在华跨国公司对本土品牌的并购分析

本科生学年论文

论文题目：在华跨国公司对本土品牌的并购分析姓名：吕裕璐

学号：0706010147

班级：01班

年级：2007级

专业：国际经济与贸易

学院：工商管理学院

指导老师：张华容教授

完成时间：2010年9月5日

在华跨国公司对本土品牌的并购分析

摘要：随着全球经济的快速发展，跨国公司加速了其全球扩张的步伐。我国因其

较快的经济增长速度和广博的市场吸引了众多外企的目光，尤其是在加入WTO以来政

策管制的放宽，我国正在成为全球并购市场中最富有潜力的地区。在跨国公司选择品牌

并购的方式进入中国市场的过程中，我国的本土品牌受到了很大的威胁。

关键词：跨国公司品牌并购品牌保护

在资本全球化的现实背景下，中国吸引了的外资，其中外资并购国企业的方式越来越活跃。外资并购主要是指外国投资者通过兼收购的形式而取得公司企业控制权。毫无疑问外资并购会对中国企业发展产生一定的积极，如有利于引进资金、技术，优化产业结提高管理水平等。但是，在外资规模扩大的，许多为人们所熟悉的国内名牌在被外资并后却逐渐从市场上消失了，有的名牌即使还场上抛头露面，也是今非昔比，大不如前。雷收购徐工案、SEB收购苏泊尔案，2007年的娃哈哈”、“达能”之争又引起了人们对外资中国企业过程中品牌问题的关注。

一、在华跨国公司对本土品牌的并购理论分析

企业之间的资产并购是以企业间所有资产的合并、整合及优化为特点。品

牌并购仅涉及企业的无形资产——品牌的并购。品牌并购是指一企业将另一企业的品牌

所有权加以收购，有权使用该品牌所包含的资产，并全面负责塑造、管理及维护该品牌，以达到品牌价值提升的目的。因此可以说，品牌并购是企业间品牌资产所有权的转让，它是一种品牌价值的体现，也是未来企业并购的发展方向及趋势。在华跨国公司对我国

本土并购呈现了新的特征：

（一）交易规模不断夸大。

就收购方而言，过去主要以中小资本占主导，而现在则多是世界知名的外资企业，资金实力更加雄厚。同时，中国的行业领先者渐渐成为外资并购的目标，并购成交的价

格也屡创新高。

（二）外企逐步重视获取合资公司的控制权1。

外资企业已不再满足于参股性和试探性的小规模投资，而是主要进行控股型投资，不仅要控制董事会，还会专门派出管理团队，积极参与到合资公司的经营管理当中。（三）虽然外资企业并购的产业不断扩大，但制造业依然是外资并购的重点2。

随着我国外商投资产业限制的进一步放开，外资企业并购行业的选择面更加广泛，不仅有制造业，同时在金融、港口、城市基础服务、电信等服务行业也开始出现了外资并购的身影。但是外资企业的目标合资并购公司绝大部分依然是制造业。

（四）购的条件越来越苛刻，并且已经出现全行业整体并购现象。

“必须控股、外资企业对合资公司控制权的要求日趋强烈，持股比例也随之不断提高。

必须是龙头行业企业、未来收益必须超过15％"这三点己经成为外资企业目前在中国收购活动的基本要求。在啤酒行业、钢铁行业、机械行业、水泥行业、流通业等行业，都开始逐渐体现出整体并购、全行垄断的现象。

二、在华跨国公司品牌并购的状况

20世纪90年代以来，随着全球化进程的加快，跨国并购已成为国际投资的主流趋势。联合国贸发组织公布的《2006年世界投资报告》指出，2005年全球外国直接投资(FDI)达到9 160亿美元，其中全球跨国并购总金额为7 610亿美元，占当年FDI总量的80％以上。2006年我国吸引外国直接投资达到了630亿美元，成为全球吸引外国直接投资最多的国家。

而在对我国的外国直接投资中，外资并购大约占10％，主要集中在服务业、制造业、批发零售业等领域。当前，国际市场竞争已经超越了产品竞争阶段，进入了品牌竞争时代。

虽然自改革开放以来，我国成为世界上经济发展速度最快的国家之一，但我国企业品牌竞争力仍相对薄弱。在世界品牌百强榜中，我国本土品牌难觅芳踪。而且，随着外资并购潮流的兴起，国内企业的品牌危机日益突出。外商在与我国企业竞争的过程中，凭借其在资本和技术等方面的优势，经常采取品牌控制战略，要求并购后的企业使用外来品牌或新创晶牌，因为这种做可以除去强劲的竞争对手，又可以稳占原有的市场。国内的著名品牌往往拥有较大的市场份额和忠诚的顾客以及良好的企业形象，如果外商企

1张亦梅．外资对中国品牌的消灭式并购及中方企业的对策[J]．经济管理，2003，21—23．

2梁志坚．引进外资对中国名牌的影响及我们的对策[J]．莆田高等专科学校学报，1999(6)，34—36

业采用独资这种正面竞争的方式，很难在短时间内打败本土企业，而采用并购的方式，同时利用品牌控制战略，能够在短期内扫清前进道路上的障碍，取得原属我国本土品牌

的市场。

2003年12月底，在霸亿行业中全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅并购小护士和羽

西后，宝沽公司(P＆G)在2005年1月27日以570亿荚元的价格换股收购吉列(Gillette)，吹晌了进军男士美容用品领域的号角，这次收购为宝涪历史上最大的收购个案。日化巨

头的臣资弗购使高速发展的中国成了全球顶尖品牌角逐的重要市场。

在啤酒行业，世界级啤酒臣头也开始渗透中国这个臣大的啤酒消费市场，2002年12月，嘉士伯与泰国TCC集团以出资备占50％的比例，总价8500万元从浙江开开集团手中收购昆明华狮啤酒：2003年6月，嘉士伯以2626万美元的总价收购云南大理集团的全部股权并承担相应的债务；2003年12月苏格兰纽卡斯尔啤酒股份有限公司以5．25亿元收购重庆啤酒的19.15%的股份，成为重庆啤酒的第二大股东；2004年4月，百威对济南啤酒集团总公司的资产、经营、人员等状况进行全面调查后，岗价4000万美元以上达到在济啤的控殷圭电位；2004年5月，华润啤酒和安徽第二大啤酒企业—龙津集团组建合资企业，华润啤酒此次如资2．8亿元，占合资企业90％的股份。

