工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗
位换到另一个岗位。这样做有4个好处:一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣;而是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景;三是个人增加了对自己的最终成果的认识;四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身,而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样,使得员工具有更强的适应能力,因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作,往往具有新鲜感,能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛的实行工作轮换,对于管理人员的培养发挥了很大的作用。 工作专业化 工作专业化也叫”充实工作内容”。充实工作内容(job enrichment)是对工作内容和责任层次基本的改变,旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它经过动作和时间研究,将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序,并对员工进行培训和适当的激励,以达到提高生产效率的目的。 工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。它的特点是: 第一, 由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元,能够最大限度的提高员工的操作效率; 第二, 由于对员工的技术要求低,既能够利用廉价的劳动力,也能够节省培训费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换; 第三, 由于具有标准化的工序和操作规程,便于管理部门对员工生产数量和质量方面控制,保证生产均衡和工作任务的完成,而不考虑员工对这种方法的反应。因此,工作专业化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造 3
(工作分析)关于工作分析的方法
（工作分析）关于工作分析 的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和
如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面
工作分析报告12篇汇总版
《工作分析报告》 工作分析报告（一）： 培训工作总结分析报告 一、所规划培训的课程及部门安排 1、已提交的培训规划表及签字确认的部门共有8个。 2、因部门内部任务规划及相关原因确认本年度不开展内部培训的中心部门共有2个。 3、20xx年度确认开展的培训中心及部门共有8个。 二、培训工作成绩概述 1、总部主要成果： （1）编制20xx年度《新员工入职培训课程》 人资中心打破以往只有培训专责人员独立完成新员工入职培训课程工作，实现人力资源模块负责人独立宣导模块课程的专业局面，重新编制模块培训课件，深入为新员工讲解公司管理细则，使新员工感受到公司的规范性、归属感。 （2）完成了公司20xx年度培训规划的统筹汇总工作 鉴于过去中基层培训工作一向是人力资源培训工作的薄弱环节，人力资源中心在20xx年始便开展各中心部门关于内部培训需求调查分析工作，搜集各部门的实际培训要求，综合分析构成最终的《20xx年培训规划总表》，明确培训方向和具体培训资料。 （3）监督及支持各中心部门的内部培训工作人力部门主动跟进业务部门的培训工作促使培训目标的实现。 （4）各中心部门按部门任务规划编制培训课程，提高部门人员的岗位技能及内部沟通。 2、事业部 由于事业部培训规划刚终审不久，暂时只完成展新员工入职培训工作。人资中心将会加强对基地培训工作的监督。 三、存在的问题 1、授课方式方法有待改善。 部分课程专业性强、资料较枯燥，且授课方式单一，员工在上课时无法充分理解讲师所授资料，培训效果差。3、管理力度不足。 培训与考勤、转正、晋升等一系列考核工作不挂钩，促使培训的重要性及管理力度大大降低，相应的配套措施、考核机制也相对缺乏，处罚不及时导致处罚威慑力不足。
有关工作分析的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。 其作用体现在四个方面： 1 组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2 工作与设备 3 设计（包括工作设计、设备 4 设计、工 作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度）； 5 人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开 发、绩效标6 准、薪资管理）； 7 其它服8 务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型
3、工作分析的六个导向 工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析；
回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为两类： 其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作
典型工作任务分析报告模板
国家中等职业教育改革发展示范学校建设项目 典型工作任务分析总结报告 项目建设组长审核（签名） 衡阳市第一高级技工学校 专 专 所 带 报 业 代 码 ______________________________ 业 名 称 ______________________________ 队指导老 室 _____________________________ 师 ______________________________ 日 期 ___________________________________
