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人力资源管理全景图—了解HR体系

HR体系全景图——了解HR体系

1、了解HR体系全景图

2、HR工作的转型升级

3、抓住关键焦点建设HR体系

首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。

本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。

在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕

营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。

当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。

员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。

1、我们先看核心部分。

一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。

但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力

项下、那一个静态能力遇到瓶颈。所以，人力资源管理的核心基点应该是基于岗位价值的胜任力管理，将确定任职人员的胜任状态和价值贡献作为核心管理对象。

2、如何运用胜任力管理

首先，很容易理解的就是胜任力较好的任职人员，其岗位价值贡献会优于其他人员，那么他的对应的薪酬应与其他人不同，也就是说，胜任力将会影响任职人员的薪酬结构和工作收入，也会影响他的职业发展和绩效贡献。

薪酬，建议采取结构化薪酬来设定，使任职人员很容易了解自己的那一部分收入会受什么因素影响，从而做到薪酬的激励性。一般，基本结构会分为：岗位工资——针对岗而设，岗位不同额度有差异；基本工资——针对人而设，人员不同，哪怕同一岗位其薪酬也有差异；绩效工作—针对绩效结果而设，做到为绩效付薪；技能工资或津贴——针对技术能力而设；学习和成长——针对学习而设。其他的包括年资、社保、福利等；这样，胜任力会影响学习和成长、绩效以及技能提升，也就是说，胜任力会影响至少三项薪酬结构项。所以，任职人员就必须努力学习、认真工作，以提高其胜任程度，进而获得更好的薪酬水平。其次，胜任力管理会让HR部门发现岗位任职人员的绩效瓶颈。

其次，通过对管理人员、骨干人才、关键岗位的胜任力评价，可以了解是什么局限了他们的绩效，也就是说很容易发现影响其绩效表现的因素。那么，对HR而言，可以针对绩效的瓶颈，基于胜任力的要求，策划和设定绩效激励政策，能够有效的督促各任职人员突破自己的瓶颈，取得良好的绩效贡献。

第三，胜任力管理还会发现各接受胜任力评价岗位的任职人员，在学习和成长方面的需求，HR在策划培训计划和年度的人才培养计划时，即可做到有的放矢。为什么可以做到有的放矢呢？通过胜任力评价，很容易发现任职人员的知识欠缺、技能短板和素养的偏差点，以及偏差程度。这样做汇总分析，即可了解那些因素是最多人所欠缺的，那么针对这些因素来设定培训安排，就不会让员工觉得听不听课无所谓的，那么再做培训就会得到很好的响应。所以，胜任力可以用于策划年度培训方案。因此，每年一次的胜任力管理和评价与胜任要求的提升，将为规划年度的培训任务，印证各职能部门的培训需求反馈是否真实的有效手段。

最后，岗位胜任力对招聘的影响。

我听到很多HR很头疼招聘工作，一来人员流失不断，二来找个人实在太难。但招聘时是否能快速、客观的评判一个人是否胜任岗位要求，更是一件有挑战的事情。短短个把小时的面试，是否真的能把一个人的能力、基础和胜任力评价出来？很难。所以，用简明的胜任力评价就简单多了。花个20来分钟，在电脑上勾选一份胜任力评价表，基本上胜任力状态就以图表的方式呈现出来了。那么，除了外部招聘，实际上，内部的招聘和轮岗，也是最好的人才培养方式。通过不断的轮换，可以给员工更多的学习和成长机会，是留住人的有效方法。这是胜任力管理将起到很关键的作用。一方面是基础的胜任力岗位，即当前岗位胜任力状态，另一个方面是后续的目标岗位的胜任力是否达到任职要求。

那么，到这里，HR全景图的第一层展开，就介绍完了。

一般的，操作这个模式是以薪酬为开始，通过薪酬设计，提出绩效达标要求，以配置薪酬结构。绩效达标就需要提高工作的技能技巧，所以会涉及到系统培训，而培训的安排又影响到了招聘和轮岗。这就是第一个循环，从操作的角度来说，薪酬起，到薪酬止的顺序循环。

但我们在实际操作过程中，与员工沟通时，恰恰是相反的逆向循环，就是与员工沟通，首先要说，你想拿到更多的工作收入，就要想办法争取轮岗和成长；而得到轮岗机会就要努力学习，并做到自我学习，不仅仅是依赖于公司的培训。培训的重点和要求，可以围绕绩效瓶颈突破来展开，那么这样会有效促进绩效。绩效的变化和提升会直接影响薪酬。

