中国咨询公司十年

第三部分

一个中国咨询公司的“风雨十年”

——历程·经验·教训·得失

“谈及当代中国企业的战略和人力资源，我认为我十年创业以来，体会最深的一条是：当代中国企业没有根本性的好战略与坏战略之分，只有好的战略实施和坏的战略实施之分。有合适的人和用对人，坏战略也是好战略；没有合适的人和用不对人，好战略也是坏战略。”

——赵民

第九章人才何日不危机

第一节把好入行第一关——招聘

生如春笋，死如流星——这句话恰如其分地描绘了中国民营企业的生存现状。《南方周末》曾公布了这样一组数据：截至2002年上半年，我国内地民营企业达221万家，并正以平均每天成立800多家的速度增长。但是，我国内地民营企业有七、八成活不过三、五年，一、二成在五到十年内关门，能坚持十五年以上的仅占5%。——真是凤毛麟角。

究其原因，归根到底就是一个字：人。中国民营企业家整体素质较低的现状严重制约了中国企业增强其核心竞争力。有人甚至为中国民营企业老总编了个顺口溜式的总结：拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍桌子骂人，拍屁股走人。——真是一针见血。

这里我们剖析的是一个朝阳产业中处于快速上升通道的公司，是一个给企业家提供专业服务的智力型公司，是一个对“人才”的定义有着更深的理解和更高的要求的公司。但是长期以来，这个行业始终处于人才数量稀缺、质量危机的状态。

中国管理咨询业历史上，应该说有两轮人才稀缺高峰。第一轮，是在1995年外资管理咨询进入中国后，忽如一夜春风来，咨询公司、资讯公司鳞次栉比。这时对人才的需求特点是：重数量和轻质量。第二轮，是经历了1995年到1999年市场的大浪淘沙之后，幸存下来并且日益壮大的本土咨询公司掀起的人才热需潮流。这一轮的需求特点是：重质量甚于重数量。这两次高峰，新华信都在其中。

一条公交线一条人才路

回想当初，一个靠智力生存的公司对人才的渴求是何等的迫切。公司刚成立，摆在眼前的最大的问题有两个：外部的客户和内部的员工。而没有过硬的团队，哪来的客户呢？赵民记忆犹新的是：在创业之初的两年里，新华信根本招不到本科生，来个大专生就是宝贝了。

当年的人力资源总监讲述了这样一件曲折的小事：曾有一个清华的女硕士毕业生前来应聘，以她的能力，自然各项考试均顺利过关，双方很快就讲好了上班时间——如果后面的故事没有发生，那么她应该是新华信员工中的第一个硕士生。到了入职的那一天，她没有来。在人力资源总监充分的沟通和动员下，第二天她来了，来参加新华信为期三天的系统培训。连着三天，她都来了。为了能留住人才，公司还专门为她和同批录用的员工举行了一个正规的欢迎会。可是到了第五天——也就是培训刚结束——她就再也没有来过，尽管人力资源总监事后再次作了不懈的努力和热情的邀请。

为了广纳良才，几位公司元老真是费尽心思。最经典的应该算是新华信公司选址的例子了：十年来，新华信搬了好几次家，但每次迁址，不论去哪里，新华信的办公地点却始终在302路公交车的沿线上。按照新华信的观点，这条路上有很多政府机关的宿舍区，这意味着这个地带大多都是知识分子家庭，子女从小就受过良好而规范的教育，正可谓书香门第；另外，从西向东一路数来，302沿线几乎跨越了几所中国最好的高校，“盼望着，盼望着，302

的脚步近了”，满载新华信需要的各类专业人才，驶向这个人力胜于一切的公司，见图9-1。

图9-1 新华信人才发展战略

随着公司稳健的发展，人才引进的难度越来越低。1995年，公司迎来了第一个正规硕士毕业生员工；1998年，国内各类院校的硕士生简历开始投向新华信；1999年，人力资源部门开始将目光集中在国内名校的硕士生和MBA毕业生；2000年，漂洋过海、远道而来的求职信开始涌入新华信招聘信箱；2001年网络低潮时，新华信人力资源部平均每天会收到1000多封求职简历，公司的网络服务器曾因此而频频告急。

当咨询火了以后

从1999年开始，聘请外脑的企业数量迅速增多，据新华信管理咨询研究中心2002年夏季完成的最新统计表明，国内上市公司中有三分之一强的企业做过咨询。更多的国内企业聘请的是中国咨询公司，本土管理咨询开始和外资咨询公司同台较量，且大有东风压倒西风之势。

在咨询业内部流行一种说法：最近公司业务如何？根本不用打听。办公室里溜达一圈就明白了。业务最好的时候就是放眼望去，咨询师的座位席上一片人去屋空！人都上项目了。不过，签单的喜悦能够维持的时间正在缩短。因为自客户在销售合同上签字的那个时刻起，就意味着公司内部又得抽调人马开拔一线。而面对咨询顾问储备总是不足、项目人员搭配总是吃紧的现状，人力资源部的担子自然轻不了。招聘曾一度成为人力资源部门的主旋律。

