宝洁领导人

3.1 数风流人物—宝洁的掌舵手们（1）

表3-1为宝洁历代领导人任职时间及简介。

表3-1 宝洁领导人家谱

任职年代领导人及其简介

始于1837年的初创期创始人第一代移民：波克特和甘保，在辛辛那提合伙生产蜡烛和肥皂

19世纪中期至80年代第二代家族成员：亚历桑德、诺里斯、哈利

1890~1934第三代家族成员：库柏

1930~1948杜普雷，第一位非家族成员领导人

1948~1957麦克洛伊

1957~1974摩根斯

1974~1980哈尼斯

1981~ 1990史莫尔

1991~1995亚兹特

1995~1998白波

1998~2000德克雅各

2000至今雷富礼

3.1.1 家族领导人时代

图3-1为宝洁家族领导人家谱。

图3-1 宝洁家族领导人家谱

创始人英格兰移民威廉·波克特（右）与爱尔兰移民詹姆斯·甘保（左)在决定创建公司的时候，面临的是席卷全国的金融危机。尽管之前他们接受的是传统的、手工作坊式的生产方式训练，但是他们有着商人的直觉。辛辛那提市出现的新工业萌芽，让他们察觉到了革命性的机会。在建立的最初数十年，宝洁生意兴隆。

19世纪中期，第二代家族成员参与公司运营，包括波克特的儿子乔治、亚历桑德、哈利和甘保的儿子诺里斯。诺里斯管理工厂，亚历桑德负责猪油事业，哈利负责公司的销售和市场，乔治则大力推动了宝洁与经销商的关系，并随之扩大了生产规模。有一位员工这样描述这种变化：“在乔治先生首次成功访问纽约、巴尔的摩、费城和芝加哥之前，当时公司每天的肥皂产量为100~120箱，蜡烛产量为50~75箱。后来涌进大批肥皂订单，乔治先生马上为新增加的生意更换更大容量的锅炉，雇用更多助手，于是每天的产量逐渐增加到500箱、1 000箱、1 500箱直至2 000箱。”

在致力于扩张市场的同时，宝洁也在积极建立起系统化且科学化地研发产品的意识。在这一方面做出最大贡献的是诺里斯。为了打理家族的生意，诺里斯在大学期间主修化学，毕业后即供职于宝洁。宝洁创建最初的近20年里，仍然延续着手工作坊式的生产方式，制造工

艺是创始人之前的学习心得，对化学知识了解甚为粗浅，生产工具则是铁罐。诺里斯进入宝洁后，向化学教授请教技术上的问题，并来到教授的实验室对自家肥皂与竞争对手产品进行化学分析。这种做法在手工生产的年代是极为先进的。

诺里斯坚信技术对宝洁至关重要。在进行了十几年的研究后，1878年，诺里斯制造出可浮于水的香皂，这就是在宝洁发展史上赫赫有名的象牙香皂。诺里斯使得宝洁认识到，公司需要以一种系统化、严谨化的流程，生产出具有稳定性且符合标准的产品，而这正是工业时代大规模生产的特征。

在亚历桑德和诺里斯的合作中，有这样一个得意之笔：第1章中我们提到过，当美国南北战争爆发的消息传出后，宝洁由于原材料储备充足从而拿到了政府的大量订单。这一事件成为宝洁发展的转折点，战后宝洁成为同行业中实力稳健且前景看好的公司。当时判断出南北战争中原材料价格必然上升并且迅速囤积了大量原材料的人，就是亚历桑德和诺里斯。

波克特的小儿子哈利是消费品领域的营销天才，是宝洁品牌营销的创始人。在当时，没有人知道如何在全国市场中做生意。经过不断的探索和尝试，哈利总结出了一套营销方式，使得象牙香皂成为宝洁历史上第一个具有品牌价值的产品。营销象牙香皂所积累的经验，为宝洁之后所有品牌的经营奠定了基础。

1890年，宝洁公司化以后，第二代家族领导人在新公司中担任资深管理职务：亚历桑德出任新公司总裁，诺里斯出任副总裁。

19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。库柏生于1862年，曾在俄亥俄州国民兵团中服役，“库柏上校”的称呼由此而来。库柏身材高大，一点也不幽默，难以接近，不会感情用事，有着坚定的信念。这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印，比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。

库柏1883年加入公司，从基层—一线工人开始做起，后来升至象牙谷经理，并于1887年成为公司合伙人。1890年，库柏成为公司总经理，1907~1930年担任总裁，1930~1934年一直任董事长，也是宝洁的首位董事长。

库柏的贡献包括：推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观，尤以员工公平待遇方面的价值观为主。

库柏推动了宝洁公司化，他是宝洁上市的主要推动者。成为合伙人之后，他极力主张公司化，而且在宝洁公司化时，他也是主角。

库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革，尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感，这种文化被宝洁后来的CEO约翰·史莫尔和约翰·白波总结为宝洁的信念和价值观。他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。1885年，库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，这在当时是首创；

1887 年，库柏计划了美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日，公司共支出9 026.66美元。

库柏不断完善利润共享计划：

1892年，他提出员工认股方案，鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票，成为公司所有人；

1896年，宝洁为购买公司股票达1 000美元的基层员工提供保障，若有亏损由公司承担；

1903年，利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。

虽然没有理论知识的支持，但库柏坚持这项计划，希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。时至今日，宝洁的利润共享计划继续运作，并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆，这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。

库柏执掌宝洁的时期，正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。经过一系列的改革，库柏成为宝洁的灵魂人物，他对宝洁的影响是极为深远的。他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感，即使后来宝洁的规模越来越大，将公司业务扩展到全美甚至全球，这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展，这是难能可贵的。库柏卸任后，留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。而即将登上宝洁舞台的职业经理人们，带领宝洁创造了一个又一个奇迹。