那么，逆向的沟通，就是让员工了解自己如何获得更好的成长，更多的薪酬以及更大的空间。这是HR体系的核心循环，这个核心循环将四大模块通过胜任力实现逻辑关联。

3、从HR规划到HR的效益

前面讲了HR体系的核心基点，也讲了第一层的循环。那么，接下来讲第二层的循环。第二层循环先从效益讲起。

为了使内部的四大模块的逻辑循环运转的更快，需要策划激励措施和手段。激励的设计是基于收入和成本的。要注意，这里的收入指的是公司收入即总的营业收入，和个人收入即工资收入的提高。成本主要是围绕基于预算的控制和综合费用的节约程度。所以，激励的目的是取得效益即增加收入和减少成本。这时，大家注意，旁边有个利润中心。也就是说，HR 的工作，通过有效的激励，促使四个模块的有机运行，基于胜任力的持续提升，即可使企业获得更多的利润。那么，这就是HR的第一个转型：从成本中心转型到利润中心。即从只占用成本如奖金、培训费、人工成本等，转型到可以创造价值，如节约成本和增加公司营收。接下去在看另一部分：

四个模块的运行并非无本之木、无源之水，而是基于企业的组织分析和HR系统规划。

这样，就将HR的另外一个模块也纳入进来。实际上还有一个员工关系，那么这个员工关系，是分散在这张图中的，如职业规划、人才库、选用育留等都会牵涉到。

但是要注意，HR规划和组织分析也是有基础的，那就是企业发展规划和人才发展规划。正是基于两大规化，才构成了HR规划的核心基础。人才发展规划是确保企业发展规划实现的重要因素。这样一来，从收入的实现程度，可以看到企业发展规划是否得以实现，而从成本变化的情况，来判断人才发展规划的实施对企业运营的影响。

这就是HR的第二个转型：从被动性工作转向主动性工作。因为企业发展规划是整个企业的事情，但人才发展规划目标的实现却是人力资源工作的核心内容。为了更好地获得人才培养效益，达成人才发展规划目标，HR部门必须取得各职能部门的支持。按以往的状态，HR部门的工作是极为被动的，各部门可以不理HR部门的活动组织，如培训、考核等，甚至还会抵制。那么通过这样的一个系统策划，各职能部门会了解到，他们配合HR部门的工作，将可以获得更好的奖励、收入和职业发展，无论是部门主管还是部门人员，都会积极参加到HR规划的各种活动。

4、HR体系的支撑基础

还没有讲完，大家注意HR全景图的下方，有企业文化和企业发展战略两项。

就是说HR体系的全景里面，必须包含两大关键支撑因素。一个是企业文化，通过文化建设影响全体员工的意识和认知，从而使高层到一线都能积极参与到HR体系的运行过程。

另一个是企业发展战略，因为这个战略决定了企业的发展规划和人才需求，所以，这是提出HR体系运行目标和基础的关键来源。

这个地方，就出现了HR的第三个转型，从事务性HR转型到战略性HR（将后面补充的内容增补到前面的位置）。

事务性HR就是做最基本的人力资源工作，包括招聘、培训、考核、工资计算、社保处理、劳动纠纷等等，这些都是基本的人力资源事务性工作。但是我走访的企业看，招聘占去了不少的工作时间和资源。培训、考核等工作做得并不细致，连基本的事务性工作都还没有做好。就别提运营型HR和战略性HR了。有人问了，运营型HR是什么？我说，运营型的HR，就是能督促各个职能部门做好本职工作，达成绩效目标，提高给整个公司的运营效率和绩效达标能力。这就是绩效管理的核心功能。因为HR的工作是帮助各部门更好地达成绩效目标，实现绩效价值，也获得更多的收入和回报，所以各部门没有理由不配合，高层也没有理由不支持。运营型的HR中，HR部门要做两件事情，既要做好日常的事务性工作，更多的是要研究各职能部门的业务，找到促进其业务、突破绩效瓶颈的方法，包括如何维护各职能部门人员的稳定性。所以，取得高层和各职能部门的支持，是HR工作价值得以体现的关键。

战略性HR，主要是从企业发展的角度，通过人才发展规划和人力资源体系规划来实现企业的战略目标。这个过程中，通过对战略进行评估，再对组织架构、运行流程、资源配置、能力水平等进行综合分析，获得编订HR体系规划的基础资讯。这也是展开四个模块循环运行的基础。所以，策划和推进人力资源的工作，就可以从企业长期发展的角度来规划、统筹，那么人力资源工作的角度、高度、广度、深度都会有很大的不同，自然运行状态也更有价值。