三、品牌并购产生的影响

品牌作为企业的一种资产，是企业产品或服务在市场信誉、市场占有率和

竞争力等方面的集中表现。品牌并购给我国带来了双重影响。

（一）品牌并购给我国本土企业带来的好处：

1．利用外企的雄厚的资金、先进的技术及管理来扩大企业规模，优化企业结构。

跨国公司往往拥有雄厚的资本，以及先进的技术水品，并购以后，我国企业就可以

利用这些资源来扩大自身的经营规模。通过跨国公司的先进生产水平，进而改进我国的

生产技术，从而提高产品的核心竞争力。

跨国公司有着优秀的管理人员，以及管理观念，对于我国一些比较传统的管理方法

会造成一定的冲击，但是我们需清醒的看到，跨国公司的这些管理方法是很激励工作人

员的工作热情的。当我们慢慢适应这些管理方法时就能意识到他对于公司的好处，可以

优化企业结构，吸纳优秀的管理人才。

2．提高知名度，进而消灭竞争对手

我国人力资源丰富，导致各行各业都存在激烈的竞争。一些弱势品牌在这种强烈的竞争下很难占有一席之地，这时候通过品牌的并购，可以借助国际知名品牌的号召力，固定的消费群体，良好的口碑等来扩大自身的消费群体。产品，如果附上不同的品牌，就可以卖出不同的价格，其市场占有率、市场影响力也会存在很大差异，这种由品牌所带来的超值利益是一种超越了企业、生产及产品等所有有形资本的而表现出来的外在价值，这就是品牌价值的真正体现。所以可以说，品牌是企业的一种无形资本，是企业内在属性在外部环境中创造出来的一种资源3。

（二）在外资并购的大潮中，我们必须要清醒地认识到，并购是一把“双刃剑”，它在给我国带来资金、技术经验等有利因素的同时，也带来不少负面影响。

1．中国品牌被无偿买断，或者价值被严重低估

我国许多企业由于缺乏知识产权意识，根本没有认识到品牌对企业发展的重要作用。有的企业合资过程中，将自己的品牌拱手白送给外商无偿使用，导致企业巨大利益的流失；有的企业急于引进外资，结果在品牌作价问题上节节让步，使自己品牌的评估价值大大低于应有的价值。如1995年“香雪海”冰箱与韩国三星公司进行合资时，对“香雪海”品牌的价值竟未作评估。又如，天津日化四厂同外商合资前，其“金鸡”鞋油已占领了国内市场的半壁江山，但合资时．“金鸡”品牌仅作价1000万元。外企买断中方品牌之后，对于与自有品牌定位重合的产品，一般会将其雪藏，使其再无出头之日。2．外资取得控股权和决策权，从而控制中方品牌

有的外企是在并购之初就取得控股权，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。外商一般会利用自己的控股决策权，做出对中方品牌不利的决策，如有意把中方品牌安排在低档产品上使用，减少对中方品牌的投资和技术。中方知名品牌合资后若几年不用就渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。

3．外资控制营销渠道

合资后，外资往往充分利用中方几十年积累下来的销售渠道、人力资源和强大的销售队伍，利用各种营销渠道来推出自己的品牌产品，并为其品牌大搞促销活动，却将中

3韩志锋．“一品多牌”和“多品一牌”战略选择[J]．经理人，2001(11)，56—57．

方品牌搁置一边。而没有营销的支持，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样失去了市场，失去了生命力。

4．对中外品牌的差异化操作

外资把中方品牌定位于低端，同时把自己的品牌定位于中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，中方品牌最后在市场慢慢消失了。联合利华与上海牙膏厂合资建厂。联合利华的品牌是“洁诺”，上海牙膏厂是“中华”和“美加净”。为给自有品牌“洁诺”让路，联合利华把美加净的价格从4．5元压到了3元一支，“美加净”在合资前，占了全国化妆品销售总量的10％，出口也列全国第一，但是在合资以后，原来处于中高档的“美加净”销售额大幅下跌，品牌价值有所折损，上海家化不得不以原价3倍的价格回收“美加净”品牌。

总之，外资品牌在市场上的份额和竞争力将大大靠前，对中国市场的竞争格局将产生重大影响，形成行业垄断的局面已经迫在眉踺。对于制造大、品牌小、品牌意识淡漠、出口利润低、评价体系不完善、处于国际分工低端的我国民族企业产生重大的威胁。

四、对于恶意的品牌并购我们应该采取的积极对策

众所周知，品牌是企业的无形资产，它代表济效益和经济实力及对消费者的影响力。知着较高的市场份额、消费者忠诚度，同时也防线。保护好本土品牌是国力强盛的基础。恶意收购是相对于善意收购来说的一种收购方式。它是指在被收购公司不同情况之下，收购方与被收购方互相采取各种攻防策略，通过反复的收购、激烈交涉而最终达成的一种收购行为，以其强烈的对抗性作为基本的判断。在市场经济条件下，有些公司为了改善公司内部的经营结构或是直接消灭对手，通常倾向于采用收购与兼并其他公司的方式，以此来扩大自己的实力。

针对跨国公司在我国的一些恶意的品牌并购行为，我们应该从政府、企业以及个人等方面采取积极的对策。

(一) 政府应为本土品牌创造良好的制度

1．政府要将本士品牌名牌化战略纳入国民经济发总体规划，加强知识产权保护政府应制定各种扶持政策为本土品牌名牌化战略支持。首先，健全法律法规，加强知识产权的保护力。其政府要随时根据国内外形势的变化制定合理的产业，以促使各产业之间调发展，保护国内市场和国。最后，政府要通过制定企业融资、财政税收等一配