3.1.2 职业经理人掌舵的时代

1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半（见图3-2）。虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：

第一，他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。

第二，他们中好几位有从军的经历。比如，约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。

第三，自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。

图3-2 宝洁的历任领导者

杜普雷，1930~1948年担任宝洁总裁。

1930年，库柏退休，卸任总裁职务，转任公司董事长，直至1934年逝世。退休时，库柏已经培养好接班人，接替他担任总裁的是杜普雷，他也是首位非家族成员领导人。杜普雷对宝洁的主要贡献包括：第一，带领宝洁经历了动荡和萧条；第二，为简洁的管理风格奠定了

基础；另外，在推动宝洁的一项新产品—汰渍洗衣粉的时候，他在关键时刻能打破惯例，从而以这项有突破性的产品大大领先于竞争对手。下面详细叙述这三个方面。

第一，库柏与杜普雷的交接十分平稳，公司持续运营并且拥有极强的应变能力。杜普雷带领宝洁走过了1930~1945年美国经济最萧条的年代，在这15年里经历了2次强烈的外部冲击。

第二，杜普雷给宝洁留下的财富之一就是精简练达的管理风格。他曾经说：“我的部分工作就是帮助人们将复杂的问题分解成一系列简单的事情，这样大家才能采取明智的行动。”宝洁的经理人们都要学会一项很重要的技能：写备忘录。备忘录不得超过一页纸，这项规定即来自于杜普雷。杜普雷极其讨厌长篇大论，若报告超过一页，他便会让报告人去修改。后来，这项规定在宝洁传承下来。

第三，打破惯例推出汰渍洗衣粉。1945年，宝洁研制成功第一种合成清洁剂—汰渍洗衣粉。在一次讨论汰渍的重要会议上，与会者除了研究部门的相关人员，还包括时任宝洁总裁的杜普雷、时任广告副总裁的洛根和时任广告经理的麦克洛伊。大家一致认为，这项研究已经有了重大进展，但在如何对该产品进行商品化并推向市场这一点上产生了分歧。

当时会议上关于如何将产品上市有两种提议。一种提议是按照宝洁正常的程序：花费几个月的时间取得样品，然后需要五六个月的时间进行匿名测试并分析测试结果，之后，需要大约一年的时间改进产品。总之需要两年的时间进行测试营销，测试营销一年后在全美上市。这符合宝洁严格的、精细的、循规蹈矩的做事方式的。

但有人认为这不是最好的选择，认为为了让竞争对手没有模仿的时间，需要尽快行动。这种提议认为，这次的产品上市不再做匿名测试、出货测试和营销测试，这样可以比竞争对手领先两年。但是，这样做的风险也是很大的。首先，相当于在不确定的情况下投入1 500万美元至2 500万美元，而当时宝洁的销售额不到5亿美元。其次，宝洁也没有不经产品测试就推出新产品的先例。再次，考虑到1945年的时候，二战带来的经济大萧条也让宝洁业绩不佳。最后一个因素也让人难以接受这个大胆的提议：宝洁已经在香皂制造中居于龙头地位，并形成了稳健、谨慎、系统的风格，有必要冒这个险吗？

需要杜普雷做最后的拍板了。当时杜普雷看着在场的人说：“这是一个棘手的决定，我不知道该如何决定”。在征询了与会者的意见后，杜普雷宣布采取第二种提议，虽然这种提议很危险，但大家意见一致，那就是“发动引擎，全速前进”。

杜普雷的这一决定，缔造了汰渍的奇迹，也为宝洁在20世纪50年代的发展找到了继象牙香皂之后的新的引擎。

麦克洛伊，1948~1957年担任宝洁总裁。

1948年，杜普雷卸任，接替他的是44岁的麦克洛伊。麦克洛伊对宝洁的贡献可以总结为三个方面：健全公司的内部机制、卓越的业绩和开拓新市场。

在健全公司的内部机制上，麦克洛伊最大的贡献就是创建了令宝洁笑傲江湖、至今也引以为傲的品牌管理系统。在销售佳美香皂的时候，年轻的麦克洛伊是广告经理。在佳美香皂的营销过程中，麦克洛伊目睹了佳美香皂的营销团队如何与公司其他大品牌争夺预算等资源。受到触动的麦克洛伊认识到，必须有品牌团队负责特定品牌的营销，并且公司应赋予品牌团队一定的自主权。这就是品牌管理的发端。1931年，麦克洛伊向公司提议，将品牌管理正式化为公司的组织结构。公司采纳了这个建议，从此以后，品牌管理成为宝洁的基石。而且，品牌管理制度不仅为公司打造了一系列知名品牌，还为公司锻炼了最杰出的人才队伍—品牌经理。品牌经理是宝洁的精英队伍，自从有品牌管理制度以后，宝洁的高管大都有担任品牌经理的经历，宝洁后来的总裁们都是从品牌经理的位置上一步步升迁到总裁职位的。

麦克洛伊的工作业绩杰出，值得一提的是对汰渍洗衣粉的推广，其中他扮演了重要的角色。在上文提到的1945年关于汰渍洗衣粉的重要会议上，麦克洛伊是与会者之一。当会议上杜普雷对两种不同的提案难以选择时，杜普雷征求麦克洛伊的意见。麦克洛伊是这样回答的：“这个决定当然很棘手，但是以我今天的所见所闻，我愿意冒险一试，加速行动。如果这项产品果真如我们预料的成为市场赢家，比对手领先两年的时间，就等于是光明正大地抢攻市场。”杜普雷下定决心采取一种冒险的方案后，负责汰渍营销的正是麦克洛伊和他的团队。与以往的产品上市不同，汰渍几乎是飞奔上市的。麦克洛伊制定了一个高效的公开上市流程，以“洗衣日奇迹”（Washday Miracle）为主要概念，一上市就受到疯狂追捧。麦克洛伊的胆识与能力在汰渍的成功中不可或缺。