从1999年开始，网上招聘成为新华信招贤纳士的主要渠道。当时对网络的了解还远不及现如今这样普及，所以通过网络来的简历，质量普遍高于招聘会和报纸渠道。据说那年冬天的某个清晨，新华信人力资源经理从网上收到了一份来自新加坡的求职信，应聘者即将毕业于新加坡国立大学商学院，希望回国发展。这位人力资源经理至今还记得，他在信的末尾写到：北京很冷吧，新加坡的冬天很美，窗外的树还是绿色的呢。。。后来的事情就很顺利了，这个应聘人成为新华信历史上第一个国际MBA毕业生。

据说当时他中途从新加坡回国参加新华信的面试，给赵民留下了非常深刻的印象：一同面试的人都在纸上作答，他却很专业，自备笔记本，（注：即使现在，新华信管理咨询面试

时，不要求、也不提供笔记本作答）现场画出了几张很漂亮的演示文稿。于是，别人交卷后回去等消息，他画完后立刻就给新华信的考官作了演讲。“你可以想象，当时他给我带来的那种冲击有多强烈，这正是我们需要的专业人才!”当天赵民就对人力资源经理下任务：这个人一定要招进来。现在，他已经是新华信的合伙人。

自制招聘秘方

在新华信，有些让人猛一听来觉得很奇怪的招聘理论：比如同样是学生干部，他们会认为文艺委员比学习委员好；同样是特长生，体育特长生比艺术特长生好；同样的家庭背景，有兄弟姐妹的比独生子女好；同样是MBA毕业，他们会觉得国内一流大学的MBA比国外普通大学的MBA好……图9-2提出了四个不等式，很形象地描述了新华信另类的人才判断公式。

图9-2 “另类”的新华信人才判断公式

听听这些不等式的解释吧：比如，为什么说同样是学生干部，体育委员、文艺委员、外联部部长要比学科代表、生活委员、学习委员更出色？理由是：前者更强调学生的社会交往能力、沟通能力、开拓能力和组织能力；而后者则更强调学生的执行能力。对于一个创业型企业而言，更需要的是那些主动意识强的“好事者”，而不是言听计从的“乖宝宝”。

又比如，为什么说同样是特长生，练体育的比玩艺术的好？理由是：咨询是一项很辛苦的工作，一个优秀的咨询师必须经历身心双重的考验。体育项目恰好能够磨练人的意志、培养拼搏精神和团队合作意识。这正是对优秀咨询顾问具备素质的准确定义。在新华信的人才历史上，有几位业余运动员出身的咨询师，虽然他们的运动生涯平平，但对其职业咨询生涯却大有裨益。在新华信的员工中，有北大的登山运动队“山鹰社”队长、上海市大学生运动会的游泳冠军……

据说有位练排球二传手的女孩，在一个充满复杂人际关系的咨询项目中表现了出色的沟通技巧、协调能力和超常的大局观，我们仿佛能够想象出她在排球场二传手位置上前后穿梭、里应外合的飒飒英姿。也正是因为她在体育运动中锻炼的换位思考意识，使得整个项目组在很短时间内打开局面、争取到主动。

准确地说，这些难登大雅之堂的条条款款哪能称为“招聘理论”呢？不过，在管理层眼里，这些看似零七八碎的结论都是新华信十年来在招聘实践中摸索、积累出来的金科玉律。从这个意义上讲，它们的价值远远超过了任何一套人力资源理论。

本科生可雕MBA可挑

众所周知，一个管理咨询公司的咨询顾问主要来自于各大高校商学院的MBA毕业生。一般情况下，一个优秀的MBA在亲身参与过两、三个项目后，就可以迅速地将其在学校里所学到的系统知识运用于企业的实践中去。理想状况下，经过一年之后，这样一个MBA应该已经成长为一名优秀的项目经理，负责掌控整个项目。

不过，在新华信的人力资源部看来，仅有MBA人才远远不够。“以前，迫于项目压力，我们总是招聘拿来即用的、在实践中催熟的半成品咨询师。这种做法不但对新员工的压力很大，同时也给项目成功增加了很多不确定因素，弄不好就是两败俱伤。”赵民坦言。于是，每年的3月份，公司都要选来一批大学四年级的实习生。他们的专业不仅仅限于企业管理等商科内容，而是五花八门、涉及各行各业。可以说，这是新华信在度过了人才紧缺的状况后，采取的长期培养人才、积累多元化人才的战略。

用新华信一位资深项目经理的话说，是“本科生可雕，MBA可挑”。本科生勤奋好学、谦虚质朴，从未有过全职工作的经历，职业生涯是白纸一张。在新华信，他们可以接受从零开始的标准而专业的培训。一个有潜质的本科生通过半年的实习，应该已经掌握了一些基本的分析方法和职业技能，同时在公司中耳濡目染的这段时间，对新华信的文化也能有切身的体会。这样当他毕业时，就能顺利地过渡成为一名行业分析人员。然后，通过对行业及企业的深入研究，他开始对中国不同类型企业的管理现状有了自己的认识，至此，他已经具备了做咨询的基本专业素质，更难能可贵的，是他无形中已经调节好了上项目的心理状态。再通过几个项目的打磨及实践，一个优秀的咨询顾问就这样被“雕”了出来。

