某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析

战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。

战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：

为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。

一．彩电行业分析

1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）

2．彩电业的出路

3．对未来彩电业的展望

二．长虹内部资源与能力分析

1．资源分析

2．能力分析

3．核心竞争力分析

4．价值链分析

5．SWOT分析

三．长虹多元化发展战略（公司战略）

1．产品、市场的扩张

2．企业边界的扩张

3．扩张途径

四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化

1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略

2．长虹作为成熟产业的竞争战略

五．长虹的国际化经营战略

1．国际化经营的必然性

2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略

4．对长虹全球化战略的分析与展望.

第一部分彩电行业分析

彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。

而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。

2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。

几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。

下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。

一、行业竞争分析

（一）、用PEST方法分析彩电业

P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。

E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。

S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。

T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。在利用"价格战"扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。一份数据显示:国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。

以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV产品。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。

长虹的成功说明，在一些最尖端的国内和国外依然处于同一起跑线上的产品和技术，也就是尚未定型的技术研发上，国内企业和国外企业的竞争基本上是对等的。我们必须加强对产品研发的投入，而且这一过程必须加快。因为洋品牌在中国市场的份额虽然仅为20%左右，但大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。另一个促使国内企业开发高端市场的因素是，虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制迫使七家企业只能以中高端市场去攻占市场，否则，再以低价销售将是“一家违规，株连七家”。

有数据显示，今年上半年，我国彩电业生产、销售、出口都实现了大幅增长，彩电产量达到2384万部，销量更是达到2462万部，产销率达到103%，长虹，TCL，创维等彩电巨子纷纷宣布盈利。今年上半年，国外品牌市场占有率下降很大，国产品牌向高端市场的试探性反扑，使整个国产彩电尤其是前几大品牌形象得到拔高，直接冲击了国外品牌的固有阵地。

依靠技术创新，在更高的层次上打破家电领域的核心技术为跨国企业所垄断的局面，已成为中国家电业与洋品牌抗衡的新武器。现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。今年以来，中国家电业以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企业如厦华、长虹等把科研机构设在国外，紧跟世界潮流。所有这些都预示着中国家电业把科技作为行业灵魂的时代已经到来。中国加入世贸组织后，索尼、东芝、飞利浦与长虹、TCL、厦华、康佳等国内主要厂家之间的品牌

之争必将更加激烈，而且这将是一场以中国为生产基地、没有国界的全球化的竞争。鹿死谁手，就看谁能抢到技术制高点，并以坚实的制造、销售和服务能力赢取竞争优势。

（二）集中度分析

2001年我国电视机制造业限额以上企业（国有及年销售收入在500万元以上的非国有企业）有190家，总销售收入1008.62亿元，比上年同期增长3.07%，利润总额16.28亿元，比上年同期减少34.37%,整个行业呈下降趋势。目前，全国共有20家较为知名的国产电视机品牌，在相对领先的三位制造商中，有两家在2001年首次出现亏损，只有一家维持微薄的利润。1998-2001年，整个电视机制造业的销售状况如下图，销售利润率整体呈下滑趋势。

整个电视机制造业的销售状况

2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同时销售利润率仍然保持较低水平。上半年总销售收入近608亿元，比上年同期增长16.1%。上半年彩电产量实现2501万台，比上年同期增长37.3%。

图表 1 （单位：亿元）

2002.1-22002.1-32002.1-42002.1-52002.1-6

图表 2 （单位：%）

2002年上半年的销售状况

我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。国内的彩

电市场基本上掌握在几大彩电巨头手中，由长虹，TCL，创维，康佳等十余家企业控制了产品的极大部分供给。在市场份额占６５．7℅的６个大彩电主导品牌中已经形成了三个明显的梯队层次：第一梯队长虹；第二梯队为ＴＣＬ、创维、康佳；第三梯队为海信、海尔。特别是前2个梯队的4家企业市场占有率达到70.8℅.2002年上半年的市场占有率的差距也在拉大。海信、海尔的占有率在８％以下，ＴＣＬ、创维、康佳的占有率在１２％到１６％之间，长虹的占有率则在１８％以上。中国大的彩电品牌的层次格局变化经过三个阶段。原来是长虹独大，之后是在长虹领先的情况下ＴＣＬ、康佳与长虹的靠近，到现在为止，三个梯队的差距彻底、大幅度地拉开，本土彩电的雁阵格局彻底形成。

从数字上看这种雁阵格局更为明显。上半年长虹生产４１５万台，销售３９２万台，ＴＣＬ生产３０５万台，销售３４７万台，创维生产２９３万台，销售２９５万台。在产量上长虹已经超出第二梯队两个企业１００多万台，成为当然的雁头。

由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价必会掀起千层浪。而这些企业在市场上相互依存，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在内。

（三）市场结构描述与分析

由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创

维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。这几家企业已成为市场的领导者，每次“价格战”是由它们发起，其他企业只能是追随者。

其次，进入彩电业的障碍颇高。一方面是规模经济；另一方面，在国内彩电市场接近饱和，各巨头为市场份额争得焦头烂额的情况下，原来的市场占有者们充分认识到相互间极大的依存性,而不会轻易让别的竞争者进入。

产品同质和异质的情况都存在.由于国内彩电企业在核心技术开发方面不具备优势，通过关键技术升级提升产品质量可在短期内获得竞争优势。但从长期看，对绝大多数企业来说，这些技术的获取壁垒差异并不大，不同的企业几乎可以在相同的时期内生

产同质量的产品。对于同质的品种,彼此间替代程度很高,只能以"价格战"作为主要竞争手段。目前,我国彩电市场上21寸,29寸的传统彩电就属于这种情况,价格下降幅度之大,速度之快,令人咋舌。而对于异质的,则以"产品差别化"作为主要手段,如海尔推出了"宝德龙",创维的健康电视,长虹则偏重于背投。

中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。彩电企业更为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品开发与经营。竞争水平的提高，逐步使企业和行业都走向良性循环。以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构得到调整，赢利能力大大增强。同时制造能力、成本控制能力、企业抗风险能力，以及市场运营能力都在不断提高。企业“内功”的修炼结合市场上的有利因素，为中国家电企业走出困境，做大做强，持续发展打下了良好的基础。

（四）基本竞争力量分析

（A）进入威胁

彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因：

1、规模经济。彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势。这二者都给新进入者带来障碍或压力。

2、原有品牌的优势。彩电行业经过多年的发展，特别是经历了“价格战”的历炼，现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势，这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间，而且很可能得不偿失。

3、销售渠道。“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有，潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必然降低自己的利润，从而形成进入壁垒。

4、资本需求。随着彩电业的竞争向高端市场发展，产品科技含量扩大，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。

由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争（包括现有国内品牌和洋品牌）（B）替代品威胁

彩电的替代品可以认为是计算机、网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外。但是彩电如何与IT结合呢？TCL2001年初推出了网络电视“HiD”，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价格也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。

（C）顾客议价能力

1、供求关系。“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。

2、产品差异性。在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已标准化。买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。

3、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小，因此买方议价能力还较大。

4、顾客所掌握的信息。面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。

（D）供方议价能力

彩电最重要的元件便是彩电显像管。我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40℅。据透露，该项技术使长虹公司一度卖出694万台彩电才抵得上索尼卖出50万台彩电所得利润。