接替杜普雷担任CEO后，相比他的前任，麦克洛伊更重视公司的成长。通过健全公司的内部机制，他为公司拓展新业务打好了基础，也让公司的业务更进一步扩展到欧洲。二战前，宝洁的国际业务主要集中在英国和加拿大，在国外子公司的规模都很小。二战后，还未担任总裁的麦克洛伊看到了公司向海外扩展的机会。他说服时任宝洁总裁的杜普雷派专人负责开拓公司在海外的业务。1945年，宝洁的年销售额不到5亿美元，而且由于战争，1946年经济出现萧条。但20世纪50年代后期，麦克洛伊执掌下的宝洁有了很大突破，年销售额高达10亿美元。

1957年，艾森豪威尔总统任命麦克洛伊为美国国防部长，46岁的摩根斯（Howard Morgens）接任总裁职务。

摩根斯，1957~1974年担任宝洁总裁。

摩根斯毕业于圣路易沃尔顿大学和哈佛商学院，1933年加入宝洁做零售香皂业务员，之后很快被调到广告部门，并于1946年成为该部门经理。1948年，摩根斯被选举成为负责广告业务的副总裁。20世纪40年代末期，电视开始出现在美国一般家庭中。时任广告副总裁的摩根斯大力提倡宝洁用电视节目来打广告。1949年，摩根斯成立宝洁制作公司，负责制作公司赞助的电视节目。1950年，摩根斯被任命为公司董事。同年，成立于1943年的药品事业部也由摩根斯负责。

在摩根斯担任总裁的17年间，销售额增长了3倍多，获利增长了4倍。这些增长得益于摩根斯注重的两个方面：公司重组与进入新的产业领域。

摩根斯对公司的重组源于对公司增长的思考。二战结束后的10年间，宝洁的增长远超竞争对手，在许多市场中占据领导地位。《财富》杂志曾经报道说，1956年一半以上的家用包装香皂、清洁剂和植物酥油是宝洁生产的。但是，这也意味着增长的后劲不足。摩根斯认为，宝洁既有的市场中已经有太多品牌，如果在未来的10年宝洁不开展新业务，就难以获得成倍增长。摩根斯的重组方案为：将食品产业从香皂和清洁用品中划分出来，使其与香皂和清洁剂一样成为独立的事业部；药品部重命名为盥洗用品部；宝洁重组为三大事业部。各事业部负责自己的整体运作，公司设立协调部门负责协调各部门之间的活动，如基础研究、公关部门、广告代理等。

摩根斯的这一改革是宝洁自1931年麦克洛伊提议品牌管理以来，组织结构的最大变革。这次变革并没有否定品牌管理的思想，而是进一步发展了品牌管理的基本思路：保持各单元最大的独立性、创造性以及各单元之间的协调性。变革后的多重部门结构使得宝洁能在扩展既有业务的同时，顺利地开拓新的业务，并拉近与消费者的距离。

为新业务的拓展奠定了基础之后，摩根斯率领宝洁进入新的领域。宝洁成立了一个新的部门，负责在新领域寻找可能的机会，主要手段是收购。宝洁并不是进行盲目的多元化，在此期间进入的三大领域—消费性纸制品、保健品、食品和饮料，均符合自己的原则：首先，新领域必须与宝洁的现有业务有技术上的关联；其次，收购目标能运用宝洁的技术和知识，显著改善产品；最后，新产品能在宝洁既有的零售渠道中以低成本大量销售。宝洁采用收购或合资的方式进入这些新的高增长领域。不过，由于联邦政府加大了反垄断的力度，20世纪60年代末期至70年代，宝洁收购的速度明显放缓。直到里根政府时期减轻了对反垄断的关注，宝洁才重又进行大规模的并购案。

哈尼斯，1974~1981年担任宝洁总裁。

在成功地担任宝洁总裁17年后，1974年摩根斯退休，哈尼斯接任董事长和首席执行官职务。

哈尼斯于1940年加入宝洁。哈尼斯有着从军背景，二战期间从军参战，二战后重返宝洁任职。哈尼斯与其前任麦克洛伊和摩根斯一样，在广告部门任职后进入晋升的快速通道。1954年，哈尼斯担任品牌宣传经理，从此以后在宝洁的职业生涯一帆风顺。6年后升为香皂事业部广告部门经理。在担任此职位仅2年后，哈尼斯成为盥洗用品部门经理，成为公司最能干的主管之一。1963年，摩根斯任命他去负责在困境中挣扎的消费性纸制品业务。哈尼斯力挽狂澜，扭转了纸制品业务的局面。1966年，哈尼斯当选为副总裁兼事业部主管，下辖消费性纸制品事业部及盥洗用品事业部等。1970年，哈尼斯再度高升，成为执行副总裁。1973年，公司所有的国际运作业务也归入他管辖的范围。1974年，哈尼斯接替退休的摩根斯担任宝洁总裁。

哈尼斯在宝洁的表现有诸多可圈可点之处。在他的带领下，宝洁的业绩增长显著。1980年，宝洁的年销售额高达107亿美元。本章节中介绍哈尼斯在宝洁期间的两大亮点：第一个亮点是在担任总裁之前，哈尼斯挽救了苦苦挣扎的纸制品业务；第二个亮点是在一次产品危机中，身为宝洁总裁的哈尼斯对公司原则与文化的坚持。