实践证明，自己“雕”出来的咨询顾问往往能表现出强劲的后发优势。新华信曾有这样一位自“雕”人才，在进入公司一年半后，成为独挑大梁的项目经理。和他交谈的过程中，你能感觉到他发自内心的对咨询行业的热爱，面对客户企业的各类管理问题，就像是把玩手里的魔方，管理的奇妙，咨询的乐趣，在他的掌心千变万化。

走进高校亲历亲为

一个成熟的招聘机制建立之后，包括合伙人在内的各个部门相当于用户端，而人力资源部则充当着提供商和服务商的角色。不过，虽然人力资源部门承担着整个招聘工作，但是对其中的一个细节，赵民却始终亲历亲为：那就是每当有机会参加北大、清华等国内一流高校的MBA学生招聘会，代表公司发言和解答各类问题的人一定是他本人。

“这些学校的学生太厉害，你不但不能有一丝怠慢，而且必须全力以赴。”据说有一年的招聘会上，赵民因为突发事件无法如约赶到，匆忙中派了自己的助手——一名毕业于这所高校的高级咨询顾问前去救场。结果，面对学生们连珠炮似的提问，紧张得汗湿衣襟、无言以对。

在新华信最大的会议室的墙面上，挂着一块铜制匾牌：“MBA实习基地”。其实赵民从1998年就将目光投向了北大、清华的商学院毕业生。他们不仅是公司未来的客户，更是公司目前的栋梁。立足现在，放眼未来，新华信开始进军高校。

2000年3月，北京大学光华管理学院与十七家著名企业联合举办MBA实习基地，新华信与IBM、SONY、朗讯科技、TCL等公司一起列名其中；2000年4月，赵民担任北京大

学光华管理学院、清华大学经济管理学院两所高校当年的MBA招生面试客座考官。新华信高校行动的“战略轨迹”清晰可见：这里是中国企业管理的最高殿堂，是中国管理精英的汇聚中心，能够进入、立足、扎根于这块人才宝地，将从根本上解决新华信人力资源问题。

第二节人尽其才

曾经，本土咨询公司迫于客户至上、利润第一的压力，在人员配备明显不足的情况下，硬着头皮上的例子比比皆是，颇有一番壮士断腕的英雄气概。不可否认，本土咨询公司虽然在争夺客户、项目质量上已经有实力和老牌外资公司抗衡，但在人才吸引和储备上仍底气不足。面对这根紧绷绷的、时刻都有断裂可能的人才链条，已过生存期的中国咨询企业应该花些本钱采取对策了。

不拘一格“用”人才

人们常说，机不可失，失不再来。对“机会”的理解，应不仅包含市场机会，还包含着用人机会。只有当市场机会和用人机会两者吻合时，才能成功在握。在新华信的用人史上，有很多失败的例子，为此付出的代价更是无法估算。不过幸运的是，每到这种时刻，公司内部总会挖掘出有潜质的人顶得上来。

新华信历史上，曾有一位年仅25岁的总经理，从一个普通的销售助理连升数级，直接被任命为分公司总经理。在一片哗然声中，这个年轻的英语系本科生走马上任，短短几个月一举打开局面，硬是让最差时月收入不足千元的公司起死回生。

临危受命之际，换个角度看，就是独当一面之时。当一个人感觉被重用时，困难就变成了机会，压力就变成了动力，历史的时刻弥足珍贵，让人更加珍惜。据新华信一位老员工回忆，那是一个非常有销售意识的年轻人，长着一双天生就对潜在客户异常敏感的眼睛，而且行动迅速。他和他的团队白天出去跑客户，晚上回来讨论方案。公司就是家，几个年轻人吃住在一起、摸爬滚打在一起，就像是一支战斗队。

不过，他也是个不拘小节、个性张扬的人，毫不遮掩的进攻架势也一度引起公司其他同事的不满，而他自己毫无知觉。总之，算是个另类青年。但是谁能否认，一个企业在创业阶段恰恰需要这样的优点突出、缺点也同样突出的员工呢？创业者没有一定之规，他喜欢根据地形的起伏高低制定切合实际的作战计划。此刻，他需要的是充分的信任和完全的授权，作为他的上级，同时应该帮助他抵御外来的各种压力。

顺带提一句，两年后，他移民澳洲。前不久当年那位年轻有为的“少帅”回国探亲，还特意回公司找老同事叙旧。当他看到如今公司发展成300多人的规模，——当时他进公司时不过十几个人，当年的同事如今已变成新华信的主人，很是感慨。猜想他在国外的职业发展速度应远不及国内吧。