可见，彩管生产对彩电企业盈利的重要性。

显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高；特别是进口产品，供方议价能力更大。如仅34寸彩管进口就要花1亿2千万美元。而从供求方面来说，目前，彩管的供应趋紧，全球彩管业正进行结构调整，生产线减少。现在我国彩管业的生产能力是5000万只，今年上半年用去了2700万只，仅剩的2300万只再加上国外购进100万只，总供应量为2400万只，在面对下半年至少2800-3000万的需求时，彩电企业自9月份以后面临至少17%的资源缺口，彩管企业的议价能力自然高。

（E）现有竞争对手间的竞争

1、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。

2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。

3、退出壁垒。一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。

4、洋品牌的反击。国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。如松下在春节前的年底商战中低于4000元的29英寸平面彩电。而同时由于现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。国外企业在这方面优势明显，力图抢占先机。日前，三洋电视新品展示会宣称，三洋彩电将以囊括目前世界最先进技术的高端新品全力冲击中国市场，进行实质性拓展中国高端彩电市场行动。三洋电视中国区域负责人井上洋称，将对中国市场采取灵活的价格政策。

二、彩电业的出路何在？

现在的国内彩电行业显现出一种奇怪的现象，彩电企业似乎已经把挣钱放到了第二位，最急切的目的是“争当老大”，对占有更多的市场份额情有独钟，而对新技术的开发、新产品的推广却缺乏热情，不断打响的“价格战”正是这种“偏爱”的表现。产品结构的不合理，低层次产品的重复建设使彩电业长期处于恶性竞争。许多业内人士认为，缺乏核心技术一直是彩电业的悲哀。就在国内厂家为价格战大伤元气时，国外家电

企业却渐渐收复失地，稳稳地收获着彩电高端市场带来的丰厚利润。

企业发展的源动力在产品的创新。数字高清晰度电视、多媒体网络电视等高技术、创新性产品才是企业冲出价格战阴影的有效手段。继美国第一个实施数字电视信号发射之后，日本、欧盟等纷纷制定了各自的数字电视实施计划，数字电视成为世界性大潮。世界市场上未来彩电市场之争实际上是高科技技术之争，发展数字高清晰度电视(HDTV)是全球高科技产业中一件跨世纪大事，其意义不仅给电视广播带来第三次质的飞跃，而且会促进全球的科技、经济和文化发展，是彩电行业的发展趋势。

而现今当务之急是彩电业的产业结构调整。因为，如果不进行结构调整，彩电业就无法走出目前的困境，即使以强制性措施进行压产、价格出现回升之后，闲置的生产线可能马上进行大批量生产，新的重复建设又可能卷土重来。更为重要的是如果不进行结构调整，彩电业就无法迈上新的台阶，在我国加入世贸组织、市场更加开放之后，彩电业的比较优势就有可能转变为比较劣势。彩电业的结构调整势在必行，不调整就不能继续前进，不调整就不能健康发展。这可从以下几方面入手：

⑴围绕数字化，信息化重新构建产业链，加快彩电骨干企业的技术改造，初步形成以数字电视整机为主，有若干关键配套件生产企业组成的产业链。

⑵要认识到电子信息产业是一个非常广范的行业。企业完全可以在其中发展自己擅长的技术和产品，积极主动调整自己的战略，寻找新的利润增长点，不必在低水平产品上进行恶性竞争。

各个彩电企业必须按照建立现代企业制度的方向，加快推进规范的公司制改革，推动股份制改造，完善法人治理结构。遵循国有经济“有所为，有所不为”的原则，实现产权多元化。

面对目前彩电业“国内市场国际化”“国际竞争国内化”的局面，必须仔细研究国际市场，“走出去”。

三、对未来彩电业的展望

来自信息产业部的数据显示，今年上半年国内彩电企业总产量达到2384万台，增长了38%；销量达到2463万台，增长了32.6%；出口达到743.1万台，增长41.9%。一直困扰中国彩电企业的库存问题，今年出现了转机，目前中国彩电库存总量为524万台，减少了13.1%。在股市上，根据已公布的彩电类上市公司中报，长虹、康佳、ST厦华、彩虹股份都实现了净增长，长虹公司的净利润甚至同比增长了435.67%，ST厦华的净利润增长也达到了133.36%。

毫无疑问，就数字来看，中国彩电业的业绩是令业内外都感到振奋的，但怀疑的论调同时也存在：上半年的情况究竟是不是彩电业的全面复苏呢？因为仅以目前中国彩电业的发展水平和基础，彩电业的全面复苏和发展似乎仍然缺乏稳固的基础，上半年的辉煌不排除市场自身触底反弹的因素。

国内市场今年最大的亮点还是高端产品的活跃，液晶、等离子、背投开始成为企业宣传的重点，有产业观察家将其总结为：“产业的产品结构调整初露端倪”。而且除了铺天盖地的广告宣传外，高端产品的活跃也不乏数据上的支持，得益于长虹等企业的努力，今年上半年背投产品的产量增加了一倍多。而等离子和液晶等产品也在TCL和创维的降价推动下，引起了广泛的关注。但高端产品目前还不是整个市场的主流产品，市场上销售最好的产品仍然是以29英寸纯平、价格在2000～3000元为主的普通彩电。

所以有业内人士这样评价今年上半年的市场，高端产品尽管越来越引人注目，而

且降价频频，但是厂家们还是希望通过价格组合的方法，将普通的中档产品作为主流机型，在无法兼顾利润率的前提下，通过量产求效益。中国彩电产业的结构调整仍然处在起步阶段。

展望下半年的彩电市场，预计由于上半年企业在内销和出口两个市场上都损失掉了一部分利润，今年下半年将成为企业的利润恢复期，所以下半年的市场将会相对平淡。不过来自产业内的大多数意见则认为，下半年应该是一个稳中有升的市场。内销市场上有传统节日如国庆、元旦、春节的刺激，在出口方面，8、9月份可能是一个淡季，夏季一般是欧美国家休假的时间，所以出口可能受影响，不过圣诞节的旺季是另一个促销的关键时期。不过由于上半年世界杯和主流厂家将产品降价造势的影响，一些消费能力已经被释放出去，所以今年下半年市场不会像往年那样的热闹。

而在产品结构上，大多数企业认为下半年的市场热点仍然是高端产品，不过上半年高端彩电的增长势头猛进，主要还是归功于价格下降，但是高端彩电仍然处于孕育期，消费者的接受程度仍然有限，甚至不排除持币观望的可能，所以下半年高端市场不会出现快速增长。而且，由于整个高端市场的基数不大，所以增长后劲有限。目前的技术发展态势还不能保证下半年的技术能够将高端产品的价格下降到普通电视的水平，除非厂家再次发动价格攻势，否则高端产品在下半年的销售上不会有重大突破。

在制造优势向中国转移的时候，中国彩电企业将在相当长的一段时期内扮演全球彩电制造者的角色，这就意味着我们的彩电出口将长期向好，可以预见，这种出口态势将快速放大中国大的彩电企业的优势。而现在，彩电产业已经走进了从拼价格到拼技术的时代，利用技术提升调整产业结构的机会已经到来，当彩电企业的品牌进一步集中时，彩电重新走上赢利之路将不再遥远。