1956年，宝洁决定尝试进入消费性纸制品市场，一年后收购了Charmin纸厂。宝洁进入消费性纸制品市场是担心消费性纸制品会蚕食宝洁的香皂业务和清洁剂业务，而且当时消费性纸制品也有着急剧增长的市场。但是，消费性纸制品毕竟是宝洁完全不熟悉的领域。与公司当时已有的其他业务相比，消费性纸制品产业有着这样的特点：首先，这个产业的技术宝洁并不熟悉；其次，这个产业的投资规模巨大，远不是之前业务的投资所能相比的。举例来说，一个生产纸制品的新厂的花费相当于七个合成清洁剂新厂的花费。再次，由于宝洁深入人心的清洁剂生产厂家的形象以及在这个领域内缺乏必要的关系网络，业务人员需要花费很多力气才能让零售终端接受宝洁的纸制品。最后，在这个行业有许多非常优秀的竞争对手，市场格局已经划分完毕，宝洁只是个后来者。更糟糕的是，宝洁收购的Charmin纸厂的产品在市场上的表现远落后于竞争对手，而且Charmin纸厂的技术和设备也比较落后。

苦苦挣扎了6年后，宝洁下决心改善消费性纸制品业务的局面，举措之一就是派遣公司最能干的主管之一哈尼斯负责纸制品部门。事实上，哈尼斯当时怀疑这一调动是否意味着自己日后不可能高升到总裁职务。这也从侧面反映出当时纸制品业务的状况有多糟糕。

公司全力支持纸制品业务。哈尼斯坚信，业务的突破关键在于技术创新。终于，在取得了名为“F机密流程”的技术突破后，生产出的新产品颇受市场好评。后来，纸制品业务部门又把注意力放在一次性纸尿裤上，成功推出帮宝适品牌。在哈尼斯的领导下，帮宝适和Bounty纸巾在市场上成为畅销产品，纸制品业务的运营逐渐有了起色。20世纪60年代末期，Charmin卫生纸、White Clouds卫生纸、Bounty纸巾、Puffs面纸和帮宝适纸尿裤都成为畅销品牌。

哈尼斯另外一个令人印象深刻的举动是处理Rely产品危机。Rely是宝洁旗下的卫生巾品牌，于1979年在全美推向市场，上市第一年便取得了很好的市场占有率。但是，1980年9月，美国联邦相关机构告知宝洁，他们怀疑Rely卫生巾可能与一种名为中毒性休克症候群有关，但他们并没有确凿的证据。尽管如此，时任宝洁总裁的哈尼斯还是决定，宝洁自愿从市场上召回Rely产品。这一做法验证了哈尼斯于1972年的管理层会议中做出的声明：“对我来说，有一些特定且持续不变的信念与宝洁的企业本质密切相关，而且就是这些信念让宝洁独树一帜。在这些信念当中，有些可称为政策，有些是指导我们的基本原则，有些则是我们实际遵照的实务—也就是已经成为我们第二本性的做事方法。”

史莫尔，1981~1990年担任宝洁总裁。

1981年1月，53岁的史莫尔担任宝洁首席执行官。史莫尔出生于加拿大，1952年加入宝洁。史莫尔进入宝洁后担任的一项对其具有决定意义的职务就是佳洁士牙膏的广告副经理。在他担任宝洁首席执行官期间的主要贡献为：带领宝洁进入了保健品和美容产品等新领域，加速了宝洁的全球扩张。

史莫尔在宝洁的事业一帆风顺，与其带领团队使美国牙医协会认可佳洁士牙膏的防蛀功能有很大关系。当时，宝洁开发出第一款含氟的防蛀牙膏佳洁士，如果能取得美国牙医协会的认可，则可以在市场上至少领先竞争对手两年。但是，由于历史原因，美国牙医协会对宝洁抱有偏见，其敌意程度“你能想象有多严重，就多严重”。史莫尔和他的团队说服了美国

牙医协会认可佳洁士牙膏。认可的消息一经传出，宝洁股票上涨15%，佳洁士销量猛增。这项工作对史莫尔的意义非同寻常，很多年后宝洁公司仍然有人记得他是使佳洁士获得美国牙医协会认证的人。自此史莫尔平步青云：1966年担任盥洗用品事业部总经理，1968年担任包装香皂及清洁剂副总裁，1970年担任事业群执行副总裁，1973年担任执行副总裁，1974年担任总裁。

史莫尔继承了宝洁高管们一贯的风格，但与其前任不同的是，史莫尔更加积极、开放。比如，在担任首席执行官的第一年，他就答应参加辛辛那提的金融分析师协会的年会并在会议中发表演讲。而在此之前，宝洁的首席执行官们已经20年没有接受该协会的邀请了。另外，史莫尔也更关注与零售商的关系。一直以来，宝洁在零售商的眼里是保守、死板、自大、难以合作的形象。另外，史莫尔采取措施化解宝洁与零售商之间的坚冰，一个很好的例子是，宝洁与沃尔玛的改革供应链的合作就是在史莫尔主持大局期间发生的。

史莫尔担任宝洁CEO的前一年，宝洁的年销售额为107亿美元。摆在史莫尔面前的难题，是如何使得一家规模庞大的企业保持持续增长。当时宝洁的内外部环境并不乐观：美国经济不景气，国外竞争对手尤其是日本对手的崛起，新产品中缺乏帮宝适那样的强势品牌。而且，宝洁的很多优势已不再有效，联合利华、高露洁不断蚕食宝洁之前占绝对优势的领域。另外一个不容忽视的因素就是新型零售商的崛起，其中的代表就是沃尔玛。新型零售商不断扩大零售终端的话语权，制造商们突然发现他们需要与比自己庞大的零售商们做生意，而且，零售商的自有品牌也蚕食制造商的市场，在经济不景气时尤甚。

在这种不乐观的情况下，史莫尔及其团队制定了使宝洁持续增长的计划，我们可以总结为“开源节流”。所谓节流，就是通过优化涵盖采购、研发、制造、销售、分销及工程等各个层面的活动，以降低成本。而所谓的开源，则是从三个层面来展开：首先，加速内部产品创新，加快新产品上市。其次，对宝洁这样规模的公司来说，仅仅内部的创新难以支撑高速增长。由于里根政府上台后减小了反垄断的力度，宝洁得以重拾收购利器，通过收购进入新的领域—史莫尔选中的是保健品和美容产品领域。再次，放眼全球市场，业务扩展到西欧、中欧、东欧、日本、菲律宾以及亚洲最大的市场—中国。