_______ 专业典型工作任务分析报告 一、专业的地区经济发展背景分析 字符） 二、制定学习领域课程方案 1、行业、企业调研的必要性分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值 字符） 2、行业、企业调研结果分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个 字符） 3、邀请行业企业实践专家共同提炼典型工作任务 三、典型工作任务分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值 25磅，首行缩进2个 25磅，首行缩进2个
1. 工作过程及方法 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个 字符） 6.培养目标 （1）方法能力目标 2.工作对象及工具 （要求使用仿宋 字符） G B2312字体，四号, 行距固定值 25磅，首行缩进 3.工作方法 （要求使用仿宋 字符） GB2312字体，四号, 行距固定值 25磅，首行缩进 4.劳动组织 （要求使用仿宋 字符） GB2312字体，四号, 行距固定值 25磅，首行缩进 5.工作要求 （要求使用仿 宋 字符） GB2312字体，四号, 行距固定值 25磅，首行缩进
7.典型工作任务分析报告模板
国家中等职业教育改革发展示范学校建设项目典型工作任务分析总结报告 专业代码 专业名称 所属教研室 带队指导老师 报告日期 项目建设组长审核（签名） 衡阳市第一高级技工学校
专业典型工作任务分析报告 一、专业的地区经济发展背景分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 二、制定学习领域课程方案 1、行业、企业调研的必要性分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 2、行业、企业调研结果分析 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 3、邀请行业企业实践专家共同提炼典型工作任务 主要就业岗位典型工作任务主要岗位专业能力
三、典型工作任务分析 1．工作过程及方法 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 2．工作对象及工具 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 3．工作方法 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 4．劳动组织 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 5．工作要求 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符）
6.培养目标 (1)方法能力目标 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） (2)社会能力目标 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） (3)专业能力目标 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 7.应具备的知识和能力 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符） 三、确立一体化课程框架 1、合理确定课程教学的培养目标 （要求使用仿宋GB2312字体，四号，行距固定值25磅，首行缩进2个字符）
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示： 职位分析问卷法 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类
工作分析第三章
第三单元 工作分析的基础性方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。 访谈法:既适用于短时间可以把我的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征的分析。 访谈法运用的原则：1、与访谈人员的密切合作2、必须尽快的与被访谈者建立起融洽的关系3、访谈室尽量避免谈论人4、设计一份具有指导性的问卷或者提纲5、在进行群体访问时必须有直接主管人员在场6、对没有规律的工作方式内容一一列举7、在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。 访谈的准则和规则：1、事先清晰的说明访谈的目标和方法2、在访谈前，确认访谈是不是得到所要的信息的最合适工具3、选择适当的回答者以满足足以寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求4、为访谈的目的需要取得回答者的支持5、控制访谈，使访谈指向一定的目标6、控制个人举止，行为等其他会影响结果的因素7、记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。 访谈的优缺点：优点1、易于多方面的信息2、可获得的完全工作资料，免去员工填写工作说明书的麻烦。3、可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任4、可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又课随时补充反问，这是你写问卷法办不到的5、收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。