第二部分长虹内部资源与能力调研企业在对宏观环境和产业环境进行调研的同时，必须深入调研自身的资源，能力，文化，业绩和问题，特别是能创造竞争优势的特有资源和能力，做到“知彼知己，百战不殆”。以上，我们已经分析了彩电行业的大环境，作为该行业的领军人物，四川长虹市场份额达到18℅以上，在背投市场上更是超过20℅并以高达1321.4℅的惊人增长率上升。长虹是如何进行内部战略调研的呢？我们将从以下几方面进行分析。

一、资源分析

（一）自然资源

长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。

但是长虹的几家控股公司的地理位置和运输条件都还不错。吉林长虹靠近东北和东北亚市场，江苏长虹位于南通，濒江临海，与上海仅一江之隔，海陆空交通便利。（二）技术、组织、信息资源

1、技术

长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的技术创新战略。并且建立了以国家级技术中心为第

一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系。长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果，其中90%以上已迅速成功转化为满足国内外市场需求的产品，填补了国内技术诸多空白。在强大的技术支持下，一大批代表世界先进技术潮流并且适合顾客口味的新产品在长虹相继诞生，成为公司快速发展的强大推动力，公司新产品的销售收入占到了总销售收入的80%以上。以产品外观设计为例。到目前为止，电视公司完成的产品外观设计方案已达10个系列，年内已上市和即将上市的新造型产品品种多达47款，对扩大长虹产品的市场销售和品牌形象提升起到了极大的促进作用。同时，他们还对新造型方案进行储备，做到研制一代，储备一代，为公司打造世界级彩电大王打下了坚实的基础。

面对中国加入WTO带来的全新市场竞争环境，近年来，长虹公司在总体策划和生产经营活动中，始终坚持“经济效益、社会效益、环境效益同步发展”的环保理念，坚决贯彻执行国家环保法规、强化环保规章制度、加大治污力度、引进先进的生产线和治污设施，取得了可喜的环境绩效。在产品不断更新、品种不断增加、原材料增多、任务逐年加重的情况下，做到了增产不增污。特别是实施环境管理体系认证，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”通道之路。通过实施ISO14000体系，提高了公司的整体管理水平和产品的国际竞争力，取得ISO14000认证书，进一步提升了长虹品牌形象，对顺利通过发达国家构筑的“绿色壁垒”，为长虹产品能到达产品输出国保驾护航。

2、组织

为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIM S应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整.

长虹要真正实现国际化，面临的阻力非常大，其中很突出的就是产权制度带来的阻力。国际化对长虹的要求不仅是市场和技术的对接，同时也要求在企业制度上的同步。国有股占53.62％长虹，如果不冲破旧体制，就无法顺利实现国际化。同时，目前实行的所有者和经营者分离的办法，由于两者的目标不一，实际上使企业的运营成本增加了，同时也难让企业经营者安心工作。倪润峰在长虹的一退一进，虽然其间的原因众说纷纭，但是背后有大股东的强硬意志，却是不争的事实。在大股东一言堂的情况下，企业决策者很难按自己的意图办事。深受其害的老倪，对此显然别有一番滋味在心头。他在北京接受记者采访时就说：“国有企业的董事长是谁？从表面上讲，我是长虹的董事长，但其实我说的话有时算不了数。”而在谈到这次“民营化”的必要性时他也曾说：“很多人不愿意和国有企业打交道，因为太不稳定、多变，可能今天才知道领导的手机号，明天就找不到人了，而且重大决策的时间太长，无法进行及时的调整和应对。在长虹试图进一步发展的时候，这的确是个棘手的问题。”

从倪润峰的身份也反应出长虹在体制上的问题。按照国际惯例，一个企业的CEO 行使40%以上的董事会职能。而今天的倪润峰身兼四职，既是集团公司又是股份公司的董事长，还是集团公司党委书记，在这三个头衔的基础上荣任CEO，其地位只能用丛林

中的狮王来作比喻了。

3、信息

企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。

早在20世纪90年代初，长虹就关注MIS/MRPⅡ在国内的应用情况，1995年正式提出在企业内部实施集成的管理信息系统，并成立了信息化建设办公室对当时的MIS/MRPⅡ软件产品及其应用进行了调查和研究。通过论证，长虹于1999年引进德国SAP 公司的SAP R/3系统，并聘请SAP中国公司作为该项目的实施伙伴，采取"总体规划、分步实施"的策略，从1999年11月1日开始实施财务管理、销售与分销、采购和库存管理、售后服务管理等模块，长虹的管理人员、技术人员和SAP公司的咨询顾问一起，完成了业务流程分析、业务蓝图制定、系统安装调试、系统配置、二次开发、管理问题清理、人员培训、数据准备等一系列工作，于2000年7月16日一次切换成功，开始运行。凭借于上述先进的信息化售后服务管理体系的支撑，长虹的精显背投产品不仅以产品的高质量、高技术闻名于世，而且以优异特色的服务体系赢得人心。

（三）人力、财力、物力资源

1、人力

长虹目前有员工32000余人，坚持“人适其位，位适其人”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。

为克服大公司病，从今年２月份起，长虹大量压缩机构，精简人员，机构由原来的７２个部门减至６１个，中层以上干部由原来的３３７人减至１８１人，增设了对外协调部、国际拓展部等与市场反应速度相关的对外联络部门。同时，改变了业务流程，减少了烦杂的文件审批过程，开始围绕快速性大做文章。

在人才培训方面，为了响应公司的全球化战略，早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。

在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。首席执行官倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长虹的员工！公司建立了全员绩效考核制度。近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。

在人员的劳动保护方面，从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签订用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的70%以上。事实也证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化生产过程中起到了举足轻重的作用。

在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。

同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日，韩，美等国的大批技术，管理专家也开始加盟长虹。他们带来新的观念，标准，推动长虹员工在观念，工作效率上与国际接轨。

2、财力（详见后财务能力分析）

长虹拥有１００多亿元优良资产和２６０多亿元的品牌价值；2002年上半年，彩电实现销售收入458735万元，占整个主营业务收入的72.67℅.2001年全年，彩电实现销售收入710429万元，占整个主营业务收入的74.7℅.可见彩电带来的收入有所增长，但是由于其他业务发展迅速，使彩电销售收入的比重有所降低。

关于销售成本，由于长虹实施了全面预算管理，使产品的制造成本和设计成本都有所下降，但是由于员工薪酬的提高，公司管理费用增加，随着营销网络的扩大，营业费用也大幅提高。

3、物力（详见后生产能力分析）

（四）独特资源（详见后核心竞争力分析）

二、能力分析

企业拥有资源和条件，就形成了它的能力。我们调研企业的能力，也是考察它同竞争对手相比的优势和劣势。下面就从产品竞争能力、市场调研能力、生产能力、财务能力、适应能力、研发能力六方面来做长虹的能力调研。