“二进宫”者挑大梁

在人才流失问题上，有两个现象值得思考。一个现象是：很多从洋咨询公司挖过来的“正规军”员工多半水土不服，难以适应本土企业文化和工作方式，大都蜻蜓点水般的稍作停留。也正是因为这种“入乡却不能随俗”的不成功案例太多，于是导致了第二个现象：业内人才流向非常单纯，即经验丰富的咨询顾问多半仅在同档次的本土咨询公司之间流动，即从这一家跳到同类竞争对手那里。本土咨询公司间人才流动之风从2001年伴随业务普遍好转开始盛行，至今未息，这也从一个侧面客观反映了深刻了解中国企业的优秀咨询顾问的稀缺。

在新华信，这两个现象都曾经或正在发生。不过有意思的是，新华信除此之外，还出现了第三种现象：人才回流。员工在离职数月后，又重投旧主，返回新华信。而且这些“二进宫”派多数因为熟悉公司业务而被委予重任。有必要说明的是，“人才回流”是新华信自身一个很独特的现象，在其它同类公司中非常少见。

举个最典型的例子：2000年，网络狂潮让很多有识之士热血沸腾。新华信当时一位出色的项目经理也被卷入其中。可即使是在他提交离职申请后，新华信依然任命他为业务部长。按照新华信管理层的想法就是：“他走的时候，我们就把这根红线牵上了。这样一旦他回来，这就是起步的台阶。”一年后网络潮退，他从新经济的谷底回归，又一年后，他成为新华信管理咨询的合伙人。公司里经常有员工被人挖走，这说明这个公司培养的人才具备很强的市场竞争力；而走掉的员工又回来，那说明这个公司在同类公司中具备吸引优秀人才的核心优势。

据一位曾经被另一管理咨询公司以高薪挖走、没几个月又回来了的咨询师很含蓄地说，“不曾离开就没有比较。”新华信并没有因为他出于好奇而离开的事实对他另眼相看，他现在的职位已经升至总监。曾经有人细数了一下：前后离开又回归新华信的员工，其职位均高于原有级别。而且，现在被挖走的员工即使在离职后还会和新华信的老同事、原上级保持着非常友好的联系，因为山不转水转，昨日的老同事、今天的竞争对手，或许明天又成了同一战壕的好兄弟。

“人才流失很正常，因为面对诱人的薪金待遇和各种允诺，人都会慎重考虑去留；人才回归我更欢迎，因为你被人挖走，说明不止新华信认可你，而且市场也认可你。你回来，说明你权衡比较和真切感受之后，最终还是认可新华信。”2002年，“二进宫”者占新华信合伙人的25%，在总监级中占33%，在部门经理中占29%。宽容大度的用人政策不是没有理由，精明的算盘怎么打都是个双赢的局面。

金子不是在哪里都会发光

“是金子在哪里都会发光”吗？在新华信，这句古老的谚语受到了事实的挑战：曾经有这样一个员工，在新华信的职业生涯若用“曲折”二字形容，很是贴切。1997年初，他第一次加入新华信，是一个很普通的销售人员。顺便插一句，其实按照他当时的应聘背景（获得马列主义的双学位后，留校当辅导员），若将时间拨到1998年，他的简历很可能会令他与新华信失之交臂。

作为销售人员，必须承担一定的销售任务，当时公司给他的目标是：在六个月内必须实现零的突破，否则只能卷铺盖走人。结果眼看着期限到了，却没有一个客户瓜熟蒂落。这时他受过的马列主义思想教育和当过辅导员的工作背景彰显优势：坚持就是胜利！终于在最后一个星期，客户的一张订单帮助他实现了从学校到商场的人生彻底转型，这半年是他在新华信的第一个痛苦的学习、定位期。

从此他的业绩节节攀升、风生水起，成为新华信的金牌销售人员。后来由于他在一次和一家国际著名公司竞争一个国际大客户时表现突出，那个大客户不仅将订单给了新华信，同时动了把他高新挖走的念头。虽然新华信此时已准备任命他做某产品的全国销售总监，但出于对国际大公司的向往，他还是离开了。

其后的两年，新华信管理咨询业务迅速发展；他也在那家大公司的专业培训下，成长为中国最优秀的培训师之一。但是，下一个突破点在哪里？他有些茫然。最终他的选择是：重回新华信。不过此新华信已非两年前的彼新华信了，他归属于新华信管理咨询的某一个业务部门，而新上司对他的评价是：表现糟糕，毫无价值。昔日的光辉黯然失色。这是他在新华信的第二个痛苦的学习定位期，同样又是半年。

半年后的一个夜晚，赵民、他的顶头上司和他本人在外地某客户的招待所里，聊至深夜。最终赵民决定：为他单设一个部门，重建一个团队，把他放回市场，再做老本行——销售。这里有必要插一句，此时他销售的产品早已不是当年的简单报告，而是动辄7位数金额的管理咨询，而他的销售团队采取的唯一销售手段是：电话营销。这也是他在那家国际大公司学到的专业技能之一，不过当时他通过电话卖的却是电脑。“靠一根电话线可以卖管理咨询？”在所有人质疑的眼光中，最终他的团队以第一名的销售业绩打消了当初来自公司内部的顾虑，他的一位部下获得了当年的最佳营销业绩奖，他本人也再次进入职业高速发展的通路。