史莫尔及其团队的努力得到了显著回报。1980年，宝洁的年销售额为107亿美元，1990年，这一数字就高达240亿美元。

亚兹特，1990～1995年担任宝洁总裁。

相比宝洁之前的领导团队，亚兹特的上台意味着宝洁对国际化的重视。亚兹特在宝洁任职的大部分时间都用在了拓展全球事业上。在担任首席执行官的前15年，亚兹特一直负责宝洁的全球事业。1975年，他担任欧洲业务事业群副总裁，1980年升任国际业务执行副总裁，1984年接任宝洁国际业务副董事长及总裁。另外，这个团队的其他主要成员也具有高度国际化的特点：新任执行副总裁德克雅各及希兹的主要职业经历都是在国外，而与亚兹特同为两名CEO候选人的白波则接任国际业务总裁。总而言之，是这个团队帮助宝洁公司走向世界。

同之前的领导人一样，“增长”仍然是一个摆在亚兹特面前的挑战。亚兹特及其团队采

取的措施包括：第一，开拓全球市场，尤其是中国、中欧、东欧等新兴市场。而且，宝洁一改以往保守的做法，在东欧及中欧地区采用区域策略，一次进入几个国家。第二，重新审视公司业务组合，剥离不重要的业务，并通过收购等方式进入美容产品和保健品这两个高增长领域。第三，继续1988年开始的与沃尔玛的供应链改革的合作。第四，精简组织结构。由于大量的收购案、新业务领域及在全球开展业务，组织的运营结构越来越复杂。亚兹特团队的措施产生了积极的效果，但精简人员也打消了员工的积极性。这样大力度的结构调整也许与亚兹特的人格特质有关。相比宝洁其他总裁，亚兹特的脾气并不好。

约翰·白波，1995~1999年担任宝洁首席执行官。

相比宝洁其他的总裁们，用两个字来形容白波的性格就是“温和”。白波是一位和事佬，他诚实正直、注重细节且尊重他人，偏好以奖励而不是惩罚作为激励方式，《商业周刊》把他形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”。但是温和的性格并不妨碍白波对公司进行的大刀阔斧的改革。

白波的大致经历如下：毕业于耶鲁大学，随后参军。服完兵役后，他已经拿到了哈佛大学的录取通知书准备学习法律。但是，返校之前，白波决定再给自己一年的时间去尝试其他东西。由于在大学期间就与宝洁的招聘人员打过交道，带着对宝洁的美好印象，白波去参加了宝洁的面试并顺利加入公司。1963年，白波以品牌助理的身份加入宝洁，并不断升迁。与前辈一样，白波也是因为在担任品牌经理和总经理的卓越成就而得以提升。接任首席执行官前，白波的主要成绩包括：初期的外派工作，于20世纪70年代中期负责管理宝洁意大利分公司，调任包装香皂与清洁用品事业部总经理；接下来他担任事业群主管职务；到了1984年，白波被任命接管美国所有业务，后来则继亚兹特之后，接任宝洁国际业务总裁。

担任首席执行官后，白波的搭档是德克雅各，时任宝洁总裁及首任运营长。虽然两人性格迥异，但是对公司所面临的境况有着一致的认识。关于公司的继续增长，白波领导的团队有如下举措：

首先，继续拓展海外市场。也许是之前的职业经历的影响，白波对于继续开发海外市场极有兴趣，并特别看好俄罗斯和中国市场的潜力。另外，白波也关注公司在美容产品、保健品及女性护理用品等方面的进展。在此期间，宝洁还完成了一项重要收购。1997年，宝洁收购女性护理用品领域的Tambrands，奠定了在该领域的地位。

其次，德克雅各专注于加快创新、找到新的成长领域并降低成本尤其是公司交货成本。其中，在20世纪80年代末90年代初与沃尔玛的供应链改革中，德克雅各起到了很大的作用—他是改善业务流程的积极推动者。另外，公司也重新审视了旗下的品牌，对那些无利可图且无足轻重的品牌采取出售或中止的方式。

再次，白波和德克雅各也酝酿一次大的变革。他们深知，宝洁必须改变才能适应外部日益变化的环境。两人主导的变革被称为“2005专案”，在第一章的时候我们已经详加叙述过。直到白波卸任，这项改革都没有结束。

德克雅各，1999～2000年担任宝洁首席执行官。

白波退休的时候推荐德克雅各接任他的职位，理由是德克雅各很早就参与并主导当时正在进行的变革，由他来继续主导是非常合适的。但是遗憾的是，德克雅各并没有在其任期完成这一变革。

德克雅各聪明、冷静、严谨且不懈努力。他引起公司高管的注意是在担任宝洁澳洲地区总经理时的卓越表现。而后，德克雅各调任日本，挽救宝洁在日本的颓势。德克雅各一直致力于开拓公司的海外业务，直到90年代初期接管公司北美业务后，才留在总部长期工作。白波担任首席执行官期间，他积极参与到2005专案之中。

除了2005专案，德克雅各与宝洁的历任首席执行官一样，致力于公司的成长。他很清楚地认识到，常规的内部开发新成品无法使宝洁这样规模的企业达到既定的增长目标，必须进行收购。1999年8月，宝洁宣布了两项新的收购案。第一项就是耗资2.65亿美元，以现金的形式收购Recovery Engineering公司；第二项则是当时宝洁最大的收购案—收购全球高级宠物食品的领导者—爱慕思公司。通过这项并购，宝洁进入高级宠物食品领域。这项收购很成功，白波称赞这是他在宝洁任职40年以来所见过的最成功的收购案。