（一）产品竞争能力

1、产品线

长虹已于近日成功建成了具备国际领先水平的61/65英寸超大屏幕背投彩电生产线,并通过国家有关部门的现场审查和国外采购商的工厂审查。至此,长虹已成为世界上规格最齐全的背投彩电生产企业,产品型号已覆盖了43英寸、48英寸、51英寸、55英寸、61英寸、65英寸、70英寸等全部规格。据该项目负责人介绍，现在，该生产线已正式投入生产运行。由此可以看出，长虹已拥有世界领先的背投生产线，而这已成为长虹抢占市场，带动整个彩电生产销量增长的出路所在。

2、产品质量

长虹在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”通道之路。通过实施ISO14000体系，提高了公司的整体管理水平和产品的国际竞争力，取得ISO14000认证书，进一步提升了长虹品牌形象，对顺利通过发达国家构筑的“绿色壁垒”，为长虹产品能到达产品输出国保驾护航。据从中国环境科学院环境管理中心的最新消息称，四川长虹喜获ISO14001环境管理体系认证，拿到了被业界称之为进入国际市场的“绿色通行证”。

3、产品成本和价格

1988年以来，几乎每次价格战都是由长虹掀起，虽然长虹在历次价格战中得以抢占市场份额，逐步确立其彩电业老大的地位，但5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元，彩电的利润率已经从100%降到不到2%。长虹也出现了利润下降，生产大量积压的情况，2001年，长虹出现了上市以来的首次亏损，净利润同比下降91.3%。长虹的决策者们从几年来我国彩电业无数次的价格战中深刻地认识到，打折是体验一次危险的经历。降低价格会贬低你的产品或服务，并极大地降低它的真实价值，重心必须保持在支持价格上。而2001年7月面市的长虹“精显王”背投彩电，以其高科技含量和卓越不凡的品质，立即在业界引起了轰动，主要原因是来自长虹精显背投产品价值最大化的价格差异性、证实价值而不是价格、激活品牌等诸多因素。

4、顾客服务

长虹全力推出了拥有国内独一无二的先进技术和优越性能的“精显王”背投系列彩电。伴随着“精显王”彩电的横空出世，与之相配合的售后服务也相应地提升到了一个更高更新的境地。多年来，长虹在为消费者、商家竭诚服务的过程中，已形成了“大服务”的观念：“以百分之百的工作质量来保证百分之百的产品质量；以百分之百的售

后服务来弥补万分之一的产品缺陷“。如今长虹再一次提升“阳光网络”优质售后服务工程的水平，将为用户服务的行动深入到市场的每一个神经末梢。

长虹决策者们秉承"顾客至上"的宗旨，并且始终认为"顾客是企业永远的衣食父母"，坚定地以让用户"买得放心，用得舒心"为最终目标。为此，长虹特意地为其精显背投产品在全国范围内建立了24小时接听用户电话进行调度的客户服务中心，还在全国组建了由30多处阳光网络服务中心，300多个阳光网络服务管理站，8000多个售后服务特约站点、40000多名各种服务人员、1200多辆阳光特快服务车组成的售后服务大军。这种层层把关的服务网络和中心的存在，保证长虹做到售出的精显背投产品100%受控。

进入2002年后，长虹精显背投产品在原有服务的基础上又进一步严明了纪律，强调贴心服务、规范服务、诚信服务，同时推出了阳光"一线通"服务的新举措。所谓阳光"一线通"是指客户只要打一个电话就可以买到自己喜欢的产品，不用担心商场是否有货、是否运送等一系列麻烦，即精显背投产品的售前（促进和价值增加服务）、售后（顾客服务部门、维修服务）等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。这些规范化、标准化、专业化的严格服务，使长虹精显背投产品的高质量得到了保证，赢得了国内消费者的认可和同行的赞许。一时间，广大消费者言"精显"则必提背投，言"背投"则必提长虹。精显背投的成功一方面归功于其自身先进的技术水平和可靠的产品质量，另一方面则归功于长虹对背投消费者的特色服务。与此同时，长虹阳光网络售后服务体系还从国内延伸到欧洲、美洲、东南亚、俄罗斯、大洋洲等地区。长虹产品销到哪里，服务就到达哪里。长虹的服务犹如阳光一样照到个角落，也温暖每一个长虹用户。

长虹精显背投去年表现出不俗的战绩，原因在于长虹决策者们在精显背投产品方面所采取的价值最大化消费者原则起了很大的作用，主要表现在以下三个方面：（1）对目标顾客的细分服务。长虹的决策者们深刻地认识到，并不是每位顾客都希望受到同等的对待，并不是每位顾客都渴望最高的质量和服务，也不是每位顾客都希望在一个非常压抑的环境下购物。为了实现价值最大化，必须基于顾客的需求实现交易点的顾客化。因此，为了在某一给定的细分市场上实现针对不同类型或不同水平的需求提供产品或服务，长虹决策者们采取了以下三种对目标消费者细分服务的正确策略：首先是认清产品或服务的不同细分市场；其次是确定细分市场里的顾客类型；第三是针对不同的顾客类型制定反馈的基准。

（2）掌握顾客购买周期。长虹的决策者们认识到，甚至是在向顾客销售其精显背投之前，就本能地知道必须让顾客一而再，再而三地重新光顾。在21世纪，精明的长虹决策者们为了培养消费者的忠诚度，主要从如下几点入手的：第一是预测消费者在什么时候及怎样购买他们的产品；第二是辨别消费者的购买频率；第三是制定累积式激励计划，回报那些经常性、多元化购买的顾客，而不仅为某次交易提供激励；第四是针对顾客的特定需求专门制定了一套产品订购系统；第五是尽可能创造出某种消费品的"用完"哲学。

（3）、顾客培训。长虹的决策者们认为，顾客培训，并没有脱离创造出忽视价格的伟大产品--精显背投这个主题。。因为，消费者培训是一项长期的努力，它必须考虑向消费者提供真正所需信息的全部方法。于是他们主要采取下面3个已被证明的有效的战略方法来吸引广大的消费者：第一是向消费者培训产品或服务的用途；第二是向消费者培训购买的方式；第三是向消费者培训如何提出最高需求申请。

5、定货交付情况

长虹把目光瞄准在配送平台上，以期进行一次新的价值创新，来减少从顾客发出定单到商品交货之间的等待时间，因为，长虹确信缩短配送时间可以给顾客增加价值。由于长虹事先制定了一个比较合理的配送方案，才使其重新定义了如何与供应商的价值合作，从而降低了成本。新的配送方案使得长虹可以根据顾客的特殊需求，来定制产品的物流情况，并于下定单的48小时内将产品送到顾客手中。2001年，长虹“背投保养师”是其中典型的代表，这只服务队伍经过长达3个月的严格培训，培训成功3000多名高素质、专业化的服务人员，分赴全国各地。在队伍的管理上，实行总部、分公司、维修服务网点共同负责、内部和外部（经销商、用户）共同监督的新机制，努力使长虹的服务水平提升到一个更高更新的层次，最终带动和提升了整个公司的服务水平，正是由于长虹这种颇具特色的配送平台，使得长虹真正地实现了业务整合和价值挖掘，减少了库存成本，使过期存储产品的积累达到了最小化，最终促进了长虹领导品牌的成功。