缺点1、一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳，等因素而造成信息的扭曲。 2、分析项目繁杂时，费时又费钱。 3、工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断 4、占用员工工作时间妨碍生产 5、面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。 问卷调查法是以书面的形式，通过工人任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。工作分析中最通用的一种方法，就是采用问卷来获取工作分析的信息，问卷法也是国内运用最广泛，效果最好的工作分析方法之一。 操作要点：1、问卷设计2、问卷实测3、样本选择4、问卷发放及回收5、问卷处理及运用 问卷调查法的优点：1、利于问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面2、信息采集快速、简便、经济3、员工比较容易接受4、它弥补了工作分析者水平不一的弱点5、通过员工自己填写本岗位的分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感6、问卷调查法的信度和效度比较高 问卷调查法的缺点：1、问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果2、员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想3、某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的的答案不能真实的反应实际情况。4、员工对工作分析技术不太清楚在填写问卷调查表示不知如何填写往往需要多次反复填写修订才能达到要求。
典型工作任务分析报告(酒店)
典型工作任务分析报告（酒店） 背景：南湖宾馆营销部 典型工作任务：市场营销策划与实施 一、工作岗位 酒店销售部从事营销工作的人员，包括销售经理、商务销售业务经理、商务销售业务代表、地区销售经理、地区销售代表、销售部秘书共16人。销售部位于酒店营业楼一楼，有办公区、宾客洽谈区，安装有电脑、传真机、打印机、复印机等现代办公设备，优良的办公室工作环境。工作区域遍及酒店前厅、客房、会议室、餐厅、外部环境，销售业务代表根据工作需要，还要到市区进行走访，必要时还要到国内和国外的一些地区工作。 二、工作过程 在总经理和销售总监领导下，进行酒店市场开发、客源组织和酒店客房的销售工作。进行市场调研，及时掌握国内外旅游市场的动态，定期分析市场动向、特点和发展趋势拟定市场销售计划，报上级批准后组织实施。密切联系国内外客户，了解市场供求情况、客户意向和需求，积极参加国内旅游宣传、促销活动，与各地区客户建立长期稳定的良好合作关系，不断开拓新市场、新客源。经常走访客户，征求客户意见，分析销售动态，根据市场变化提出改进方案，把握酒店营销政策，提高酒店平均房价和市场占有率。协调各部门之间的关系，加强沟通，配合做好接待、销售工作。合理调配、使用部门内部人员，调动员工的积极性，
不断提高员工的工作效率和业务水平。 第一步，广泛收集市场信息，形成市场分析报告，提交决策层。 第二步，与相关部门共同参与制定酒店营业计划，并联系各部门认真执行。 第三步，对本地区旅游资源、客源状况、竞争对手情况正确分析，正确评估酒店市场位置，进行正确的市场定位。 第四步，根据酒店市场长期发展趋势和企业核心竞争力，确定酒店核心业务拓展战略。辨别主要竞争者，结合企业优势制定企业营销竞争战略。 第五步，依据市场环境和企业自身情况，制定销售策略。 第六步，为应对市场环境和竞争对手，策划并实施一些营销活动。 第七步，进行信息预报与确认，与客户进行商务谈判，妥善处理宾客关系，配合相关部门完成宾客在酒店的接待。 第八步，合理安排营销力量，对营销人员进行选拔、培训、指导、激励和评价。 第九步，在计划实施过程中，进行年度阶段审计、利润控制和营销战略评估。 三、工作任务的对象 借助市场调研工具分析本地区旅游资源、客源、竞争对手情况，形成调研报告。分析酒店的设备标准和维修水平，管理人员的素质、管理、服务程序做出质量分析，分析服务水平。内部和外部环境信息经过分析加工后，提供给酒店高层，便于其制定酒店的战略决策，这项工作是定期进行的，如果市场环境或酒店内部情况发生重大变化，会及时以调研报告的形式将信息反馈给酒店高层。对营销战略决策和经营方针理解其内容和方向就行，能够按照酒店营销决策，制定并具体落实酒店的销售计划，不用探究其营销决策深刻的理论背景。根据本地旅游资源
工作分析方法及案例
1工作分析方法介绍 1.1观察法 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 1.2访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 1.3问卷调查法 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.4设计问卷的要求： 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面 问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。
第三章 工作分析
第三章工作分析 思考与练习 1. 工作分析的信息来源有哪些？ 答：工作分析相关信息的来源可以分为以下3种类型： （1）职位分类资料 职位分类资料主要包括通用工作描述、职业数据及政府与行业的公开资料。 （2）公司文件 公司文件包括企业规章制度、已有的工作描述、工作合同及其他的书面材料。 （3）人员信息 目标岗位的直接上级、同事、客户，以及在组织中的其他相关人员都是工作分析信息的重要来源。 2. 工作分析在人力资源管理中的作用表现在哪些方面？ 答：（1）工作分析对人力资源开发与管理活动的作用 ①工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 ②工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 ③工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 ④工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。 ⑤工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （2）工作分析对组织职能实现的作用 ①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容