5、最后一部分全景图的内容

（1）职业规划

在当前的HR管理中，职业规划其实并未真正起到作用。但在这个全新理念下，职业规划就有了很重要的价值。它是影响员工的“牛鼻子”，在农村，牵牛要从鼻子上栓绳子来牵，你怎么啦，它就怎么走。但现在的员工很难管理。85后、90后，都有自己的想法和期望，你

很难用传统的方法来管理他们。那么，怎么办呢？通过内部轮岗和薪酬设计，告诉员工，他们只要耐心的按职业规划的路径成长，就可以得到越来越多的回报。

系统的HR管理，也确实可以支持这种规划的实现，比如职业路径、职业通道、职业空间等。所以，企业发展规划、人才发展规划和个人职业发展规划，就形成了一个相互嵌合的有机整体，那么管理和引导员工学习、成长、贡献绩效，就变得相对容易。要注意，职业规划就在招聘/轮岗和薪酬的中间，所以，职业规划意味着能快速实现更好的职业空间，以及更多的个人收入回报。

（2）建人才库

接下来，再看左下角的“建人才库”，人才库，通俗的理解就是将一部分人纳入一个“库”中进行管理，这样可以更好地管理和激励员工的成长。人才库就是拉出一条评价标准线，满足线要求的，就入库。入库的人，其学习机会、晋升机会、提高薪酬待遇的机会都要比外部的人多的多。人才库是广泛分布在各个部门的，这样，就会分成库内、库外两拨人，库内的每个季度会被评估一次，达不到要求的，就会被移除，库外的同样会做统计和绩效跟踪，满足要求的会进入库内。那么，库内的不想出去，库外的想进来，那就很容易调动员工的学习和成长的热情。这样，通过人才库的建设，本身就变成了激励手段的一种。

所以，这样的规则之下，员工会努力争取入库（也有员工会比较懒惰一些，但大部分员工都还是有上进心的，关键是否提供了上进的动力和空间），包括日常的员工关系维护，就会很容易做了。实际上，在当前的企业运行过程，人才储备和扩展业务、新事业而缺乏人才，是企业家、老板很头疼的事情。

（3）人才梯队

在图的右上角，是“人才梯队”，也就是如何为企业的关键岗位、管理岗位培养后备人员，使人员流动时能及时安排具备一定胜任能力的人员替补上去。人员流动既有可能是离职、流失，也有可能是调派或晋升。总之，一个关键岗位，应该有AB角，以便相互备份，实现人员管理的双角色制。这样企业的持续发展，才能得到及时的人才支持。需要人才的时候，才能有人可用，用则能胜。

作为HR部门，培养和储备人才，为老板的事业及时提供合适的人才是核心任务之一。那么，通过薪酬和绩效的评价，就可以发现谁能够作为上一级岗位或另一个岗位的储备，也就是纳入梯队培养。这是绩效要求不同，薪酬也会有很大的变化。补充一点，人才库建设，是基于培训和内部轮岗而设，这样将关联起培训执行和岗位轮换。所以，绩效和薪酬会成为人才梯队的关键激励、拉动和推动、评价手段。

（4）选用育留

在图的右下角是“选用育留”。这是一个岗位任职人员的日常工作管理过程，通过培训和学习、绩效评价和考核，以及持续的培养，来甑别哪些人值得培养，哪些人需要关注，哪些人可能需要调整更换。选用育留是基于其绩效贡献、培训和成长潜力等综合因素来决定的。通过制定明确的基于绩效和个人成长的选用育留标准，那么任职人员就很明确的了解到了自己该如何提高胜任力，以达到选用的标准，获得职业发展的更大空间。

实际上，这个地方，是提供了一个选用育留标准，围绕胜任力结合培训和绩效，很容易了解选用育留的决策基础，对于HR而言，做人员调整，再也不用头疼了。这循环是基于胜任力和四个模块的循环，实现个人的管理的循环，从职业规划到人才库、到人才梯队，再到选用育留。

6、另外两个主题

（1）HR工作的转型升级

另外两个知识：第一个是从成本中心转型利润中心；第二个是从被动转向主动；第三个是从事务性的HR转型战略性HR。第三个我略作补充，就是说，HR的运行最终结果是培养

了胜任力较强的人才梯队，也就是达成了人才发展规划卖不了。而人才规划目标的实现是战略目标实现的核心基础。所以，HR不能仅仅围绕招聘、培训、考核、工资计算这些事务来做工作，而应该从战略的高度，调动各个部门配合完成事务性的工作。这时候，HR的工作才是最具有效率和价值。