6、新产品情况

市场嗅觉异常敏锐的长虹，继精显背投系列后，近期又找到了新奶酪——应用电视产业。针对全球市场，去年长虹完成224个新品开发，申请专利58项，新品销售占全年销售总量的88%，成功抢滩了高科技家电领域。今年，长虹在技术创新的基础上推出的75Hz教育用数字变频逐行扫描精显背投彩电，以其卓越的品质和性能成功抢滩了教育市场，成功找到了一块鲜美的“奶酪”。近日，针对全球市场需求，长虹公司为进一步提高公司的综合竞争力、扩大销售收入数额，在巩固、利用、拓展现有产业的基础上全面整合跨门类、跨行业的技术资源，进入新的优势产业，打造“世界级企业”。应用电视系统就是在这种新环境下，应公司发展需要而立项上马的。以强大的科技力量为后盾，长虹主要进军应用系统电视的四个领域：宾馆网络电视、安防监控墙、无框大屏幕电视墙及车载电视。

7、竞争趋势

正是由于长虹集团在精显背投产品方面价值最大原则的运用，才使其在当今这个竞争日益激烈的市场中胜人一筹，并且创造了一个价值最大化和完全价格化的新概念，并在这一理论的指导下，从新的角度审视公司的产业定位和战略，确定自己做得最好的优势所在，针对最佳顾客的最高需求，并以此为中心组织自己的经营活动。随着中国加入WTO，世界家用电器制造业逐渐向中国转移，长虹在完成技术与生产制造实力积累后，紧紧抓住WTO的历史机遇，不断增强新品开发力度，加强高端产品的研发和产品结构调整，凭借先进的生产技术和强大的制造能力等优势资源，积极参与国际市场竞争，使长虹产品先后成功地进入了东南亚、中东、澳洲、俄罗斯、南非、美国等家电消费潜力巨大的市场。由于产品质量好，技术含量高、价格合理等利好因素，以精显背投为首的长虹产品很快受到了海外消费者的认同，海外出口量不断攀升，增长势头强劲。长虹在彩电高端技术的突破性成功也让中国彩电企业看到了彩电业的希望，并带动整个中国彩电业走上了一条依靠技术创新进行产业突围的道路。

（二）市场营销能力

1、市场广度

长虹精显背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。2001年我国背投销量已经达到了20万台，长虹精显背投的市场销量更是以平均每个月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%,在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上。

再看国外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。长虹以精

显背投作为突破口，就是一种优化选择。这一举措使得长虹精显背投的海外定单陆续飞来。

2、价格

国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投彩电的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本也从销售额的25%-35%下降到20%-23%。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源，为长虹现在和未来的业务增长提供了有力的帮助，并使长虹真正地从价格战中跳了出来，并且成为中国高端彩电市场的领跑者。

3、分销渠道

目前，长虹产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商。长虹在海外已经拥有8000多个营销网点、1200多个售后服务网点，初步形成了全球性的营销网络。在开拓海外市场的战术上，长虹力求做到不拘一格。比如出口方式，在依靠自身力量的同时，与日本三井物业、美国GE、荷兰飞利浦等知名跨国集团开展广泛的合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌和经验，扩大出口量。在开拓国外市场的同时，长虹还积极开展技术与品牌输出，寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，实现本土化生产。自实现本土化生产的2000年9月到2000年底，长虹在印尼的出口实现了500%的增长。

长虹特意地为其精显背投产品在全国范围内建立了24小时接听用户电话进行调度的客户服务中心，还在全国组建了由30多处阳光网络服务中心，300多个阳光网络服务管理站，8000多个售后服务特约站点、40000多名各种服务人员、1200多辆阳光特快服务车组成的售后服务大军。这种层层把关的服务网络和中心的存在，保证长虹做到售出的精显背投产品100%受控。进入2002年后，长虹精显背投产品在原有服务的基础上又进一步严明了纪律，强调贴心服务、规范服务、诚信服务，同时推出了阳光"一线通"服务的新举措。所谓阳光"一线通"是指客户只要打一个电话就可以买到自己喜欢的产品，不用担心商场是否有货、是否运送等一系列麻烦，即精显背投产品的售前（促进和价值增加服务）、售后（顾客服务部门、维修服务）等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。这些规范化、标准化、专业化的严格服务，使长虹精显背投产品的高质量得到了保证，赢得了国内消费者的认可和同行的赞许。一时间，广大消费者言"精显"则必提背投，言"背投"则必提长虹。精显背投的成功一方面归功于其自身先进的技术水平和可靠的产品质量，另一方面则归功于长虹对背投消费者的特色服务。与此同时，长虹阳光网络售后服务体系还从国内延伸到欧洲、美洲、东南亚、俄罗斯、大洋洲等地区。长虹产品销到哪里，服务就到达哪里。长虹的服务犹如阳光一样照到个角落，也温暖每一个长虹用户。

长虹围绕精显王推出的一系列新举措，实际是在塑造一种全新的服务与营销模式，即“服务营销”，把服务也作为一个产业环节来做，围绕用户的需求，由过去单向的信息传输、转入到双向的互动交流。厂家对顾客不只提供仅限于产品本身质量的单向静止服务，而且提供双向增值服务，把着力点由产品转到顾客身上。围绕顾客的视听享受提供系列配套解决方案，“服务”与“营销”二者互为能动、水乳交融。

（三）生产能力

随着彩电业的技术升级，传统的模拟技术正在为数字技术所取代，谁在技术上占

有优势，谁就会在残酷的市场竞争中占得先机。长虹当然不能错过此次机会。

2001年7月，由中国人自主开发的、具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹诞生了。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股消费热潮。据统计，1999年，全球每年背投销量达到300多万台，其中美国市场占了60%，欧洲占30%。而我国的背投销量却仅有4795台，但是到了2001年，销量已经达到了20万台。

面对世界家电制造中心向中国迅速转移所带来的机遇和挑战，倪润峰就明确说过，围绕“打造长虹为世界级企业”的战略构想，首先要将“中国彩电大王”塑造为“世界彩电大王”。长虹彩电要与世界比肩，除了年生产能力必须由1200万台迅速提升至1600－1700万台（占全球13－14％份额）外，还必须具备世界级的核心技术竞争力。

现在，长虹已拥有国际领先的背投彩电生产线7条，形成了年产50万台三、四代精显王背投彩电的产能，成为中国最大的背投影电视生产基地。面对海内外对精显背投彩电需求的高速增长，长虹已着手在中山建立“长虹广东高科技工业园”，预计明年4月便可投产。届时，长虹原有的1200万台彩电产能，加上广东中山500万台彩电产能，将会使长虹一举登上“世界彩电大王”的宝座。

2002年6月，长虹宣布投资2.6亿元建设“长虹广东高科技工业园”，该项目在明年4月完工后，长虹的彩电生产能力将达1700万台/年，位居世界第一。此外，长虹还拥有行业内最大、最完整的配套产业链，从模具、器件到机壳等多数配套产品都可自己生产，为产量提高和质量保证奠定了良好的基础。