套政策建立本土品牌名牌化的激励机制。

2．设立统一和独立的执法机构，加强外资并购的反垄断审查

当前，执法权存在分割的局面：我国发展和计划改革委员会依据《价格法》对价格垄断行为进行规制，国家工商总局依据《反不正当竞争法》对不正当竞争行为规制，商务部依据外商投资法律对外。这种对执法权的分割会形成执法资源的浪费，也容易导致纠纷的产生，极大地降低了监管效。因此。只有设立一个统一的和独立的反垄断执法机关，才能加强外资并购的反垄断审查，使我国的反垄断法能够真正有效地被执行。(二) 本土企业自身实力的提升

1．积极从事国际资本运作，加快本土企业资源整合

资本力量薄弱一直是本土品牌尤其是民营企业在市场中处境艰难的症结所在。汇源被可口可乐收购再次将这一问题凸显出来。通过国际资本运作、国际营销等手段，扩展自己的综合优势和实力，直接进入国际市场，是克服资本力量薄弱的有效方法。与此同时，我国应加

快国内企业资源重组和整合，尽快组建国内大型企业集团，以实现生产资源的合理配置和竞争优势，形行业巨头。这样才能有足够的能力与外资企业抗衡，改变本土企业在与外资竞争中的被动地位。

2．提高品牌的核心竞争力，促进技术创新

品牌核心竞争力的培育要以长远的品牌战略为基础。品牌战略要求无论是产品研发、包装设计、电视广告，还是终端促销、公关行动等，都要自始至终体现一致的品牌核心价值。只有这样，才能使消费者在每次与品牌的接触中感受和加深对品牌核心价值的识别记忆。毋庸置疑，技术创新足保持品牌旺盛生命力的法宝，是品牌核心竞争力的有效体现。凭借本土优势进行技术创新，在领先国内市场的同时，也需积极致力于国际市场的拓展。

3．在合资中掌控决策权以保护自主品牌。

在引进外资时．一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志。在合资并购中，只有控制住资本．才能更好地控制企业，不能为了眼前利益而放弃长远的战略。在与外资合作并购中一定要保持绝对的控股权，以保全品牌的独立性。对于一桩预期前景可观的合作，既要对本公司合作动机的审视．更要对外国公司的合作动机进行预测分析，以做到知已知彼，总之，从战略上，在合资或并购过程中，要尽量保证中方对

合资公司的控股权，保住对品牌的话语权，并确保投

(三) 提高国人本土品牌消费意识

当前，保护本土品牌的一个迫在眉睫的问题是如何更好地培养国人的民族品牌意识。韩国人强烈的民族品牌意识给世人留下了深刻的印象。韩国企业的成长史表明正是这种“爱用国货”意识帮助一个个名不见经传的韩国企业不断获得再投资和发展的能力，逐渐成长为大型跨国企业。因此，政府、企业、国人要形成合力，积极地宣传与倡导民族品牌意识，真正让民族品牌扎根国人心中。当然，在全球化的趋势下，在开放的商业环境中，要慎待民族主义情绪，应拥有开阔的视野和海纳百川的胸怀。摒弃狭隘的民族主义和封闭自守的观念。民族的就是世界的，否则，所谓民族的东西将难以成为品牌发展的根基。

参考文献：

1.张亦梅．外资对中国品牌的消灭式并购及中方企业的对策[J]．经济管理，2003，2．梁志坚．引进外资对中国名牌的影响及我们的对策[J]．莆田高等专科学校学报，1999(6)，34—36

3．韩志锋．“一品多牌”和“多品一牌”战略选择[J]．经理人，2001(11)，56—57．

4．王国栋，陈丽珍．跨国公司在华并购的现状分析与对策建议[J]．国际贸易问题，2005，(9)．

5．姚蓓艳．外资并购中本土品牌的与提升策略U1．对外经贸实务，2007

6．余光卓，康佳丽．企业并购中管[J]．消费导刊，2007

7．温冬开．中国品牌要替惕“消灭式合资”—外商并购本土品牌的策略分析[J]．北京商学院学(社会科学版)，2001(2)．

8．曹垣．中国品牌的国际化[J]．江苏商论，2006，(6)．

9．赵龙．品牌成长战略[M]：复旦大学出版社，2006．

10．郑迎飞、陈宏民．“消灭式外资并购”的市场条件识别[J]．管理工程学报，2008(3) 11．刘丽芳，韩丹．外资企业在华并购现状与负面影响分析[J]．对外开放，2006，38—39．

12．杨攀，马艳霞，何佳讯．基于目的的外资品牌并购本土品牌实证研究．湖北社会科学．2008

跨国公司在华并购的现状及影响分析

跨国公司在华并购的现状及影响分析 通过分析近十年来跨国公司在华并购的相关数据，笔者试图归纳其对我国国家经济这个宏观层面、行业经济这个中观层面以及同类企业这一微观层面的有利的和不利的影响，进而提出相应措施。 标签：跨国并购；现状；影响 中国商务部《2005-2007年跨国公司对华产业投资趋势调研报告》的调查统计显示：跨国公司在生产投资中，57%的跨国公司在生产方面投资倾向于独 资新建；进而，相对于外资企业投资总额和所占比重的同比增长（2010年增长到76.58%），数据显示，中外合资企业与合作企业占比逐年下降。这种结果表明近十年来外商直接投资中独资的形式成为主流。然而，并购是跨国公司扩大企业规模，在中国市场取得市场优势地位最便捷的途径。 1 跨国公司在华并购的现状 近年来，我国的许多行业，诸如商业、建筑业、服务业等对外资的吸引力越来越强，已经成为全球并购市场中的一个亮点。主要体现在： （1）规模呈扩大化的特点。 近年来，我国的外资并购市场无论是案值还是并购交易的项目数都创新高。2000年以来，多数跨国公司在华，单个并购案值都超过1亿美元，有些更是达到10亿美元之多。例如，美国花旗集团以56.7亿元收购广东发展银行20%的股份。具体并购情况如表1： 从表1可以看到：2002年跨国公司在华并购掀起了高速增长的浪潮，并购额从2001年的23.25亿美元一跃蹦到2002年的80亿美元；此后更以年均约45%的速度增长，并于2008年达到460亿美元；而且，其比重占到整个外商直接投资总额的49.79%。 （2）并购领域集中在制造业和服务业。 从并购的行业来看，主要集中在制造业和服务业。2006年，我国工业39个行业中，“三资”企业在19个行业的销售额已超过30%。其中，采矿、皮革羽绒等加工、文体产品、电子、仪表这六个行业的销售额占到50%以上，而服装、家具、橡胶、塑料、电器设备等行业的销售额也占到40%左右。由于我国制造业开放较早以及发展较为成熟的原因，该行业并购比重的不断上升是主流；同时，由于服务型社会的到来及其与制造业的关联性，致使其（尤其是金融业的银行业） 比重大大超过了制造业的，例如香港汇丰银行以199%（案值高达144.61亿元）