真金虽不怕火炼，但混入泥沙之中，就可能永远埋没。对人才更是如此，怀才不遇者大有人在，如果一颗真金放错了位置，或许没有人能够估算出它可能折射的光芒。一年后，这位金牌销售经理再次出走，这一次他的选择是激情创业。听说在他开始职业生涯的第三次转型前喜得贵子，在这里，让我们遥祝他在人生新的起点上光彩依旧。

夯实中坚力量

人们往往会犯这样的错误：将目光不自觉的聚焦在企业的最高层面上；而企业高层同样会犯的错误是：在强调关注群众、了解民意的同时，忽略了中间层面的声音。这是一个很容易出现真空的地带。

事实上，当企业度过生存期后，来到岔路口：是发展还是衰退？此时不同企业之间的核心竞争力的差异，已不再表现在公司战略的高低，而是“基础管理”的优势，即中层管理队伍在水平、能力上的差异。企业的命运掌握在战略实施者的手中。

这就要求公司最高层必须解决两个问题：第一，充分信任并大胆授权；第二，解决好足够有吸引力的激励机制。在新华信内部有一个不成文的说法：咨询师可以招聘，高管层可以空降，但部门经理、项目经理级的中层干部不到万不得已，一定是来自于内部提拔。理由是：没有人会比内部提拔起来的人更了解这块业务。

时下流行的MBO、ESOP机制，其实在新华信早已悄无声息的推行开来。如今，新华信的三个创始人股份出让超过三分之一，由不同层面的管理者持有。“当初很多骨干面对其他机会而选择离开的时候，我们都试图挽留过，也很早就表示过新华信不是我们三个人的，而是大家的公司，股权一定会开放。可当时有的人不相信，还是走掉了，而留下来的，现在已经就是股东了。”图9-3将健康的组织比喻成健康的人体，从中可以清晰地看出新华信目前的人力资源结构。

图9-3 健康的“人体-组织”——新华信目前的人力资源状况

“二八定律”和“青蛙效应”

世界上财富的80%永远是由20%的人创造的，而80%的普通人只占据20%的财富。这就是著名的“二八定律”。这个定律同样也适用于企业人力资源结构，即往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业要保持良好而稳定的运作，老总就要知道本企业20%的核心成员是谁。

面对人力资源的“二八定律”，新华信要解决的不仅仅是搞清楚自己企业中那20%的精英是谁，他们进一步要考虑的问题是：如何将这小小的20%盘成一泉活水，如何满足这一部分人的要求，让这20%的人能够带动剩下80%的人，共同完成100%的工作。流水不腐，户枢不蠹，由于不同任务对人才类型的不同需求，使得人人都有成为金字塔尖上那20%的可能，关键的问题在于：你是否肯努力去争取。作为公司，新华信要做的就是提供人人平等的机会。

而另一方面，和许多成功渡过创业期的企业一样，新华信也面临着员工成长跟不上企业成长的个别现象。赵民将其中原因总结为“青蛙效应”：行动迅速的青蛙在滚烫的水里会表现出强烈的自救意识而毫发无损；而在逐渐升温的水中却会麻痹大意，最终一命呜呼。当企业进入正常运作轨道后，如果员工自身发展的加速度小于企业发展的加速度，那么被人赶超、落后于人的结局就“指日可待”了。

如何安置那些和你一起创业、依然忠心耿耿但已无法胜任原有职位的老员工？在咨询行业，咨询人员做到一定程度，最好的发展是成为这个咨询公司的合伙人，当然大多数人都没有这么幸运，这个比例连“二八定律”也达不到。所以，对一个以人为本的咨询公司而言，如何妥善对待那些在特定历史条件下优秀的、却无法成为合伙人的老员工，将比其他公司更棘手。

对此，新华信虽然也采取了常规的“先换岗、再换人”的思路，但区别于普通企业的做法是：在新华信换岗换人的过程中，主要依靠新业务的不断开发，唯一的参照是新岗位和原能

力是否匹配，而丝毫没有大多数企业出于“安置”的本意作出“因人定岗、为人设职”的妥协。在这里，没有先来后到，没有论资排辈。

保持“健康”的淘汰率

伴随一个公司的成长，一拨拨人被提拔上来，就会有一批批人被淘汰下去。管理咨询行业自身的特点对人才的要求严格有时甚至到了苛刻的地步。据说曾经有一位中国名校的MBA通过几轮面试后进入新华信时间不长，就因为沟通不畅、表达不清而丢掉了实习机会。“我真的没想到，实习期还会被炒掉。”

新华信对历年的人才流动数据作了一个统计，得出新华信的正常离职率为35%，如果你知道一个普通企业的离职率应该控制在5%-10%，你或许会惊讶于35%这个比例。不过，在这35%的离职人员中，有60%是因为能力不符合公司要求被劝退和辞退的，换句话说，仅有大概15%（35%乘以40%）的员工是主动要求离职的。客观地看，这个数字对于管理咨询这样一个人员流动率高的公司来说，还算稳定。其实，保持一定的流动性和淘汰率对于一个创业型企业而言，有利无害，而且也应当使流动率和淘汰率稍高于行业标准。