(四)财务能力

1、盈利能力

虽然今年以来长虹的主营业务逐步走出低谷，而且增长速度十分可观，但是公司的盈利能力仍然在低水平波动，这是由行业整体供过于求的大背景所决定的。长虹在中报中表示，预示下半年实现主营业务收入70亿元，实现净利润1亿元，销售净利润只有1.43%。

就电视机来看，虽然背投产品的利润率比较高，但是由于其市场仍处于成长阶段的初期，市场容量有限，对整体业绩的贡献有限，2001年背投产品仅占全部收入的5%左右。其他产品与国内竞争对手并没有显著的技术和成本优势，在供大于求的大背景下，价格战的压力仍然存在。公司盈利能力提高的空间有限

长虹盈利能力财务指标比较

而长虹的多元化扩张有效的改变了过分依赖彩电业务的畸形产业结构，提高了公司的抗风险能力，打开了公司今后的发展空间。

从下表可以看出，长虹产业结构的调整的变化：

四川长虹近三年主营业务构成

2、偿债能力

长虹运用进口押汇、出口卖方信贷借款等方式筹措资金,大量增加短期借款,在保证了资金总体收支平衡的基础上, 使报告期末资产负债率仍保持在较低水平 27 .08%,保持了良好的财务状况；应交税金大量负增长,主要原因是出口收入比重较大, 出口实行免、抵、退办法,形成增值税留抵额大幅度增加；预提费用大幅增长,主要是按公司销售政策预提的与营业收入配比的营业费用形成。

四川长虹一直保持着较好的偿债能力，值得注意的是，从去年下半年以来公司的现金流量逐步变为净流出，公司的解释是出口销售采用第三方代理信用销售方式，收款一般延后6至9个月。以此推算，公司从今年年初出口量大幅增加开始，到今年下半年应该陆续收到货款，从而改善现金流量状况，这是公司三季度和年报报告所需重点关注的问题。

3.流动资产周转能力

2001年四川长虹主营业务收入下滑了11.4%,主营业务利润11.94%，在彩电类上市公司中，属于一般水平。公司的应收账款周转率和存货周转率等经营性指标相对于规模接近康佳和海信等公司偏低，说明公司在管理方面需要进一步改善。

4.融资能力

2001年长虹有关数据表明，长虹的每股收益仅为0.04元，每股经营性现金流为0.64元。

同业相比，长虹最大的优势在于资产负债率最低，为27.70%，公司的资产负债率已经连续三年保持在30%以下，并且截至2001年底，公司没有长期借款。这点意味着长虹具备极强的潜在的融资能力。从公司2001年大量投资二级市场和委托理财来看，

公司资金充沛，这一点也是同类上市公司所不具备的。充沛的资金和强大的融资能力为长虹多元化发展战略提供了良好的基础，为公司在竞争中胜出提供了资金保障。

（五）适应能力

进入21世纪，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快以及中国加入WTO之后，我国彩电业正在悄然地出现一场新革命，彩电业的市场格局也正在发生着前所未有的新变化。品牌繁多，如长虹、TCL、康佳、创维、格力、美的、格兰仕、科龙等国产品牌，再加上国外彩电企业大量登陆中国市场，使得曾一度辉煌的彩电巨头们举步维艰，市场越来越狭小，愈来愈多的企业面临着更加激烈的竞争和较少利润的巨大压力，许多公司甚至不得不深陷在价格战的恶性循环中。很显然，传统的经营模式已不能适应新的市场环境，企业必须从全新的角度审视自己的市场定位和经营手段，必须另辟蹊径，才能脱颖而出并成为我国彩电业的市场领导者。

在残酷的事实面前，长虹公司经过多方面的调查研究，决定走出一条"科技兴企"之路，高科技成为长虹的核心选择战略，于是，伴随着背投彩电日益成熟的技术，巨大市场的形成，长虹在新世纪的曙光里推出精显背投彩电，2001年1月1日，长虹果敢地宣布中国首台精密显像管电视机迅速下线的消息，并且已经率先在自己的业务组合中识别出最有前途的增长机会。

国内彩电业市场秩序的逐步完善，是彩电业回暖的有力保障，国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增是彩电业迅速从去年的困境中走出来的主要原因。而长虹上半年业绩的取得，是由于公司彩电产品的出口收入大幅增加，且公司在设计成本和制造成本的降低，实施全面预算管理方面取得了较好的成果所致。截止2001年11月，长虹彩电用户已成功突破6000万台，已连续12年蝉联中国彩电市场销量冠军。但“打造长虹为世界级企业”的战略构想才是其目标所在。

（六）研发能力

2001年1月1日长虹精显彩电全面下线，4月份长虹精显背投彩电诞生，短短3个月后，长虹又推出了品质一流、领先世界的第3代“精显王”背投彩电。据彩电权威专家介绍，长虹“精显王”背投彩电独有的60变频+逐行扫描技术，将单位时间的扫描线提高到了1250线，彻底消除了图像大面积闪烁、行间闪烁、行间抖动及行结构线，提高了图像的稳定性和细腻感，实现了真正的精密显像。2002年长虹又乘胜追击，5月爆出“废长立幼”新闻，宣布全面停产第一代50Hz及第二代100Hz隔行扫描背投彩电，同时推出第四代75Hz变频逐行扫描“精显王”背投彩电，再次领跑技术高端。

同时，在研发上，长虹与美国硅谷的高科技公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可以和索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷煤灌装线，还向国内著名的光学器件制造商采购背投彩电的关键器件----光学组件。而且早在2000年1月份，长虹为了提升长虹产品在国际上的市场竞争力，先后与多家国际著名大公司建立了技术联盟，并成立了长虹-东芝、长虹-三洋、长虹-飞利浦、长虹-MI、长虹-斯高柏（C-CUBE）等九大中外联合实验室，这些联合实验室正是长虹进行全球化技术资源整合的快捷方式，在2001年里为长虹抢滩高科技家电领域提供了坚实的技术保证。

三、核心竞争能力分析

（一）长虹的核心竞争能力分析

中国彩电行业的技术升级在经过近十年的市场培育后开始成熟，真正的数字化、大屏幕彩电的产业化落实时代已经来临。另据估算，上世纪80年代末90年代初，中国第一次电视销售高峰期集中售出的电视机经10年使用已接近或超过了设计寿命期。换

代换什么？怎样在新的技术革命中独占鳌头？此时，能以比竞争者更低的费用和更快的速度建立起可提供出人预料的产品的核心竞争力显得犹为重要。

企业的技术创新能力实际上是企业的核心竞争力，它主要包括现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力，获取和创造新技术的能力、培育和利用工程技能和生产作业技能的能力等要素。建立在技术创新基础上的产品品质是稳定可靠的，也就可长久取信于消费者。

放眼整个彩电行业，“中国壳，外国芯”的局面一直未变，高端产品的核心技术上，国产的永远慢半拍。在严峻的形势下，长虹决定走出一条"科技兴企"之路，高科技成为长虹的核心选择战略，在经过各方面的详细调研后，长虹决定推出精显背投彩电。2001年7月由中国人自主开发的，具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹诞生了，以60赫兹数字变频逐行扫描为核心技术特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股热潮。据估计，2001年长虹精显背投市场销量以平均每个月300％递增，市场占有一路飙升18.5％。成为与东芝、索尼等并驾齐驱的三大背投品牌之一。2002年，势头更猛，75赫兹精显背投进军教育领域，使长虹一举成功抢占精显背投制高点。