跨国公司与跨国经营-跨国并购

“跨国公司与跨国经营”案例分 析报告—跨国并购 案例：达能在中国市场的并购 达能公司的迅速成长很大程度上归功于其大量成功的收购战略，其成为跨国饮料食品巨子只有短短30年时间。它的扩张谋略有三： 一是在世界各地的市场上广泛收购当地数一数二、与自己核心竞争力一致的品牌。如在中国市场上，乐百氏乳酸占有率居全国第一，娃哈哈为第二；而瓶装水市场上，这两者的位置则颠倒了一下。深圳益力是深圳市场的领头羊。梅林正广和是全国最大的桶装水生产企业。光明乳业则在国内乳业是龙头企业。 二是股权收购策略。在跨国并购中，刚开始外资占的股份不多，至多与当地公司股份相当。但后来的趋势就是，外方不断增资扩股，以降低中方所持股份额，使外资由参股或少部分股权合资向控股合资转变，实现其“扩股”、“逼股”、“挤股”（如下图所示）。比如目前500强在深圳的合资企业中，大多数已经是外方控股企业；有的跨国企业已经从合资转变为独资企业。 第 3 页（共4页） 三是实行包容性的本土化和多品牌战略。当初收购娃哈哈时，娃哈哈提出三个坚持：一是坚持合资不合牌；二是坚持娃哈哈全权经营；三是坚持所有退休和在职员工全部纳入合资企业。以至于被收购多年，很多人仍把娃哈哈当作纯粹的民族品牌。乐百氏也是如此，享有商标权、管理权和市场开拓权，并不介入其管理层。达能让这些企业的“中国味道”完整保留下来，在背后加以扶持，这样一方面避免了触动民族情绪，另一方面避免整合可能出现的文化等问题，使被收购企业运作照常。达能还给予被收购企业许多优惠条件，如无偿使用自己的商标和品

牌等。达能认为，收购这个词可能会被误解，“我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。” 初看达能的做法，似乎没有占什么便宜，被收购公司得利更多。但实际上达能是十分深谋远虑的。以娃哈哈为例，从与达能之间的资本关系上看，事实上娃哈哈三个层次的资本相加，即整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。达能一方面借娃哈哈实现了它的“利润增长”目标，也暗中巩固了饮用水市场，而投资则是有限的。 分析： （1）为什么达能公司选择了收购，而不用新建的方式进入中国市场？ （2）收购之后，达能公司日益独资化倾向（逼股、挤股）的原因何在？跨国企业“独资化”对我国的民族企业和管理人员有何影响？

跨国公司在华投资的战略调整及其对策

跨国公司在华投资的战略调整及其对策摘要：随着改革开放的不断深入，尤其是中国加入WTO以后，更多的跨国公司采用各种方式进入了中国市场。同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。通过分析可以发现，跨国公司的战略调整对于中国经济的发展具有非常重大的影响。如何应对跨国公司在华投资的战略调整，已经成为摆在中国政府和企业面前的一项刻不容缓的重大任务。 关键词：跨国公司；在华投资；战略调整 在改革开放初期，跨国公司对华投资还处于起步阶段，由于当时外商对中国的国内政策、法律、市场环境、消费习惯等都很不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，对基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等存在顾虑，因而对投资持观望、试探、谨慎的态度，主要形成了以合资和合作方式为主的格局，以便充分地利用中方的人才等资源熟悉、了解当地市场信息。 随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国政策环境的改善以及对独资限制的减少，跨国公司也积累了在中国市场的经验，跨国公司已经把中国作为其全球战略体系中的一个重要的环节。但与此同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。 一、跨国公司在华投资的战略调整 在跨国公司的全球化战略中，在中国的投资策略是一个十分重要的组成部分。这一方面说明，随着总体经济实力的不断增强，中国在跨国公司全球化经营战略中的地位也得以不断提升；另一方面也说明，

跨国公司通过不断变化自身的经营战略来积极面对和适应日益强化的经济全球化趋势。从总体上看，这种调整表现在以下几个方面： 1.在华投资结构的调整 目前，全球产业结构正在进行调整，发达国家的经济重心从制造业转向服务业，全球工业化的重心也逐步向发展中国家转移。在这种背景下，中国稳定的政局和优越的投资环境对跨国公司的吸引力度不断加大，使跨国公司在华投资更加活跃。许多跨国公司开始把加工制造中心转移到中国，还有一些跨国公司通过提供资金、设计标准、技术和管理，在中国投资零部件制造业，同时加大在中国的采购力度，将中国融入其全球经营网络。 从总体上看，跨国公司对华投资结构在过去20年里不断演变。20世纪80年代主要集中于劳动密集型产业；20世纪90年代初转向资本密集型产业；近年来，跨国公司对华投资结构不断优化，逐渐由传统的资源导向、资本导向，转变为知识创新导向，技术密集型产业成为投资重点，投资呈现高端化趋势。 2.把中国纳入其全球化经营网络和价值增链条之中 跨国公司新增的投资主要流向知识和技术密集型产业，如信息技术、电子产品、电信设备、制药、石油化工和发电设备等。跨国公司着眼于在中国市场的整体战略投资，对产业链中的各个阶段进行纵向投资并强化销售、售后服务网络以及培训中心的建设。同时把分散在中国的单个投资项目整合为一个统一的系统，从而最大限度地使资金、人员和技术等生产要素合理流动并优化组合，产生整体效益。