（2）抓住关键焦点建设HR体系

怎么抓住焦点建HR体系：只要抓住胜任力管理这个核心基点，以实现企业发展规划和战略目标为目标，运行HR的第一层次循环，就可以很好的激励全体员工了。所以，这样一个全景图如果全部实现，至少需要3-5年的时间，第一年可以先从胜任力管理、绩效和薪酬入手。这样，分解执行任务，降低执行难度，以最容易见效、最快见效的切入点开始，推进人力资源体系的建设。

最后，一句话：做HR，不能只埋头于具体事务，要考虑更高层次和更完整体系，才能做事不迷茫、不盲目、不混乱、不辛苦。最重要的是轻松、高效、价值。

好，到这里，今晚的在线沙龙，就结束了。希望以上内容，对各位有所助益！

谢谢大家！！

主持人（郑心怡）：

好的，辛苦贺老师了，今天的沙龙反响不错，谢谢贺老师的精彩分享。我们下次见。谢谢各位群友的热情参与。希望下次在线沙龙大家仍能经济参加，并欢迎大家邀请更多人参加。

公告：

1、如何参加在线沙龙

（1）可以参加主群：人才发展群-49474186，直接听讲，并参与互动；

（2）关联群，我们将安排专人黏贴复制主群的沙龙演讲内容，届时只需登录所在QQ群、微信群，阅读主讲内容即可。

（3）听课过程中，有任何疑问，均可以提出来。但一定要和演讲主题、讲解内容密切关联，否则不予解答。如果演讲间隙，讲师时间方便会给与实时解答，如果未能实时解答，将在后续集中书面解答，并与本记录一起整理后发出来，供大家参考。

（4）沙龙过程中，将集中发送文字，请大家不要牵引话题以避免偏离主题，分散讲师和其他参加人的注意力。

（5）沙龙结束后的2-3天内，会发布沙龙记录文字，各位可以浏览阅读，有任何疑问，可以集中提问，也可以在群内发起讨论。集中提问可以在群内留言，将安排专人收集，并转交讲师解答。发起讨论时，既可以向其他人求证你的理解，也可以通过交流获得更多的见解。

2、下次沙龙预告

下次在线沙龙，将在3月17日左右。3月下旬将安排一次线下沙龙，主题见群文件。

3、年度沙龙预告

已将2015年度的沙龙排程发到主群文件内，可以请群管理员到主群下载再传送。除了沙龙，还有年度HR学习和成长促进方案宣传页，供大家了解智慧谷将如何帮助各位成长。

人力资源行业基本知识

一、人力资源行业概述人力资源行业现状与前景分析我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。国有企业人力资源管理与外资企业的差距：（1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。（2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。（3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。人力资源行业发展前景一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态二、薪资越来越好三、在企业的位置越来越重要但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。人力资源薪资水平当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪

(完整版)人力资源相关理论知识

人力资源相关理论知识一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。人力资源规划的程序：人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、

【人力资源体系】完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才

完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才【客户评价】长期以来我们企业在人才流失问题上都没有好的办法，华恒智信的专业性很强，帮我们设计的方案真正解决了这个难题，为企业留住了优秀人才。 ——某大型网游公司人力资源经理【客户行业】网游行业【问题类型】人才保留【客户背景】某大型数字娱乐有限公司是一家致力于在互联网应用领域开拓创新性娱乐服务的企业，公司成立于2006年，目前员工人数达600名，其中，研发人员超过200人。目前，该公司在中国设有12个办事机构，并逐步扩大推广队伍，以为公司产品迅速进入市场提供强大的宣传铺垫能力。该公司聚集了一批具有丰富开发经验（包括游戏、数字娱乐内容等）及运营经验的资深专业团队，以“创造最新型态的数字互动娱乐方式”为发展宗旨。凭借着专业的技术人员和强大的推广队伍，近年来，该公司获得了迅猛发展，一拥有2000万的注册会员，为后继的产品提供了庞大的用户基础。【现状问题】人才流失是网游企业普遍存在的问题，该数字娱乐公司同样不例外，眼睁睁看着自家高端游戏人才被挖。2012年3月，游戏市场部负责撰稿推广的传播组集体离职，随后，某项目组团队带头人带领着整个团队也正式离开。这一场接一场的游戏人才争夺战，充分反映了网游市场竞争的激烈、人力资源的稀缺，也提醒企业更加重视对优秀人才保留机制的建设。另一方面，人才流失也给企业带来了不小的打击，主要表现在以下几个方面：（1）无论是宝贵人力资源的流失，还是对企业发展直观重要的核心技术人才及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展的停滞，甚至陷入发展困境。（2）同一工作由于人员的更替，新成员对工作必然有一段适应过程，从而也会影响到一项工作的连续性。（3）人才流失率过高，使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，甚至认为企业没有发展前途，某些核心员工的离职甚至会造成员工群体心理动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，进而加重员工流失。此外，频繁的员工流失无形之中也增加了招聘成本、培训成本等人力资源管理成本。在日益激励的人才争夺战中，如何保留优秀人才一直是该公司管理者的难题。基于此，