员工主动辞职的一个重要原因来自于咨询生活的清苦。让我们看看普通咨询顾问的日子是怎么过的吧：每年他一般会上3-5个项目，每个项目平均需2-3个月，则一年他有10个月左右在项目上，而且很可能是在外地。在项目中的日子如何呢？平均每天12小时的工作量，从清晨到半夜，少有周末。食宿多由客户负责，如果碰上了个不太大方的客户，用清苦来形容也不为过。当然这还不算什么，最麻烦的是当项目进行的不顺利，比如面对客户的不了解，团队内部步调不一等等问题时，更是熬夜又熬心！总之，咨询是个“苦”差事。

“咨询就是生活。”这是赵民多年前总结的一句话，至今仍在新华信员工中流传。虽然对这句话的理解是仁者见仁、智者见智，比如当有些咨询顾问谈起“咨询就是生活”时，会苦笑着摇头。毕竟，像赵民那样真正热爱咨询、并且以苦作乐的人，实属少数。“想过安逸生活的话，新华信不是一个好地方，但如果你要锻炼，要比别人在同样的时间内学到更多的企业管理知识和方法，那么管理咨询一定是个好行业，新华信绝对是你最好的选择。”

第三节另眼看失败

俗话说，失败是成功之母。任何一个企业的成长历史都是由一个个失败和成功交织而成。新华信创业十年，就是一路风雨一路歌的十年。

企业在初创期，战略方向单纯而明确：生存。此时，企业面临的很多问题达不到战略层面的高度，往往只要求核心创业者有敏感的商业意识和果敢的行为决策。此时，决策速度就是企业的“生死时速”。不过，这也就在潜移默化中养成了决策层“拍脑袋、定战略”的毛病，伴随着企业的发展，企业战略日趋复杂，事易时移，当初的果断变成了武断。

摸着石头过河，摔倒是必然的，连裤腿都没湿的顺利上岸却是偶然的。良好的商业感觉在初期给了新华信极大的发展空间和迅猛的增长势头，而缺乏科学决策支持的直觉判断必然意味着漏洞、裂痕和缝隙。

凭什么“全权信任”

1993年上海分公司成立后，科委下属的研究所委派了一名五十有余的员工成为新华信上海公司的常务副总，而总经理则由主要精力放在北京的赵民兼任。出于对这位副总的全权信任（赵民现在回想起当时毫无依据的“全权信任”都后怕），新华信连最终的一道监控关口

——财务大权都没有采取任何防范措施。结果，由于赵民不可能常驻上海，所以从实质上讲，整个新华信上海公司均由这位副总一人控制。

两年后，东窗事发：每当有某家企业找到新华信委托订单后，一家与新华信同类的公司就会主动摸上门去，向客户提供与新华信完全质量的工作，却开出更低的报价。这一系列可疑事件最终引起了新华信北京公司的注意，赵民亲自来上海调查、跟踪、取证，一阵紧锣密鼓的“折腾”之后，事实真相终于水落石出：原来另外那家同类公司就是这个副总让其亲戚开的，复制整个新华信的经营模式，然后这位副总与他亲戚里应外合，顺手牵羊。真相大白的那一霎那，赵民只觉得阵阵恶心。这个已奔花甲之龄的副总本可以舒舒服服的在新华信拿着普通硕士生250%的高薪安享晚年……

作为一个创业企业的一把手，还要将精力放在防范内部员工危机上，这是典型的内耗，是最大的资源浪费。这件事直接造成的后果是：新华信彻底和上海合作方解除关系，变合资为独资。由北京总公司直接负责人事招聘调配和财务垂直管理。——而这还远远不够，赵民猛然间意识到了“拍脑袋式”决策的严重缺陷。

四十岁以上的人不要引进

就民营企业的素质而言，企业家的素质是最核心的素质，这一素质不仅仅限于他的经营能力，更重要的是他搭建核心经营团队和培育中高层人才的能力。1998年，新华信业务重组，赵民主管管理咨询业务。此时国内管理咨询市场刚刚启动，星星之火却成燎原之势。面对这块诱人的市场，新华信需要的不仅仅是客户，更缺的是能够提供高质量咨询服务的专业人才。为了增强团队核心能力，赵民首先想到的是空降。

第一位有着丰富的营销策划背景的高级人才进入了赵民的视野。从他的职业发展历程看：七十年代末的本科毕业生，在国家机关呆过，在外企集团干过，还当过国企的厂长、某商业策划公司的总经理。——如果不考虑他唯一的缺陷：年龄，这个人真是太合适了！

年龄究竟是不是问题？赵民确实做了一番思想斗争。因为当时他恰好看了一本国际著名咨询公司的书，这本被人奉为管理咨询圭皋的书中以总结失败教训的笔触提到这样一个观点：年龄超过四十岁的人，不要轻易引进。而当时的赵民认为，新华信管理咨询业务正处在艰难的开拓时期，外部市场很浮躁，公司内部也不稳定，非常需要这种德高望重之人。就这样，他成为当时整个公司里年龄最大的人。据说，新华信内部员工彼此之间的称呼也因为他的加入发生了微妙变化：以前同事们都是直呼其名，到他这儿，尊称为“老某”。