跨国公司在华并购的新趋势及对策研究现状资料

3.1 跨国公司并购中国企业规模分析 从1980 年中国政府批准建立第一家中外合资企业—“北京航空食品有限公司”至今，跨国公司在华投资已经走过了接近30个年头。据我国商务部介绍，改革开放以来，外商对华投资设立的企业累计超过57万家，投入资金累计超过6650亿美元，2005年，外商投资企业实现工业增加值11.9万亿元，占全国工业增加值的29%，进出口额占全国进出口总额的58.5%，缴纳税收达6349亿元，占全国税收总额的21%，在外商投资企业中直接就业的人员占我国城乡就业人数总数近11%。截至2006 年9 月底，中国的外商投资来源地超过200个国家和地区，外商在华投资设立的研发中心超过800家，在中国有投资的世界500强跨国公司有480多家。2007 年我国吸收FDI全口径数据（含银行、证券业）为：全国新设立外商投资企业37888 家，同比下降8.69%，实际使用外资金额826.58亿美元，同比增长13.8%，其中全国非金融领域新设立外商投资企业37871家，同比下降8.69%，实际使用外资金额747.68亿美元，同比增长13.59%。2008年，我国实际使用外资金额923.95亿美元，同比增长23.58%。尽管中国利用外资金额不断增长，但是据商务部介绍，自2003 年颁布实施《外国投资者并购境内企业暂行规定》以来，外资并购得到规范发展，但中国吸引外资仍以“绿地投资”为主，2006年外资并购仅占当年全国实际使用外资金额的2%。本文对比了1994年至2005 年跨国公司在我国的并购金额占直接投资的比例与全球并购金额占全球直接投资的比例，如图3.1、图3.2、图3.3、图3.4 所示。

关于跨国公司并购我国企业的文献综述

关于跨国公司并购我国企业的文献综述 摘要：随着中国入市以及近年来经济的高速增长，跨国公司对我国企业的并购行为日趋活跃。跨国公司的并购行为无疑能给我国带来一定的积极作用，但同时也产生了一系列负面效应。本文对一些学者在此问题的探讨上进行综述，对跨国公司并购我国企业的现状、影响和应对措施做简单分析。 关键词：跨国公司；并购；影响 一．引言 跨国并购是指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道, 依照东道国法律取得东道国某些现有企业的全部或部分资产所有权的行为[1]。外资并购分为跨国兼并与跨国收购两种形式，前者是指将当地企业和外国企业的资产合并后建立一家新的实体或合并为一家现有的企业；而后者是指外国公司在证券市场上用现金、债券或股票购买当地企业的股票或股权以获得对该企业的控制权，而当地企业的法人地位并不消失[2]。 20 世纪90 年代以来,跨国并购已经取代新建投资成为国际直接投资的主要方式，而伴随着入市，全球经济一体化进程进一步加快，跨国公司并购我国企业从广度上和深度上也迅速提升[3]。跨国并购作为经济全球化的产物，它带来的积极影响是毋庸置疑的，通过并购，可以吸收更多的外资，弥补国有企业改革过程中资金短缺的问题[4]，另外，它对于加强市场竞争、提高企业效率，推动我国产业结构和产品结构的调整和升级，提高我国产品的竞争力，也有一定作用[5]。但同时，在积极的作用外，它带来的一系列负面效应更值得引起我们的警惕。对此现象，我们应该理性看待，并积极寻找应对策略。 二．跨国公司在华并购的现状及特点 据有关资料显示：跨国公司已在彩管、微电机、小汽车、计算机、程控交换机、光纤电缆、橡胶、轮胎、啤酒、造纸、洗涤用品、医药等行业实际上取得垄断或控制地位。在计算机行业中，长城、四通、中环等外商投资或协议投资的项目中，外方均占有控股权。在我国洗涤用品行业中，较大规模的合资企业有15 家，且全部是中国洗涤用品行业中排名前20 位的大企业[6]。一些我们熟知的名族品牌，也早在不知不觉中成为外国人的囊中物。众多的并购案例，更让我们认识到它对我国经济甚至政治方面的威胁是不容忽视的。 通过近年来众多的并购案例，我们对并购的特点也可略探一二。周晓武[7]、李慧、张绍焱[8]、陈佳慧、黄群慧[9]都认为，从产业上来看，跨国公司并购我国企业主要集中在制造