精显背投是中国家电企业产业发展的一个方向，一个突破口，一座里程碑。

长虹"精显王"背投的成功上市不但标志着长虹集团公司在彩电发展道路上迈出了坚实的一步，更为重要的是它向处于茫然中不知所措的中国家电企业指明了方向，是中国家电企业产业发展的一个方向，一个突破口，一座里程碑。也及时地抵制了拥有核心技术的洋品牌卷土重来。长虹精显背投的成功上市为中国家电向洋品牌发起挑战找到了突破口。5年前，长虹运用经济杠杆成功地狙击洋彩电抢滩中国市场并使民族彩电厂家迅速茁壮成长；可是5年后，当商品经济的价值规律使得一些企业难于生存的时候，我们清醒地看到，国内的家电企业不是理智地去思考，而是一边吃着肉，一边骂着娘。回首被喻为彩电业冬天的2000年，让人们想到最多的就是日趋同质化的商品和令人眼花缭乱的彩电概念。新奇的概念越来越多，也越来越玄，而能真正静下心来做彩电画质的却寥寥无几了。可是没有一样可以抵挡拥有高端优势的洋品牌，"纸老虎"的本质显露无遗。看看2002年中国百强电子企业的销售状况和各个公司的年度公告，价格战使中国彩电业元气大伤，亏损的规模正在扩大。而在中国静观其变的索尼、东芝、松下、三星、飞利浦等洋品牌，通过实现本土化，则在逐渐降低成本、降低价格的同时，凭借掌握彩电核心技术的优势，明显加快新产品的出炉速度，仅在去年一年时间，就迅速把在中国的市场份额从１０％提高到３０％。业内人士认为，中国彩电业必须立足于新的视角，依靠创新突围，超越价格战的束缚，进入技术战这一更高的层面参与国际竞争，才能走出困境，创出一片施展拳脚的新天地。

今年的6C"DVD专利费"事件闹得沸沸扬扬，市场正以深刻的教训启发我们，企业的核心竞争力在于技术，正是在这样的时候，长虹成功推出领先技术的"精显背投"彩电，并立即在全国各大中城市形成抢购热潮，有媒体惊呼，"长虹欲独揽彩电高端市场！"专家认为，世界彩电业正进入"精显背投时代"，背投电视被国际市场公认为高端电视产品。而伴随着国内中低端彩电产品的技术趋同和价格竞争的愈演愈烈，家电微利时代的来临使竞争正逐步向中高端市场转移，因此，这种对纯平彩电的升级换代产品，将成为今年市场上一颗明星。

精显背投技术在激烈的竞争中不断成熟、完善。

早在1995年，长虹就开始研制自己的背投彩电。经过几年的努力， 2000年长虹一举突破背投新冷媒等核心技术，建成国内最大的背投彩电生产基地，并获得国内首批生产许可。2001年4月，长虹推出了代表显像技术划时代革命的PDT系列和DP系列精显背投彩电，亮度提升了30%，对比度提高了35%，彻底消除了图像大面积闪烁和行间

闪烁现象，一举解决了技术顽症。

1、超级清晰：长虹"精显王"是全球率先在背投影彩电上同时运用变频＋逐行扫描技术的第三代背投彩电。变频消除图像大面积闪烁，逐行扫描能使画质提高、图像细腻，清除行结构线和行间闪烁。长虹 "精显王"背投彩电解决了在我国PAL电视广播制式下50H z电视节目中的图象闪烁技术难题，达到了国际高端产品的同一水平。为此，长虹"精显王"系列背投彩电获得了中国环境标志认证委员会颁发的环保标志产品证书。

2、超高亮度：长虹"精显王"以新型数字变频逐行扫描技术实现了精密显像，亮度高。以国际标准亮度测量单位来看，长虹"精显王"43英寸约为200尼特，51英寸的约为150尼特。长虹"精显王"背投彩电由三个7寸高亮度投影管组成的精密投影光学系统，使图像亮度较早期背投彩电产品提高了30％，并使图像模糊度下降。另外，全新设计的双凸透镜、菲涅尔透镜和保护屏三层光学屏幕使得亮度、对比度更高，并彻底消除环境光的反射对画像及人眼造成的不良影响。因而消费者对"精显"背投的图象亮度完全可以放心。

3、超长寿命：影响背投彩电寿命的关键器件就是投影管，因为是7寸高亮度投影管，其荧光面工作时的温度非常高，就需要对投影管降温。长虹公司历时2年，终于掌握了具有自主知识产权的自制液冷光学耦合系统，使投影管的使用寿命在正常使用情况下达到了2．5万小时以上。这意味着如果每天看4个小时，可以用20年以上。但是，目前背投市场上，众多的背投电视没有采用如长虹"精显王"背投这样的精密投影光学系统，更不具备新冷媒等核心技术，因此他们的寿命只有几千小时，消费者在购买时一定要弄清楚这点。

4、超广视角：背投彩电大大突破了普通CRT彩电38英寸的屏幕极限，从43"到65"，规格齐全。以43"的长虹"精显王"背投为例，屏幕水平视角可达160度，垂直视角超过45度，在3米的地方同样可供10人在同一条直线上观看，很多学校已开始采用长虹"精显王"背投彩电作为电化教学、远程教学的接收显示终端。

5、超薄厚度：经过科技人员的努力，以长虹43""精显王"背投彩电为例，其厚度比传统的29"CRT彩电还要薄，大约是后者的2／3。因而很适合装修过的家居，直接落地后看上去如一幅美丽的壁画，高雅而大方。

6、超强接口：长虹"精显王"背投彩电还具有许多扩展功能接口，如VGA接口，可与家用计算机相连接，作为家用多媒体终端显示，与传统计算机显示器相比，具有屏幕大、亮度高、对比度高、临场感强的优点。另外还有分量信号接口，可连接DVD或机顶盒，接收未来的HDTV电视广播。

（二）核心竞争力比较优势分析

1．成本优势

据统计，精显背投的市场销量平均以每月300％的速度递增，市场占有率一路飙升至18．5％，在成都等重点城市的市场占有率高达40％以上，与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额的25％—35％下降到20％—23％。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源。根据最新统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额远远高于其他3个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了2001年彩电市场上的最大赢家，长虹彩电在2001年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以261亿元荣登中国电子行业前列。

2．技术优势

京东的人力资源战略分析

北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401

一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。

交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

小米公司战略分析报告

小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:

目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队

战略管理文献综述02

战略管理文献综述 “战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。 从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。 一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，为也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略： 设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略”的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（ Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”（ Chandler，1962）。 计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

20世纪80年代以来企业战略管理理论发展述评

２００６年第２期第３０卷（总第１３４期） 沈阳师范大学学报（社会科学版） 知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６ Ｖ０１．３０ Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４ 【管理学研究】 ２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评 郭媛媛，王季 （沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４） 【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。 【关键词】战略管理；竞争；企业 ［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３ 企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。 一、竞争战略理论 １．竞争战略理论的主要内容 迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。 波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。 波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 ２．竞争战略理论的评价 ２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业 ［收稿日期】２００５一０９—１１ ［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

