2015年北京大学行政管理考研最新信息

2015年北京大学行政管理考研指导

《公共行政学》、《人力资源开发与管理（第二版）》、《公共政策》三门占的分值达到了75%以上。其他的三门的总分大约在80分左右。其中《公共行政学》这本书内容比较多，知识点繁杂，这个可以参考育明教育2013年出版的《张国庆公共行政学考研解析》，涵盖了考点精编·习题答案·真题解析。

《比较政治经济学》每年会有变动。不过，这门课，分值不是很高。这本书大家参考育明教育内部题库就可以了。

《行政法与社会科学》的两本参考书很难复习，但是历年考察的题目基本么有超出育明教育内部题库和复习范围。

行管每年的参考书都有所变动，但是基本的步调还是一致的。现在的一个趋势是要考查数理统计部分，每年都有二三十分的题目。这个的话，育明也有一个内部题库，基本涵盖了所有的考试范围。

此外，考生在复习的时候，还应该多关注一些当前行政管理学界的热点问题，比如“大部制改革”、“公共危机管理”、“政府信息公开”、“政府与媒体的关系”、“李连杰壹基金所引发的对第三部门的思考”、“拆迁引发的对行政执行能力问题的思考”、“交通拥堵等带来的交通管制等问题的思考”、“把权力关进制度的笼子里”、“改革是中国最大的红利”等等方面的问题。

2011年北大行管第一名、育明学员周武良：考研，就是要有方法！

2010年北大行管第一名、育明学员葛连高：北大行管辅导，首选育明教育！

2012年北大行管第二名、育明学员李强：选择育明，选择成功！

近十年北大行政管理考研最高分为育明教育2009年学员冯国栋428分。

近十年北大行政管理考研最短时间为育明教育2012年学员宋宇38天考上北大。

近十年北大行政管理考研辅导最传奇为2011年录取的10人中9人是育明教育学员。

近十年北大行政管理考研辅导第一书是2013年育明教育出版《张国庆公共行政学考研解析》。

第八章绩效考评与管理

绩效考评与管理包含组织与个人两个层面

第一节绩效考评与管理的含义

一、绩效：特定行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的客观效果。

个人绩效三效性：效果（成果）；效率（成本收益）；效益（对他人产生的影响）

绩效的分类：个人与整体；显与潜绩效；结果与关系绩效。

二、绩效考评：人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息进行观察，收集，组织，贮存，提取，整合，并尽可能做出准确评价的过程。

三、绩效管理与绩效考评的差别：

绩效管理的定义：组织为实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现，劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性，主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力，

进行有组织的，定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。

绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程，包括制定绩效指标与计划，进行绩效考评和进行绩效反馈与指导。

两者的区别：

1、人员参与方式不同：考评是目标分立的，员工在考评过程中处于被动地位；管理是目标同一的，各个环节员工都可以亲自参与，并从宏观上把握绩效管理全貌。

2、目的和作用不同：考评的目的在于确定奖惩，面向过去；绩效管理更主要地是通过反馈使员工更了解自己，用于员工的绩效改进计划和职业生涯规划，面向未来。

3、内容不同：前者是一个事后评价的环节；而后者是个完整的系统，强调事前沟通和事后反馈，伴随着整个管理过程。

4、侧重点及采取的方式不同：前者注重执行与结果；后者注重沟通与反馈，主管与员工之间的信息是对称的。

第二节组织绩效考评与管理方法（传统与现代）

一、一类是20世纪90年代以前，侧重经济指标的分析，可称之为传统方法。

1、经济报表结构指标分析

1）定义：直接利用经济报表中的数据进行分析或者将这些数据进行简单加减计算后得到一些绝对指标，再对这些指标进行测评。

2）优点简单易行，缺点准确性不高。

3）包括两个方面：分析资产负债表盒分析损益表

2、功效系数分析

1）定义：根据———，把———各项指标按照多档次标准，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，据以对————的一种方法。

2）四个方面：经济效益状况；资产运营状况；偿债能力状况；发展能力状况。

3、雷达图分析

1）定义：也叫综合经济比率分析方法，按这种方法所绘制的经济比率综合图类似雷达，故而得名。绘制雷达图的前提是经济比率分类，通常将经济比率分为收益，安全，流动，生产，成长性比率等五类。