中国有句老话：“不听老人言，吃亏在眼前。”没想到这句话同样适用于国际化程度如此之高的管理咨询行业。赵民就是没听那位国际老前辈的话，在这个四十多岁的“老同志”加入新华信短短数月后，问题接二连三的出现。比如为了些鸡毛蒜皮的小事情，他可以和别人争得面红耳赤，面对矛盾，他想到的不是友好化解，而是动辄上纲上线，摆出“阶级斗争”的架势。归根结底，是他为人处事的哲学、待人接物的手法和公司追求的文化格格不入。结果是，这位本被定位为“德高望重”的“老某”在新华信未呆满半年就黯然离去。

“吃过猪肉”不等于“见过猪跑”

在引进第一个空降兵的同时，赵民锲而不舍的开始寻找第二个人选。这时，赵民对高级人才的定义是：国际大公司的工作背景。不久，赵民相中了一位总部位于德国的国际著名大公司的中国总部战略发展部的高级主管人员，他是一位完全符合要求的人才。然而问题也很快暴露了：这位有着高学历、并在著名大公司驻华机构的核心部门任职多年的高级人才并不能够独挡一面。更准确地评价是：他更多地扮演着用户的角色，而不是新华信原本希望的“咨

询报告制造商”。他可以对新华信提交给客户的报告提出各种质疑，讲起来头头是道——这当然很好，起码让所有的问题还没出公司大门就都暴露出来了，可是糟糕的是，这位仁兄只知道挑毛病，却拿不出任何解决方案。

这次的教训让新华信高管层再次明白了一个很简单的道理：见过猪跑和吃过猪肉是两码事；吃猪肉和会养猪又是两码事。什么样的空降兵才是企业真正需要的？一定要寻找那些在所需岗位上真正有成功工作经验的人，而不能简单地按照一份漂亮的履历表做着想当然的推断。换句话说，要的是既吃过猪肉、又会喂猪的专业人才，而不是只见过猪跑的门外汉。

多年后赵民反思：为什么最初两年新华信的业务发展较缓？这和两次用人上的失误是有直接关系的。用错一个人给一个企业造成的损失不仅仅是丢掉了几个单子，跑了几个客户，更糟糕的是贻误了最好的战机，延缓了企业的发展，一步走错，满盘皆输，因为市场的机会失不再来。

自己培养合伙人

两次空降不利之后，新华信董事会定下了两条腿走路的用人原则：外部引进加内部提拔，坚持走“内外结合、上下打通”的人才战略，即不能单纯依靠外部引进。如果当时的新华信内部还没有合适的员工可以直接提拔到高级管理人员、进入核心团队的人选的话，那么，就从招聘这第一个环节入手，在选择人才的关口上，赵民开始有意识地挖掘那些有培养前途的栋梁之材。

1999年，新华信从北大和清华招聘了一批在职MBA学生。和以往招聘标准不同，这一次新华信董事会格外看好那些所谓国际咨询公司不要的人：年龄已三十多岁，有丰富的社会经验，边工作边读书——多半希望借助MBA成就人生新的飞跃。这批MBA加盟的第一天，新华信照例要做简单的欢迎仪式。在这次欢迎会上，赵民将自己立志要从这批人中培养出新华信第一个合伙人的思路和盘托出。

在这批人中，有一位北大光华在职MBA在试用期还未满的短短三个月内，就因为异常出色的工作表现而成为项目经理，并非常成功地领导着比他资历老得多的咨询顾问。另一件让新华信董事会非常认可的是他在自己人生一个重要关口上的选择：那时北大光华有一个在职MBA转全职MBA的机会，他的很多同学都辞职转班，而他属于坚持边读书边工作的那一小部分人。在他看来，机会比学历更重要。如果他当初也随大势所趋，离开新华信、埋头读书的话，自然就和新华信合伙人的位置擦肩而过了。

一旦赵民的心里有了从内部选择种子人才、精心培育的这根弦，随时留心、付诸行动就顺理成章了。新华信第一名“海归派”MBA引起赵民的重视，一是前文提及的他在招聘时给赵民带来的冲击波，二是两人有一次碰巧一起出差，他谈起了那次面试，指出了招聘题目中存在的缺陷，并主动提出他可以制定更好的版本。短短一小时后，飞机降落到目的地，赵民对他在新华信今后的发展已经初步做了安排。据说几年后，成长为新华信合伙人的他，向赵民透露：其实当初他只想在管理咨询业做两年，以新华信为跳板，哪晓得现在被牢牢拴在这里，而且心甘情愿。

迷惑关键词“海归”

“海归”俗称“海龟”，前者满含意气风发的豪情，后者又颇有自我解嘲的味道。尤其在那个发烧的网络时代，海归就是知识英雄的代名词，魅力指数高居不下。无数传统企业向这批从大西洋彼岸回来的“海龟”热情地挥手，在这些求贤若渴的本土公司眼中，他们就是千年等一回的镇海神龟。新华信也曾随波逐流，对海龟情有独钟，盲目而执著，当然，后来烧退了，