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系人力资源规划体系面试录用管理体系人才测评管理体系职业生涯规划体系培训开放管理体系薪酬管理体系绩效管理体系人事事物管理体系劳动关系管理体系职位分析管理体系企业文化建设体系招聘管理体系人力资源的供需平衡，结构优化。内部晋升制度制度、职业规划辅导制度，提升员工未来规划意识。招聘渠道、筛选制度、匹配程、岗位说明（任职资格）。有效甄别、留住有效人才、合理委婉拒绝。公正公平测量人才的抗压能力、素质、能力。提高人才核心竞争力，培训管理制度。培训入职和岗前。合理规划薪酬结构发挥激励作用。激发员工潜在能力。 KPI - 360- 平衡记分卡 - 个人部门企业目标的明确。员工异动（入职、离职、晋升）、员工关系（欢动策划、执行）。劳动合同管理，风险规避、认识纠纷处理制度，做到和谐园区目的。营造和谐的企业环境，加强员工之间的良性竞争。职位任职资格，职位分析，职位说明书。是认识挂你工作的基础。

卓越人力资源管理体系实践全景图

卓越人力资源管理体系实践全景图通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后，下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。中国企业人力资源管理(人力资源管理专题：问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段，向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图（如图1-2-1所示），一起去探寻人力资源管理的真谛。从图1-2-1中，我们可以看出科学的人力资源管理体系，一般由如下模块组成：人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。事实上企业不用建全所有的模块，而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择，但一般情况下3P模块需要被建立：职务分析（position）和职务说明书, 基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，在进行人力资源管理模块的建设中，对企业的流程管理（process）进行梳理或优化工作起着重要和先导作用，因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述，必要时对流程进行优化。这样我们将不防将流程管理（process）、职务分析（position）、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理，本书的重点也是放在4P模式进行展开，4P管理适合中国企业的管理现况，必将产生巨大生命力。当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉，因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述，以飨读者。我们知道企业的管理最终落实到对人的管理，因此现代化的人力资源管理，其最终目的应该做到：首先在于落实目标责任机制；其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力；最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。

人力资源管理六大模块基本知识整理归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

人力资源中心组织架构及职责描述(1)

人力资源中心组织架构及职责描述一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。

二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。

人力资源管理六大模块基本知识归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结人力资源规划职务分析与说明招聘与录用培训与开发劳动关系人事调整薪资管理员工福利员工激励绩效考核人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。公司任务目组织机构岗位设定职务分析与职务说明书员工招聘员工培训员工录用员工辞退员工考核与激励薪资管理

人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例人力资源管理的基本知识一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:

企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。

企业人力资源体系完善策略3篇.pdf

第一篇一、企业人力资源管理中存在的问题 1、人力资源管理思想落后。我国社会经济的迅速发展,虽然促进了企业的发展,但是只提高企业的经济效益,是无法在竞争激烈的市场中利于不败之地的,所以,企业需要提高自身的经营管理水平和综合竞争能力。在企业中提高综合竞争能力,需要培养员工的创新意识,提高企业的创新能力。人力资源管理作为对员工进行培训和管理的主要部门,人力资源管理思想落后,不能实现企业与时俱进的管理,不利于企业综合竞争能力的提高。例如,企业在对员工进行培训的过程中,不能结合员工的工作特点和个人爱好进行培训,不利于员工的综合发展,不能调动员工的积极性和工作热情。 2、没有发挥激励作用。人力资源管理的工作,包括员工招聘、培训教育、绩效考核、职位晋升和激励奖惩等。所以在企业的人力资源管理工作中,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,需要建立激励奖惩制度,发挥对员工的激励作用。但是,目前很多企业在进行人力资源管理的时候,不重视竞争机制的形成,缺乏完善的激励奖惩制度,不能充分发挥员工的积极性、创造性和主动性。 3、缺乏明确的绩效考核标准。一般情况下,企业在对员工进行绩效考核的时候,都只是模糊的用“优秀”、“良好”等来表示,缺乏明确的绩效考核标准,员工对评价结果不能准确的理解,不能真正的发挥绩效评价的作用。企业人力资源管理的绩效评价结果,还存在不公平现象。例如,一些人力资源管理人员,在进行对员工的绩效考核的时候,依据自己的主观意见对员工进行评价,导致评价结果缺乏公正性和客观性,不能充分发挥绩效评价的作用——让员工通过评价结果,作出合理的调整,更好的完成工作目标;企业根据评价结果,有针对性的进行调整,提高管理水平。二、人力资源管理理论的应用 1、坚持以人为本的管理原则。随着社会经济的发展和进步,很多企业为了适应新的发展需要,都在进行经营管理制度的改革。主要的改革内容包括竞争上岗、薪酬激励、教育培训、绩效考核和职业发展等,通过对这些制度的改革,调动员工的积极性,充分发挥人力资源管理的作用,提高企业的综合竞争能力,才能实现企业的迅速发展。企业在进行人力资源管理的过程中,应该充分重视员工的主体地位,坚持以人为本的管理原则,结合人力资源管理理论,根据企业人力资源管理的实际情况,提高企业的人力资源管理水平,实现员工的全面发展,促进企业经济效益的提高。 2、提高工作效率和工作水平。在人力资源管理中应用人力资源管理理论,是实施员工管理的基础,有利于企业经营管理水平的提高。人力资源管理理论是企业人力资源管理中积累的知识和经验,具有一定的真实性和可靠性,是企业人力资源部门进行人来资源管理的理论依据。应用人力资源管理理论,有利于提供人力资源管理的科学性和可靠性,保证人力资源管理工作的顺利实施,有效的提高了企业员工的工作效率和工作水平。例如,根据人力资源管理理论,对企业员工进行培训,提高了员工的工作知识和技术,在一定的程度上,促进了工作效率和工作水平的提高。 3、建立完善的管理体系。在企业的经营管理过程中,提高员工的综合素质和创新能力,才能实现企业的迅速发展。在人力资源管理过程中,根据人力资源管理理论,结合企业的人力资源管理需要,参考员工的真实意愿,建立完善的人力资源管理体系,可以有效的提高企业的经营管理水平,实现员工的全面发展,提高员工的工作效率,促进企业的发展。完善的人力资源管理体系,应该包括员工的培训开发制度、竞争激励机制和薪酬制度等。例如,在企业的人力资源管理体系中,建立有效的竞争呢个激励机制,明确员工的工作职责、工作范围和工作内容等,激发员工的竞争力,充分调动员工的积极性。 4、提高员工综合素质。企业在进行人力资源管理的时候,可以应用人力资源管理理论,通过对员工的培训,提高员工的综合素质。企业综合竞争能力的提高,主要通过培养员工的创新意识,提高企业的创新能力实现。应用人力资源管理理论,在人力资源管理的过程中,定期的对员工进行培训,可以全面提高员工的综合素质,有利于员工创新意识的培养和创新能力的提高。例如,人力资源部门在进行员工的培训的时候,可以结合人力资源管理理论,兼顾工作技能和知识,对员工的工作内容、工作习惯、创新意识和工作技术等进行全方面的培训,实现员工的全面发展,既提高了员工的综合素质,也提高了企业的综合竞争能力。三、总结人力资源管理理论是企业实施人力资源管理的理论依据,是人力资源管理重要的基础条件。在企业的人力资源管理中应用人力资源管理理论,需要充分发挥人力资源管理的作用,通过对员工的管理,体现人力资源管理理论的科学性和合理性,才能实现人力资源管理理论在企业人力资源管理应用中的发展。作者：石磊孙斌工作单位：安阳钢铁股份公司建安分公司第二篇 1注重人才的培养与引进，建立人才储备制度企业内部的人才培养将具有更高的质量，在员工素质，对企业运作流程的熟悉度以及企业文化的认知方面都具有优势。企业还可以与高等院校建立合作关系，引进高学历，高素质的人才，满足企业的发展需求。在人才储备方面不仅要满足数量的要求，同时还要保证人才的质量，能够为企业的发展做出贡献，与企业的发展战略相匹配，促进生产效率的提升。

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。一、人力资源规划管理人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。二、人事管理人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。