跨国公司在华投资现状和特点

1、跨国公司在华投资现状和特点 1.1投资努力加强 根据对外经贸合作部的统计数据，从2005年1月到12月，中国外资总额为692亿美元，比同时期增长10.43%；实际利用外国资本469亿美元，比同时期增加14.90%。2002年1月到12月，外资总额为439.9亿美元，比同时期增加31.47%；实际利用外资245.79亿美元，比同时期增长18.69%。到2002年6月末，外资总额为7892.8亿美元，实际利用外资4198.02亿美元。 1．2投资项目系统化 跨国公司为了适应经济全球化和信息化潮流，增强自身竞争力，“服务”趋势加强。同时，跨国公司也加强在制造产业链中的营销，物流，研发，售后服务，把一般制造业，制造业装配线转移到发达国家和地区。因此，中国变成了跨国公司制造业发展的首选地。 1.2.1继续投资制造业 在中国加入WTO后，给跨国公司投资中国制造业提供了更广阔的空间。跨国公司已经在制造业领域的投资上采取了一系列的新措施。他们已经作出调整，和投资计划一致。大型跨国公司已经在中国投资并建立了几个甚至几十个制造公司。中国制造公司已经在许多消费型生产领域具有相当强的实力，关于这些领域，跨国公司没有再投资和建立新的工厂，而只是向某些制造产业项目进行采购。 1.2.2投资产品服务产业 随着中国加入WTO，跨国公司逐渐进入中国服务业领域。包括银行金融产业，保险业和证券业，包括批发、零售、外贸、分销的物流产业还包括法律咨询产业、会计、管理、公共关系等成为跨国公司投资的热点。跨国公司正在促进它在中国的公司投资到当地的总部。一些公司把中国的总部作为亚太总部。同时，许多跨国公司在中国设立操作中心。在当地总部之下，也经常有采购中心、分销中心、研发中心、培训中心、媒介中心等等。 1.3投资区域集中化 自从2005年，跨国公司已经增加投资到渤海经济圈，把北京和天津作为中心；增加投资到扬子江经济圈，把上海作为中心；增加投资到珠江三角洲地区，把香港作为中心。到2005年，85.96%外资分布在东部地区，8.78%分布在中部地区，5.26%分布在西部地区。以上数据表明：近几年，跨国公司在华投资并不像人们希望的那样增加中西地区的投资，而是依然把东部地区作为投资的关键地点，并且有扩大在东部投资的趋势。 1.4投资方式多元化 1.4.1根据UNCTAD’S的统计数据，跨国并购在中国可能10亿到20亿美元。中国每年引进外国直接投资大约300到400亿美元，将近5%是跨国并购，其他大部分是新建项目投资。同时，在中国出现一些非典型并购。当建立合资，许多持有现金和技术的外国商人被估计为股本，获得中国企业的已经存在的股本。对于中国方面，这也是合并和收购的一种形式。例如：美国福特电机公司用4千万美元采购中国江陵汽车公司80%B股，因此导致江陵汽车20%的资本股变为江陵汽车重要股份。 1.4.2从合资到独资 独资趋势不是跨国公司最近的新趋势。自从1997年以来，中国的外资企业数多于合资企业数量，从2000年开始，外资企业实际使用外资额超过合资企业。，从发展趋势可见，独资企业越来越超过合资企业。例如，中国外资额为1 5643，合同金额430亿美元；新的外商合资8894，合同外资176亿美元。独资企业项目数是合资企业项目数的2倍。 1．4.3从单个投资单个项目到投资产业链 大型跨国投资不是单独在中国，而是完整的产业链投资。跨国公司能驾驭完整的产业链投资到一起，或者在中国建立必要完整的系统，它能获得在中国竞争的主动权。Nokia是一个在

从法国SEB并购苏泊尔探讨跨国公司在华并购趋势

摘要 随着中国入世后各项政策的实施，我国将为跨国公司的并购提供更多的发展机遇。因此跨国公司并购也就成为了人们关注的焦点。随着跨国公司在我国跨国并购增多，跨国公司给我国企业既带来了许多的发展机遇，当然也有威胁。 我国企业将面临一场并购风暴，在全球化的背景下，跨国公司并购国内企业是一种必然趋势，我国如何应对这种挑战是值得思考的问题。本文主要研究的从2006年引起各界人士广泛关注的法国SEB并购苏泊尔的案例分析中，探讨跨国公司在华的并购趋势。首先，本文对此案作了简单的描述以及从在不同立场人的角度对此做了对比分析，而后侧重的是探讨跨国公司在华的并购趋势、并购动因、以及给我国企业所带来的机遇与挑战。最终提出应对跨国公司并购的相关对策建议。 【关键词】跨国公司跨国并购战略部署 Abstract

As the deepening of China’s reform and opening and the implementation of different kinds of policies after China’s access to WTO, China would provide more comfortable and ascendant environment as well as more opportunities to multinational M&A. So multinational M&A becomes focus among everybody in China. With the number of cross-border M&A increase, these foreign multinational corporations bring both opportunities and challenges to our local companies. Chinese companies are going to face a storm of M&A. Multinational corporations’ merging of local companies will become a necessary trend under the background of globalization. Chinese government and local companies should consider how to deal with this kind of challenges. This assay analyses and discusses the trend of multinational M&A based on acquisition of Supor Company of China by French SEB Company, which caused widely attention of the public in 2006. First of all, the assay is to outline and analyze it from different positions. Then the trend, cause, opportunities and challenges of multinational M&A will be emphasized on. At last, some advices on how to deal with this kind of international M&A is going to be put forwards. 【Key Words】Multinational Corporation; Cross-border M&A; Strategies

跨国公司在华投资现状、影响因素及趋势分析

2009年跨国公司在华投资现状、影响因素及趋势分析 摘要 本文以中国为主要研究对象，构建了一个研究FDI外部性对东道国产业发展影响的理论分析框架。FDI以其强大的资本存在给发展中国家带来巨大的外部效应，这种资本存在由于其规模巨大，对东道国的整个宏观经济产生了外在的影响，因此，研究FDI外部性对东道国宏观经济的影响也就有其必要性。 FDI外部性对我国宏观经济的影响，一方面带来了国民收入的增加，但同时又加剧了国民收入的差距;另一方面，FDI带来了总就业量的增加，但同时也带来的就业的挤出。FDI对其他方面，如环境、对外经济关系的负面影响，更是日益严重。因此，目前我国已为利用FDI付出了较高的代价，并且FDI已对我国产业安全构成了一定的威胁。 考虑到我国目前利用外资所面临的国际和国内新形势，本文认为有必要重新审视跨国公司及其FDI在中国经济中的地位和作用，应当把促进中国本土企业、产业的成长和发展，实现中国的自立发展作为引进外资的战略目标。为此，从对外的引资政策和国内的配套政策做出了相应的分析。 关键词:国外直接投资,产业安全,外部效应,引资政策

The Status Atation, Impact of Factors and Trend Analysis about Foreign Direct Investment in China Abstract：The article mainly explores the impact of FDI-induced externalities on industrial development in the host countries and takes China as a case study. An analytical framework studying the impact of FDI (Foreign Direct Investment) externalities on a host country’s industrial development has been constructed. The mere capital existence of magnitude can also cause immense externalities on a host country’s macro economy, which make it necessary to study the impact of FDI externalities on domestic macro economy. Considering international and domestic FDI trends, the article conclude that the role and status of FDI in China’s economy should be reexamined and China should set up new FDI strategy focusing on fostering local enterprises. To achieve the strategic goal, the associated policies have been put forward in the article. Keywords: Foreign direct investment , Industry safe, Externalities, FDI strategy