和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。 ②在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位。 ③借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位的及时调整，提高组织的协同效应。 （3）工作分析对绩效考核的作用 这一作用主要体现在两个方面：一方面是工作说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；另一方面是工作说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。 （4）工作分析对人员招聘与录用的作用 工作说明书的另一项必备内容就是任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。 （5）工作分析对员工培训与职业生涯设计的作用 企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的
典型工作任务及职业能力分析报告
数控技术应用专业工作任务及职业能力分析报告 烟台理工学校数控技术部 通过对多家企业的走访和调查，我们得出数控技术应用专业的典型工作任务就是进行零件的数控加工。根据专门化方向的不同，具体可以分为三大典型工作任务：一是零件的数控车削加工；二是零件的数控铣削或加工中心加工；三是数控机床的安装调试及维修。与此相对应的工作岗位分别是数控车工、数控铣工或加工中心操作工、机床装调与维修工。为保证学生的顺利就业，在学生毕业前应通过职业资格技能鉴定获得三个工作岗位的中级工资格证。 零件的数控加工所需要的专业知识能力主要包括七个方面：一是图纸识读和分析能力，首先要能读懂图纸所表达的各种加工信息及要求，对于这一能力主要通过学习机械制图来获得。二是制定加工工艺的能力，对于这一能力又包括：刀、夹、量具的正确合理选择；加工方法及加工路线的合理确定；切削用量的合理确定等，对于这一能力主要通过机械制造工艺课程来获得。三是机床加工的实施，对于这一方面首先要求清楚机床的各部分结构，能够正确操作机床，另外能够熟练地装夹工件，刃磨刀具并安装刀具，会正确使用各种量具，能够掌握加工过程各种工、量、辅具的正确使用。这一能力的获得主要通过机床加工实训来获得。四是数控编程能力，这也是实现数控加工的一个前提和关键，学生应掌握数控车削、铣削编程的基本知识和指令，能够进行中等复杂零件的手工编程，这一能力主要通过数控编程课程来获得。五是质量检测与控制能力，应保证零件加工的精度，这一能力主要通过技术测量课程来获得。六是机床维护和保养能力，这一能力是保证机床高效应用的根本，这一能力的获得主要通过机床操作与维护课程及实训获得。
对于《职业岗位及典型工作任务调查表》分析表设计中，我们将数控技术专业学生掌握的知识和技能分为4个方面做调研：1、基本素质和能力；2、机械制造技术应用能力；3、数控加工应用能力；4、数控机床维护应用能力。 在基本素质和能力方面，企业最看重的是自主学习能力、团队合作能力、独立解决问题的能力以及职业道德与敬业精神，其次是计算机应用能力、文字写作与应用能力及英语应用能力等。 在机械制造技术应用能力方面，大部分企业最看重的是典型零件的加工工艺规程编制等工艺能力、常用量具、仪器使用的能力、识图与绘图能力、刀具选用、刃磨技能，其次是二维计算机绘图技能、产品质量控制能力、工程材料选择能力、工程材料热处理工艺选择的能力。 在数控加工应用方向能力，企业更倾向于数控加工编程能力、数控机床加工操作技能、数控加工工艺知识与能力、数控加工精度控制能力方面较强的人才，对数控机床维护能力、CAD/CAM应用能力、模具制造基础能力等方面的能力要求次之。
(工作分析)工作分析方法
（工作分析）工作分析方法
工作分析方法
壹、通用工作信息收集方法 1.访谈法 访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。 访谈的内容： （1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。 （2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。 （3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。 注意问题： （1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。 （2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。 技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。 （3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。 （4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 （5）于面谈完成后，要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检查和核对。 访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关；
第三章-工作分析与工作设计案例分析教学教材
第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因 在哪里？ 参考答案： 工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发
生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工