1999年年底，宝洁的股价创下新高，一切都似乎那么美好。但是，形势很快便急转直下。2000年年初，宝洁正在洽谈中的一项合并案不被投资者看好，股价暴跌15%。半年后，宝洁降低了下半年的利润预期，虽然采取了一些缓和措施，但仍然没有挽回资本市场的信心。几天后，宝洁的股价就跌到了50~55美元，而半年前的股价最高已超过110美元。

当时适逢互联网泡沫破灭，人心惶惶。而且股价的下跌不仅带来了外部的压力，由于宝洁的员工和退休员工也是股票持有者，来自公司内部的压力已让人喘不过气来。尽管公司立即行动，削减成本，但无法挽回股价。在这样的压力下，2000年6月，上任仅仅一年半的德克雅各黯然辞职。

雷富礼，2000年至今担任宝洁的首席执行官。

2000年，雷富礼担任宝洁的CEO。与其所有前任不同的是，迎接雷富礼的不是鲜花和掌声，而是对其能否领导宝洁走出困境并保持持续增长的质疑。之所以出现这种情况，是因为当时宝洁正面临着一场危机，时任CEO的德克雅各辞职，雷富礼临危受命。

2000年6月6日这一天对雷富礼来说是一个特殊的日子。因为这一天不仅是他结婚30周年纪念日，而且也正是在这一天，雷富礼临危受命，出任宝洁公司首席执行官。刚听到这个消息时，雷富礼很吃惊。当时他正在旧金山，突然接到前任董事长约翰·白波的电话，告诉他德克雅各辞职了，让他担任宝洁新的首席执行官。当后来被问到他听到这个消息时的反应时，雷富礼说，他当时先是非常意外，同时也感觉责任重大，很光荣。

在危急关头，雷富礼被宝洁的董事会选中担负起拯救宝洁的重担并非偶然。早在德克雅各担任CEO的时候，就有许多观察家预测到，随着承担越来越多的责任，业绩惊人的雷富礼日后会在职业生涯上超过德克雅各。毕竟，如果没有恰当的候选人，宝洁的董事会也不敢贸然允许首席执行官突然离职。就这样，观察家们先前的预测在一种意外的情况下应验了。

GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型

GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型 一.领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。 二．知名公司的领导力模型 下面分别是GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？ 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了相应的指标。Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。 Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE 领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆

浅析宝洁的品牌战略及其优劣势

浅析宝洁的品牌战略及其优劣势 【摘要】当今社会，品牌作为企业巨大的无形资产，其重要性日益凸显，已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说，企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此，企业能否打出自主品牌，并将其培育成优势品牌，已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。本文以最先实施多品牌战略的宝洁公司为例，探讨企业实施多品牌战略要抓住品牌的市场定位，树立品牌，市场细分，知识营销，多品牌策略等重要工作，并分析宝洁实施多品牌战略的优劣势。 【关键词】品牌战略多品牌优势劣势 洗头发选什么想让头发顺滑就用“飘柔”，想去屑可以用“海飞丝”，用“潘婷”能给头发增加营养，专业美发用“沙宣”……你头脑中可能已经有了这些印象，说不定你已经从以上品牌中做出了自己的选择，这正是一个跨国公司想要的结果，总有一款适合你。四个成功品牌的背后，都是同一个跨国巨头，这就是宝洁。 已经有着165年历史的宝洁是全球500强企业之一，1988年正式进入中国不过15年的时间。就已经在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略成为众多企业研究的经典案例。究其成功之处，多品牌战略应该是其成功的核心组成部分。 一、宝洁公司品牌战略 1.品牌的市场定位 围绕产品质量、性能、特点、价格等进行的竞争大都属于量化竞争。因此,当消费者认为市场上的产品质量和性价比参差不齐时,更好的产品质量、性能和更低的价格就成了市场营销最有力的武器。可是当各企业的产品迅速同质化,成本也几乎相同之后时,量化竞争由于无法产生差异化,因此以产品为中心的营销策略自然就失去了效力。对品牌做好市场定位，有助于品牌推广，加深消费者对品牌的忠诚度。 市场定位也称作“营销定位”，是在上世纪70年代由美国营销学家艾?里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 市场定位是设计公司产品和形象的行为，以使公司明确在目标市场中相对于竞争对手自己的位置。公司在进行市场定位时，应慎之又慎，要通过反复比较和调查研究，找出最合理的突破口。避免出现定位混乱、定位过度、定位过宽或定位过窄的情况。而一旦确立了理想的定位，公司必须通过一致的表现与沟通来维持此定位，并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。 公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5月的天气一样温和。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，

VUCA&宝洁CEO价值领导力模型的十大原则

vuca vuca是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。 宝洁公司（Procter & Gamble）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：―这是一个VUCA 的世界。‖VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。[1] VUCA中每个元素的深层含义是用来提高VUCA的的预见性和洞察力的战略意义，以及要提高组织和个人在企业中的行动力。 V=Volatillity（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的 U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识 C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。 A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。 这些因素描述了企业在展望他们当前和未来的状态的情景，表明了企业在制定政策或计划时的边缘性。这些因素使我们制定计划或者向未来展望的时候变得微不足道。VUCA更鼓励企业或者个人具备以下的能力： 预期改变条件的事情 明白事情和行为的结果 鉴别各个变量之间的内在关联 为现实的各种情况和改变做准备 明白各种相关的机会 时下的商业，军事，教育，政府等各种机构,VUCA提供了一种实用的意识和方法。VUCA背后是为人们建立了一个预期，演化，准备以及干预的学习模式。面对VUCA，每个人和组织的能力可以用以下几个标准来给出： 对洞察力的知识储备 对各种结果时刻准备 过程管理和资源系统 有效的影响力模型的建立 恢复系统和修补措施 事实上，VUCA所提倡的能力根据公司不同的价值观，预期目标的不同而不同。

宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析 一. 公司背景介绍 （一)公司简介： 宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。宝洁拥有25个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品，而且都是全球范围内家喻户晓的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。 （二）部门组成： 1.客户业务发展部(Customer Business Development)：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意； 2.市场研究部Consumer&Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持； 3.对外关系部及法律部External Relations&Legal：负责公共关系及品牌形象管理； 4.财务部Finance&Accounting：最大化股东的利益； 5. 人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并

关于宝洁公司在中国发展问题的调查报告

关于宝洁公司在中国发展问题的调查报告——宝洁公司为什么能在中国取得巨大成功 调查时间：2011.06.25-2011.06.30 调查地点：沃尔玛超市、大商新玛特超 市、家乐福超市 调查问题：宝洁公司在中国的发展问 题，主要调查其成功的原因 调查人：陈慧娟（经济管理学院-市场 营销09-1）

关于宝洁公司在中国的发展问题的调查报告宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，宝洁为什么能在中国取得如此大的成功，我对其原因做了如下调查—— 一、多品牌战略 宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 二、实施知识营销提升品牌价值 宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。 三、建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。 四、承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。例如：宝洁在1996-2005

分析宝洁公司的市场细分和目标市场的选择

分析宝洁公司洗发水行业的市场细分和目标市场的选择 宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，在一个领域做细做精，实现产品的丰富化，满足市场需要。 宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。 在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的洗发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。 为此，宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。 “海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。 而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时尚美发大师“沙宣”带来专业发廊护理的三大时尚元素：柔顺，亮泽，充满弹性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视

为突破性的头发修复及深层护养专家。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。 宝洁公司旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场，并因此占领了相当的市场份额。 经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。 面对外部环境的挑战，宝洁公司采用集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。 这样，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。

宝洁八大问(整理版)

宝洁八大问 1. Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion. 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 2. Summarize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue and played a leading role to achieve the results you wanted. 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 3. Describe a situation where you had to seek out relevant information define key issues and decide on which steps to take to get the desired results. 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步骤能够达到所期望的结果。 4. Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others. 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 5. Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result. 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 6. Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project. 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 7. Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities. 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在关键问题的解决。 8. Provide an example of how you acquired technical skills and converted them to practical application. 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。

(新)宝洁公司的战略竞争策略

宝洁公司的战略竞争策略 导读：宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 (1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 (2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 (3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 (4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 (5)占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 (6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 (7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 (8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 (9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。 (10)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。 (11)强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。 (12)生产效率。宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。 (13)品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。 由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。

宝洁公司培训体系模型

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养） 全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。 全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。 全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。 如下图所示： 宝洁三大职位体系 由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下： （1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

如图所示： M系列员工的培训课程 从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人； 2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训； 4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成； 6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。 宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。 对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。 没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。 在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。 M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工

宝洁公司的结构变化

关于宝洁公司组织结构的浅析 公司简介： 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，美国消费日用品生产商，成立于1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，为目前全球最大的日用品公司之一。在全球80 多个国家和地区拥有138,000 名雇员。2007 财政年度，公司全年销售额近765 亿美元。宝洁公司在全球80 多个国家设有工厂或分公司，拥有全球技术中心28 个，旗下所经营的300 多个品牌的产品(包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等)畅销160 多个国家和地区，其中十亿美元品牌23 个。2008 年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14 大公司。同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。2010 年，《财富》世界500 强企业最新排名中，宝洁位居第66 位。1988 年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业，广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。 旗下品牌： ●美容时尚： OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔 ●健康： 吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B 帮宝适 ●家居 汰渍兰诺金霸王碧浪品客 ●彩妆 ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎) ●香水 Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) 宝洁部门组成与介绍： 客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意； 市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持； 对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理； 财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；

宝洁竞争者分析

前言 宝洁作为进入中国市场的日用消费品企业巨头之一，现如今已经在中国占领了一定的市场。从宝洁的发展历史可以看出，不管是宝洁刚刚进入中国市场，产品开始导入到消费市场，还是现在的宝洁已经在中国的市场上走到了成熟阶段，我们都可以看出宝洁是一个生命周期长，且一直处于顶峰阶段的一个成熟型的大型企业。 现在中国的市场开发得到了进一步的提升，由于中国的消费群体众多，中国的市场应该得到进一步的扩大，而作为世界第一大消费品的宝洁，更是要将产品投入到中国市场上，也使得我们的产品能让中国的没一个消费者都能熟知，都能成为宝洁的忠实顾客。 由于中国的不断发展，消费者更是对日用产品的需求扩大，并且需求种类也是在不断的变化，所以我们为了能更好的抓住这一系列的消费人群。我们更应该改进我们的产品，做到产品多元化，所以我们现在就是对消费者进行的一些了的调查分析。并且做出了一系列的应对措施。 在中国的市场上，有不少企业也发现了这一市场，不少的企业也开始成为宝洁的竞争对手，面对这些竞争对手，我们不仅要在产品上打败他们，我们在上次上的战略等目标上更要在其之上，做到战略与品牌第一，面对着些对手，我们唯一能做的就是与其争锋。 现在我们就根据竞争者、消费者、及市场做了一系列的调查与分析，并做出应对措施，为的就是能使宝洁公司能在中国的市场上做到持久第一。

一、营销环境分析 （一）、宏观环境分析 1、政治法律环境分析 （1）在中国，由于社会主义新农村建设，市人民的生活水平大大的提高了，同时也为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，对于宝洁来说他也遇到了其发展的黄金时期。 （2）自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。 2、经济环境分析 （1）中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定条件。 （2）随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美，信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁客服这些阻碍仍需要自身 不断的努力。 3、文化环境分析 （1）由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。 （2）由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人民的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。 （3）日化市场将从以城市为主向城乡转变，宝洁也加强对非城市地区的宣传 与推广，从而扩大了其影响力与市场占有力，并提高了产品品牌价值。 4、技术环境分析 （1）随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人才层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。 （2）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行 技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 （二）、微观环境分析 1、企业本身 宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过十万，在全球八十多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160 多个国家和其中地区，包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的洗