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

跨国公司在华并购的特点

三、外资在华并购的特点 1．中国在全球企业并购格局的重要影响地位 在世界上主要国家外资规模都在减少的情况下，中国则成为吸引国际投资的“热土”。到2002年11月，中国吸引外国直接投资已达到486亿美元。尽管中国的外资流入仍以新建投资为主，但并购所占比重提高的趋势则是明显的。外资愈加倾向于采取收购的方式，从与中方合资转向独资经营，外资在华并购在今后几年将呈现不断升温的趋势外资在华并购以及受此影响的中国本土企业之间的并购活动，部将对全球投资格局产生重要影响。中国加入WTO后，经济的全面国际化推动着本土企业的外向联合，这恰与跨国公司海外投资中的理想投资方式相契台。从而，中国的外资并购以及本土企业之间的并购，在全球企业并购格局中的地位都将显著提高。同时，跨国公司在中国的并购活动，将改变它们自身在全球竞争格局中的地位。对它们如何掀起下一轮的全球企业并购浪潮，以及在新的浪潮中充当重要角色，都将起到关键性的作用。 2．在华并购是跨国公司全球竞争战略的重点 作为全球最大的新兴市场，对于任何一家跨国公司来说，中国在其全球资源配置方面都具有特殊的意义。跨国公司之间在中国的频频发起的并购活动，就是针对其他国际竞争对手的一种反应。据调查，有近八成的外商企业认为，目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非来自中国国内的企业。对中国企业实施战略并购，是跨国公司在中国市场上与其他外国公司竞争的必然选择。例如，世界汽车巨头经过一年来在中国的加速扩张，与它们对世界市场的控制相同，9家外国汽车企业在中国轿车市场的份额已高达95％。中国汽车市场的竞争，实质上已演变成西方汽车列强的竞争。 3．中国企业在外资并购活动中的弱势地位 就中国企业而言，在外资并购活动中，总体上处于弱势地位，将有越来越多的中国企业纳入跨国公司经营系统之中。不少跨国公司的高层主管人员都认为，在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业，而是重点分析行业内具有竞争力的外资企业。事实证明，对于中国企业，外商企业从整体上在早巳取得了巨大的优势。在跨国公司在中国正在掀起并购浪潮形势下，众多国内企业面临着是否能与跨国公司合作的严峻选择。尽管受到种种因素的制衡，但在强大的竞争压力和可能带来的利益诱惑，本土企业不能不纷纷期待着与外资的合作，甚至被收购。在实力强大的跨国公司面前，国内企业大多将处于合作中的从属地位。从近年来国内的外资并购形势中，可以看到，许多并购事件我方部是处于被动地位，跨国公司很轻易地将合资企业纳入其经营系统，并通过收购剩余股权，从台资走向独资。4．本土企业享有更多的选择外资空间 首先，由于跨国公司在中国市场面I临着全球性竞争，也亟需不断寻找中国的合作伙伴，这会加大中国企业向外方讨价还价的余地，提高我方在并购中的谈判地位。有利于保证自身的短期和长期利益。其次，我方依托本土文化优势，通过采取跟进和学习策略，可与跨国公司形成“你中有我、我中有你”的战略格局。从长远发展的观点看，中国企业不仅将决定跨国公司在华发展空间，而且通过与跨国公司的合作，自身的核心竞争力也将大大提高，并最终以更强的实力参与到国内外的企业并购活动中。 5．母公司主导的对华并购现象突出 入世后中国外资流入另一个重要特征，就是以跨国公司母公司为主的系统化投资显著增加。母公司在中国追求的目标．是建立主导性的全国范围的市场地位和开展世界级的业务为落实总体竞争战略。在这种雄伟目标的指导下，母公司直接出面在中国进行大规模的并购活动，重组它们在华投资集团体系从跨国公司地区总部在华不断增加的状况中，外企母公司对中国投资重视程度也略见一斑。跨国公司在中国设立地区总部说明母公司开始着眼于在中国市场的整体投资和战略投资．并对在中国分散的单个投资项目进行重新优化组台．以新的重组

全球第五次跨国并购的特点_成因及对我国的启示

收稿日期:2003-12-10 作者简介:肖细根,男,厦门大学经济系硕士研究生。研究方向:宏观经济、国际经济。 全球第五次跨国并购 的特点、成因及对我国的启示 肖细根 (厦门大学经济系,福建　厦门　361005) 摘要:本文分析了20世纪90年代中期以来第五次跨国并购的新特点及形成原因。认为目前跨国并购追求垄断竞争优势的内容和范围发生了改变,主要表现为从追求规模经济效应和占有市场份额为主转移到在全球范围内谋求资源的最优配置,增强企业集团的竞争力、优秀人力资源的垄断竞争优势上来。因此,我国必须从完善投资环境、相关的法律规范等方面着手,才能形成有利于跨国并购的内外部环节。 关键词:跨国并购;特点;成因;启示中图分类号:F276.8 文献标识码:A 文章编号:1007-7685(2004)03-0045-03 一、全球第五次跨国并购的新特点 1.并购规模巨大,强强联合显著增多,产 生了许多“巨无霸”的跨国企业集团。20世纪90年代中期以来,全球涌现出了许多巨型跨国 公司相互之间并购的案例,对世界经济产生了重要影响,成为举世瞩目的焦点。如1995 年美国迪尼斯公司宣布以290亿美元收购美国广播公司的母公司,成为全球最大的娱乐公司。1999年英国的沃达丰以650亿美元并购美国空中通讯公司案。这些跨国公司并购的资产规模巨大,对同行业的其他公司形成了巨大的压力。 此次全球企业并购活动不仅表现为大小企业之间的相互吞并,而且发生在两个势均力敌的大企业之间的并购日益增多,成为这次并购的显著特征。1998年艾克森-美孚兼并案以近790亿美元的价格创下了行业并购史上的最高记录;而2000年新兴的互联网公司美国在线宣布以1810 亿美元的价格收购著名的传统媒体企业时代华 纳,成为迄今为止美国乃至世界上最大的一宗并购案。 2.并购数量增多,产业进一步向国际化发 展。以美国为例,从数量上讲,前四次并购浪潮中企业并购数量平均每年分别是530、916、1650和3000起。而在第五次并购浪潮中,1995 年在5000起以上,1996年则达到1万多起的记录。1995-1997年,美国共有2176万家企业参与并购活动,比整个20世纪80年代的数目还多。跨国并购活动的增加,表明市场进一步全球化,产业进一步向国际化的方向发展。因为跨国并购活动目前主要发生在能源、电信、银行业,这说明兼并国都在调整自己的产业结构,把传统产业、夕阳产业转移到其他国家。这种转移需要统一的世界市场才能够顺畅。 3.在技术、资本密集的传统领域出现了超 级并购。本来在技术、资本密集的传统领域,市场集中度已很高,并有垄断之嫌,但在这次的跨 — 54—经济纵横?2004年第3期