小米公司战略分析报告

For personal use only in study and research; not for commercial use 小米公司战略分析报告 目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) 3 6 6 9 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 六、总结 (17) 一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。

小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,可以跟你的米聊联系人进行实时的信息沟通，收发图片和音频，只消耗网络流量。 小米手机：这是小米公司专门为发烧友级的手机控打造的一款高质量手机。手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，生产由富士康和英华达代工，手机操作系统采用自主研发的MIUI系统，采用线上销售模式。 （二）公司现状 中国手机制造商小米称2014年收入翻了超过一倍，仅一周后，它被誉为世界上最有价值的创业公司。

2012 年全年，小米手机销量达到 719 万台，含税收入 126.5 亿元。2013 年全年销量 1870 万台，含税营收超过 300 亿人民币。在 2013 年中国企业领袖年会上，雷军以“99%”的把握承诺，2014年小米营收会达到 500 亿。 小米做到了，2014年数据统计小米的中国销售量达到了6112万台，在智能手机市场占到了12.5%的市场份额。较小米公司2013年的1870万台增长227%，含税销售额743亿元，较2013年的316亿元增长135%。 市场研究机构 IDC 今天公布了 2014 年第四季度中国智能手机市场调研数据，小米的智能手机出货量名列第一，市场占有率达 13.7%，排名第一，苹果、 2.使命 （1）经营主线 小米公司主要专注于手机产品开发研究与生产，是目前国产手机的领跑者。 （2）经营目的 客户忠诚度：小米致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户信任。 利润：小米手机基本上是零利润售机，不过也必须要保障后期获得足够的利

战略管理文献综述 (2)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 战略管理文献综述 陈世荣<越南留学生》行研09级 一、关于国内外战略管理理论研究 长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。 （1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。 （2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。 （3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身 能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背 景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要 包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。

京东战略管理(期末论文)超级详细

《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班

目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)

绪论 自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词：战略管理、B2C、京东。

农夫山泉股份有限公司战略分析报告

农夫山泉股份有限公司战略分析院系：经济与管理学院

农夫山泉股份有限公司案例分析 农夫山泉股份有限公司 农夫山泉股份有限公司成立于 1996年. 是中国饮料工业“十强”企业、 农业产业 化国家重点龙头企业之一。公司的核心品牌“农夫山泉”为中国驰名商标。 总部地点： 浙江省杭州市 公司性质：股份有限公 成立时间： 1996 年 公司性质：司 公司简介： 自 1997 年起 . 农夫山泉公司相继在国家一级水资源保护区广东省万绿 湖 （供应香港的源头水）、吉林省长白山靖宇矿泉水保护区、南水北调中 线工程源头湖北丹江口（ 2008 年奥运期间开始向北京供水）以及天山冰川 区新疆玛纳斯建成七座国际领先的天然饮用水及果汁饮料生产基地。农夫 山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备 . 在全国饮料饮 用水行业中是独一无二的。 公司生产和经营的产品有天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料等三大 系列 . 主要有农夫山泉天然水、 农夫山泉天然矿泉水、 农夫果园果蔬汁饮料、 农夫果汁汽水、“尖叫”系列功能饮料、农夫汽茶等。 公司发展简史： 2003 年 9 月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。 农夫山泉天然水在 2002 年首批获得国家质检总局授予的“产品质量免 检”证书； 2004 年初公司首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品 质量安全（ QS ）标识。 中国商业联合会和中华全国商业信息中心（原国家国内贸易局商业信 息中 心）联合发布的全国大型零售企业暨消费品市场监测报告显示： 从 1999 公司名称： 农夫山泉股份有限公 司 经营范围： 饮料生产企 业

关于京东发展现状分析

京东发展趋势分析 姓名:陶赟 学院:商学院 专业:电子商务 学号:1334010028 2015.11.12

摘要 在SWOT框架下分析，京东的机遇: 中国网络购物市场正呈高速发展态势、物流技术，ERP等现代化管理软件的发展;四项威胁: 传统的实体企业进入到电子商务、资金链的紧张、电子商务的法律尚不健全、竞争激烈。并给出了四大建议：创新商业模式做好转型准备、提升环节协同效率，打造整体最优、加强品牌建设，凝练基本战术、稳步提升份额，培养忠诚客户。总体判断:京东具有的优势明显多余劣势、机遇远小于威胁。所以，京东在发展中不断壮大，在困境中求生存，要走的路还很漫长。 一、京东商城简介 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKU高品质商品。活跃用户数在2013年达到4,740万人，完成订单总额 3,233亿。 1998年，刘强东先生在中关村创业，创办京东公司；2004年1月，京东公司开始涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通；2007年6月，京东正式推出全新域名，并成功改版，改版之后京东多媒体网更名为京东商城。此后，京东商城开辟了在中国B2C 市场的新纪元。

21世纪的第一个十年是中国电子商务发展非常迅速的十年，在此期间，大量的国内知名的电子商务企业如阿里巴巴、淘宝、当当网诞生。阿里巴巴和当当网都创建于1999年，淘宝网则成立于2003年。相比之下，京东商城涉足电子商务的时间在2004年，相比阿里巴巴、淘宝、当当网来说比较晚。在人们先入为主的意识下，京东在这一点上并不占优势[ 文然. 三个“价格屠夫”[J]. 中国民营科技与经济，2012，09：57-59]。同时，在京东开始起步的时候，国内的3c市场中，如苏宁、国美等一些实体店已经存在且发展了很多年，业务规模已经相当可观，市场覆盖率十分庞大，它们的商业运作模式已经非常成熟，而且已经被众多顾客所熟知和接受认可。不仅在实体经济领域还是在电子商务领域中，京东商城也面临众多的竞争对手，除了前面提到的淘宝、当当，还有卓越网、腾讯的拍拍网等企业 因此，可以说京东商城在成立之初面对这非常巨大的竞争压力，但刘强东和他的团队采取了一系列十分有效的措施使得自己的公司一步步的发展、壮大，直至今天在中国乃至世界电子商务领域中所拥有的地位。京东商城自 2004 年登陆电子商务领域之初，专注于在领域的长久发展，凭借在 3C 领域的深厚底蕴，秉承“先人后企”的企业理念，奉行“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的核心价值观，先后在上海和广州成立全资子公司，富有战略眼光地使华北、华东和华南三点连成一线，将京东自营

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

战略管理关联理论综述

战略管理关联理论综述 本篇论文目录导航： 【题目】钢材加工配送公司发展战略探究 【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论 【第二章】战略管理相关理论综述 【第三章】首秦加工公司外部环境分析 【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析 【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析 【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径 【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施 【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献 第2 章战略管理相关理论综述 2.1 企业战略的含义及构成要素 2.1.1 企业战略的含义 企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表2-1:综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，

同时进行控制的动态管理过程[32]. 2.1.2 企业战略的构成要素 企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：（1）经营范围。经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。 经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。 在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。 （2）资源配置。资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。 资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。企业生产经营活动是以企业

企业战略分析——京东商城

企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交

综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品

而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。

小米公司战略分析报告DOC

小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：

目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)

一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,