宝洁八大问为什么能成为外企面试问题的标杆

宝洁八大问为什么能成为外企面试问题的标杆？︱附详细攻略 宝洁八大问是进入快消行业的必备，对于其他行业的面试考核同样具有参考 价值。这八个问题都从各个方面强调了应试者的各种能力，个人的基本能力， 学习能力，认知能力，执行力，对情况的掌握，领导能力等等。毋庸置疑， 这些都是很多公司希望能从应试者身上看到的，这样才能更好投身于公司的 工作中。 1. Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion. 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 这一点可以考量出两个问题，第一就是面试者对自己的规划和目的性，“很高” 这两个字可以一眼看出你对于未来的定位的高低，接着实现的过程可以直接体现你对于目标的规划，是否具有相应的规划，又是如何在目标的实现出体现这个人的规划中的执行力。 2. Summarize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue and played a leading role to achieve the results you wanted.

请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 这个问题着重在团队中的主动性，可以看出你进入公司后与同事合作的程度，然后又强调了领导者的角色，便是来测试你的个人领导力和决策力。领导者这个还能看出你的雄心和以后升职的空间。 3. Describe a situation where you had to seek out relevant information, define key issues and decide on which steps to take to get the desired results. 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步骤能够达到所期望的结果。 这个主要是表示一个人的计划性，而且你描述的情境也能看出你对于职场的经验，过难过易都不好，在其间你的计划完成度和期望的结果可以让面试者看出你的能力和态度。 4. Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others. 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 这个就比较简单了，我相信不仅仅在面试，哪怕你在大学也能遇到类似的问题。这里主要表现的就是一个执行度，你如果通过各种手段来说服他人达到你的目标，通过你的手段能看出你这个人的性格和为人处世的手段。 5. Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result. 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。

国际生产折衷理论分析宝洁公司的成功之道

宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱

用SWOT分析研究宝洁公司

用SWOT分析研究宝洁公司 一?研究的目的与意义 SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。从它的字面SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength )、劣势 (Weakness )、机会(Opportunity )、威胁(Threat)。在这其中又有四大组成板块。它们是优势一机会战略，弱点一机会战略，优势一威胁战略和弱点一威胁战略。通过这种组合分析的目的是希望企业可以通过这个分析了解自己的优点和缺点，以及各方面的优势和劣势，再根据市场上的机遇和挑战，找到自己企业的发展方向，经营策略或是要进入的细分市场。这样可以让企业在寻找相应市场的时候节省很多的硬件成本，更准确的进入相应的战略市场。 另一方面，利用SWOT分析企业，它的意义也是十分深远的。首先，根据四个大板块的分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而 结论通常带有一定的决策性，最大的现实意义在于帮助分析形势，为项目论证，企业战略制定，年度经营计划分析时，为公司做出较正确的决策和规划提供结构性方法论支持。其次，由于SWOT分析方法十分的简单明了，在几次操作之后就会让团队中的其他人也学会，就很有可能成为企业内部人员共知的分析工具, 那么，运用同样的结构和思维更加能够促进团队共同决策，这样更加能够促进企业内决策的形成。最后，利用SWOT分析，将企业的优势和劣势完全展示出来 进行分析，制定出相应完美的计划，促进企业的发展，利益的增加，这样更能增强公司内部的自豪感，从而增强企业的凝聚力，形成独特的企业文化，这应该是一个企业所无限追求的。 ?公司简介 ①宝洁公司的背景宝洁公司(P&G)是家庞大的生产日用消费品的公司，总部设于美国辛辛那提，产品畅销全球。创始于1837年的美国宝洁公司在全球日化、食品、医药及护理领域所取得的巨大成就举世公认。其经营的300多个品牌畅销全球160多个国家和

宝洁公司的竞争策略-乔春洋

乔春洋：宝洁（P&G）公司的竞争策略 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 （1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 （2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 （3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 （4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 （5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 （6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 （7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 （8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 （9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。 （10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。 （11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。 （12）生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。

宝洁人力资源部的使命、定位与转型

宝洁前董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 宝洁很重视“人”，在公司原则中，就包括我们尊重每一位员工、公司与个人的利益休戚相关、我们珍视个人的专长等八条。宝洁甚至将“人才培养”作为“企业责任”的一部分，其中明确了内部培训、内部提升制与人才支持制度等配套机制，大包括：在职培训的直线经理制、导师制，跨国轮岗或跨部门轮岗制，员工的“工作方式选择权”等等。 在这其中，HR部门显然扮演了极为重要的角色。在21世纪初，宝洁公司就基于Ulrich的四角色模型和注重成果的理念，对其HR部门的使命、角色和职责进行了系统梳理： 人力资源部的使命——造就胜利之师 创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为业务需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要 人力资源部的角色——负责组织和人员的有效性，与直线经理共同着眼战略和未来 人力资源部为履行使命，扮演四大角色： 业务战略伙伴 变革代理人 员工利益的捍卫者 行政管理的专家 角色一、业务的战略伙伴 角色：管理战略性人力资源 任务：执行战略、策略 形象：战略伙伴 活动：人力资源与业务策略达成一致 人力资源部与业务决策者们一起制定和部署业务战略： o为业务策略提供咨询服务 o帮助公司部署和执行策略 o改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标 角色二、变革代理人 角色：管理变革 任务：创建全新的组织 形象：变革代理人 活动：组织有效性 人力资源部会帮助公司的管理者（即直线经理们）做好组织准备工作，应对变化： o不断优化高效组织 o管理变革和过渡期 o创造能引领和适应变化的组织能力 角色三、员工利益的捍卫者

宝洁公司战略分析

目录： 一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三．总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员

一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党