跨国公司在华的本土化战略方案

跨国公司在华的本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，各国对外直接投资明显上升，跨国公司作为直接投资的载体也开始活跃起来。投资者谋取利润，运作地国家获得技术和管理经验，世界各国发展的不均衡，带来了新一轮的投资方向——发达国家到发展中国家投资。跨国经营也就成为了各国企业常用的投资经营方式。如何面对异国文化和本国文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

国外跨国公司在中国的发展

跨国公司经营与管理论文国外跨国公司在中国的发展

目录 【摘要】 (3) 一、国外跨国公司在中国的发展 (4) 二、跨国公司在中国发展的新趋势 (4) 三、跨国公司发展对中国经济的影响 (5) 四、面对国外跨国公司投资发展应采取的对策 (7) 参考文献 (9)

国外跨国公司在中国的发展 【摘要】跨国公司作为的主要载体，在我国现代化进程中扮演着重要角色。跨国公司在华投资的不断增加有力地带动中国经济融入全球化潮流。跨国公司在华投资已经进入全方位阶段，投资力度强化，投资项目系统化，投资方式多样化，对中国经济的各个领域产生了重大影响，中国企业如何提高自身素质应对挑战。 【关键词】跨国公司国际投资中国市场

一、国外跨国公司在中国的发展 20世纪80年代和90年代初期，跨国公司重点投资的主要是服装、电子元器件、塑料制品、皮革制品等劳动密集型加工企业；90年代初期以后，跨国公司多投资于微电子业、汽车制造业、家用电器业、通讯设备业、制药业、化工业等技术、资金密集型行业。进入新世纪以来，高科技产业、金融保险业以及交通运输等基础设施投资又逐渐成为跨国公司新的投资热点。 改革开放以来，各行业跨国公司都看好中国市场，其投资的产业分布表现为：以第二产业为主，第一、三产业发展迅速。 从统计数据中可以发现，跨国公司对我国的投资大多数集中在那些集中度和规模效应较高的行业里，按照联合国贸易发展委员会根据技术水平划分行业的标准，截止2004年底，在统计的1204家跨国公司在华投资的企业中，属于低技术行业的有217家，属于中等技术行业的有684家，高技术行业的有303家。 二、跨国公司在中国发展的新趋势 随着对中国市场环境的逐渐熟悉，以及对中国市场潜力和重要性认识的加深，跨国公司在华投资呈现出大规模系统化现象。这种大规模系统化，既表现为跨国公司不仅对单个企业进行投资，而且对一个产业的上、中、下游各个阶段的企业进行大规模投资；同时又表现为既投资于生产性项目，又大规模投资于融资、采购、保险、咨询、销售、运输和售后服务等各个运营环节。更加重视其对外投资的全球市场整体性和系统性。 进入21世纪以来，跨国公司在华研发投资力度加大，研发机构数量增多。包括微软、通用汽车、英特尔、诺基亚、的世界著名跨国巨头在中国都建立有研发机构。在数量增多、额度加大的同时，跨国公司在华研发投资的形式也出现多样化趋势。目前主要有建立独立的研发机构、与中国高校及科研机构合作或合资进行研发、与中国企业建立技术联盟等形式。

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

跨国公司在华并购战略解析

跨国公司在华并购战略解析 摘要:近年来,跨国公司的在华并购呈现出战略化的态势。跨国公司在华并购战略得以成功实施既有我国政治经济体制改革和发展的客观必然性,也有我国和政府的主观错误导致的偶然性。为防范跨国公司在华并购的风险,我国应提高对跨国公司并购的认识,慎重选择合资/合作伙伴,在合资/合作时构建完善的学习机制,增强学习能力,并增强并购战略的管理能力。 关键词:跨国公司;并购战略;合资;学习机制 自20世纪90年代末以来,跨国公司在我国的并购活动就日渐增多,从种种迹象来看,近年来跨国公司在华并购有着深远的国际背景,这一场并购活动是一种战略性行为。把握跨国公司在华并购的战略本质,是理解跨国公司在华并购行为的重要基础。 一、跨国公司在华并购的战略本质 不同于以往的财务并购或买壳并购,近年来跨国公司在华并购的动机不是为了实现投机性的收益,而是旨在通过并购垄断世界商品与投资市场,抢占物质技术及人力资源,促使全球经营战略的成功实施。可以说,跨国公司的并购动机呈现出战略化的态势。以跨国公司新近对我国装备制造业进行的多例并购为例,虽然到目前为止,跨国公司仅是分别对一些骨干的并购,在国内各种力量的影响下,尚未能够实现整体的战略性、系统化的并购(即对国内不同地区、同一行业若干骨干的并购),尚未构成对中国整个装备制造业的关键行业、主要领域的威胁。但并购有向系统化、高规格的战略并购方向发展的趋势,如美国卡特彼勒并购山工机械后,谋求并购厦工、潍柴动力、上柴等国内工程机械行业的骨干,就反映出这样的趋势。 二、跨国公司在华并购战略的全面解析 (一)并购行业的特征 近年来跨国公司在华并购主要集中以下三大领域:一是电力等能源生产和供应领域;二是钢铁、化工原料等基础材料工业领域;三是啤酒、软饮料、护肤品等消费品生产领域。这些行业都具有以下共性。(1)这些行业都是外商投资相对成熟的行业,并且外资在国内已经形成了一定生产规模和资本积累,如跨国并购热点行业之一的轮胎业,在最大的59家定点轮胎厂销售额中,合资已占1/3左右。多年的在华投资经历使跨国公司熟悉和掌握了这些行业的运作方式和国内外