2）雷达图是三个同心圆————放射线表示各大类的经济比率。——目测判断的方法————

3）利用雷达图法判断和评价组织绩效状况时，将组织各实际比率值所处点连接起来形成一个多边形。

4）运用雷达图分析结果，可将组织状况及分为稳定理想型，保守型，成长型，特殊型，积极扩大型，消极安全型，活动型，均衡缩小型。

4、沃尔分析

指把七种经济比率用线性关系结合起来，分别给定其在绩效总评价中所占比重，确定标准比率，然后与实际比率进行比较，得出每项指标的评分，最后求出总评分，据此来评价组织的绩效状况。

二、一类是20世纪90年代以后，即现代方法：侧重经济指标与非经济指标之间的结合，注重对组织环境，创新，知本等因素的分析，包括关键绩效指标分析法（KPI），组织气氛分析法，平衡记分卡，标杆管理。（一）关键绩效指标分析

1、定义：通过对组织工作绩效特征的分析，提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行考核的模式。其目的是建立一种机制，将组织的战略转化为组织的内部过程，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。这些指标必须是衡量组织战略实施效果的关键指标，说白了就是将组织的战略转化为具体的可测量的指标以使组织战略成为组织内部的过程和行动，从而不断增强组织竞争力。

2关键绩效指标是指通过对组织内部流程的关键参数进行设置分析，衡量组织流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是ＫＰＩ绩效考核管理的基础。

2、确定关键绩效指标要遵循SMART原则：specific,measurable,attainable,realistic,time bound；

1）切中特定的目标，不能笼统；2）ＫＰＩ必须是可量化的或行为化的，验证ＫＰＩ的数据是可以获得的；3）绩效指标不能过高或过低；4）绩效指标是实实在在的，可以观察的；5）注重完成绩效指标的时限。

3、关键绩效指标分为数字型，时限型，项目型，混合型。前两者不能分解，后两者能分解成前两个。

4、建立ＫＰＩ指标的要点在于流程性，计划性和系统性，可以用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键领域，然后再从关键业务领域中找出关键绩效指标。

5、确定KPI后还要确定评价标准，常用的是思维度评价法：时间，数量，质量，成本。（ＴＱＱＣ）（二）组织气氛分析法

1、组织气氛简单地说人们工作时的感觉，内容复杂，包括个人行为和群体行为行为模式的规范，价值观，期望，政策，流程等。

2、组织气氛是组织绩效考核的心理考核尺度，是对组织管理效果的检验。

3、组织气氛的作用短期内往往看不出什么来，但从长远来讲具有重要意义。

4、针对组织气氛中的各个要素，要计算其显著性差异和低维度个数，即理想与现实的差距与某维度的实现值，临界点分别是20%和60%，超过临界点，往往就会对员工激励产生非常不利的影响。所以要格外注意。（三）平衡计分卡（BSC）

1、其实平衡计分卡与关键绩效指标一样，都是立足于将组织的战略具体化为各个维度或指标，或者说是展现战略轨迹，以实现绩效考核，绩效改进，战略修正的目标。不同的是KPI寻求的是关键绩效指标，而BSC 则更全面地从财务状况，内部运作，客户服务，学习与成长四个维度去分析，并强调各个维度之间的相互驱动的因果关系，将业绩结果和业绩驱动因素联系起来，建立双重指标的绩效考核系统。

2、平衡记分卡的核心思想是通过经济，客户，内部业务流程，学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。

3、平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过他们把相关组织的目标同战略联系在一起，而驱动关系一方面是指BSC的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另一方面是指ＢＳＣ本身是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。

4、四个维度在不同的部门会有不同的权重，然后在此基础上，制定双方同意的可量度的效益指标ＭＰＩ（这与ＫＰＩ的ＳＭＡＲＴ原则很相似）和每项要素的权重。。

5、BSC将员工绩效管理同公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，进而使得双方的期望相契合，能够准确衡量员工绩效。

（四）标杆管理方法

1、标杆管理简单地说就是树立一个标杆并与之进行比较，比较的内容是双方的关键业绩行为。标杆管理包含了学习的思想，并表现出了积极改进绩效的态度和方法，所以受到重视。《战略管理》一书中也提到了类似的做法，即在改进组织战屡时要学会追赶业界领先者。

2、标杆管理的定义：组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的组织的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析其组织绩效形成的原因，并在此基础上确定组织可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略。

3、标杆管理的步骤：计划，分析，整合，行动，完成（最后一步重新调校标杆）

4、标杆管理的类型：内部标杆管理：以组织内部最优为基准标杆，它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。

竞争标杆管理：以竞争对象为基准的标杆管理

职能标杆管理：以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理

流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行的标杆管理

第三节个人绩效考评与管理方法

一、个人绩效考评与管理的程序

程序：横向程序和纵向程序