付出代价也是必然。

新华信曾经雇用过一位洋博士，旅居海外多年，深谙国际商务，可惜就是对“中国特色”知之甚少。举个很典型的例子：他出差，在还有十分钟起飞的时刻才有条不紊的赶到机场，因为这个时间节奏在国外正合适，一分钟都不会浪费。他哪里知道国内机场在临起飞的半小时，就已经停止办理登机了；再比如他去拜访政府官员，下午四点半才优哉游哉地赶到，照他的理解，这是“喝下午茶”的黄金时档，再艰难的话题此刻都会显得轻松惬意。可结果发现办公室里人人都在收拾东西。他哪里知道，中国政府机关多是早八晚五的工作时间，下午四点半，各单位的班车正要赶在堵车高峰前发车呢。

后来，新华信人力资源部门在招聘海归时，除了对其学历背景、工作经验的正常要求外，还特别会问到两个时间问题：您在国外呆了几年？您回国几个月了？新华信的理想人选是：离开中国的时间不到三年；如果在国外的时间超过三年，那么，必须回国已满半年。因为海归派的优势在于开阔的管理视野，而本土人才的强项却是扎实的业务能力。唯有那些离开中国企业管理大海的时间不太久的海龟，才能最快最好地洋为中用。

第十章寻找战略的长生剑

第一节摸着石头过河

人生往往是这样：在一个不经意的时间，一个不起眼的地点，一个不成熟的想法，就让自己的人生曲线悄悄转变了方向。新华信的诞生，恰恰符合了上面所说的所有“不”字开头的条件：1992年11月11日，赵民和他的两个同事林雷、张世卿——三个血气方刚的单身身汉在外经贸部的集体宿舍里侃大山，侃出了新华信的英文名字：SINOTRUST。

值得关注的是1992这个数字。那段激情燃烧的岁月，在无数中国人心中留下了太浓的情结：感激不尽，例如新华信的三个创业者，当时只是千万“下海”大军中的沧海一粟，如今已是成熟稳重的成功企业家；或者是抱憾终生——机会转瞬即逝。有些时刻，错过一时，等于错过一生。这似乎是任何一个成功企业的必备战略：抓住机会。

有人说，他们的10年创业史中没有太多的起落和沉浮，新华信的故事所代表的是“理性化、科学化和制度化”，这个评价只对了一半儿。因为没有人天生就会游泳，成败的区别在于有些人呛了水就掉头上岸，而另一小部分人能够强忍着搞明白为什么会呛水、进而知道如何不再呛水之后，继续前行。

这是一个从无到有的进化过程。

先得活下来

“江头未是风波恶，别有人间行路难。”如果说1992年三个二十多岁的青年毅然辞去公职，是因为受到邓小平南巡的感召，全凭一股热血男儿的激情，那么当三个年轻人真正走出国家机关的庇护，投入茫茫人潮之后，无数当初想得到和想不到的困难扑面而来。

举一个很典型的例子：当初三个人兴冲冲的跑到北京市工商局注册，定名为“北京新华信商业风险管理有限公司”，竟遭对方冷冷的反问：“什么叫商业风险？风险怎么管理？”结果这个名字险些因“经营业务不明确”而惨遭拒绝。从这个细节上看，新华信商业风险管理公司的第一个客户应该是这个办理注册的工作人员，因为她享受了一次免费的培训，新华信也达到预期效果——北京新华信商业风险管理有限公司诞生了！这个日子是1993年1月8日。

“赚钱是我们行动的唯一标准。”这是最初创业时新华信三个创始人制定的所谓“战略”。

其实，这哪里谈得上战略呢？对于一个没有核心竞争力的创业企业而言，生存永远是第一位的，赚钱是企业要生存的本能反应。

为了生存，这三个堂堂的前国家干部卖过书、做过商务导游、当过翻译。由于三人有很好的外语优势（毕竟都是国家外经贸部出身），加上机敏的商业嗅觉，他们很快发现：这些刚进中国的外资企业，由于东西方文化的差异，虽然对中国偌大的市场信心百倍，但却对中国企业的实际情况一知半解。比如，与中国商人做生意，老外最担心的是信誉。在国外，成熟的信用评估机制是成功交易的基本保证。于是，新华信第一个成型的业务诞生了：信用资料调查。简单的解释，就是帮助想和中国人做生意的外商，事先调查中方合作者的财务状况，看看有无赊账、赖账等不良历史。

当时的北京正在修建三环路，国贸一带的外企集中区（如今的CBD商圈）也在大兴土木。每次，他们骑着自行车穿越东三环、来到客户面前时，早已是风尘仆仆。或许正是这种不经意的“造型”反而给客户留下了好印象，配上兢兢业业的工作成果以及SINOTRUST（直译为“中国信任”）的标志，让新华信初步打开了局面。

后来，随着客户的逐渐增多，他们三个人的工作重点也从骑自行车送报告，发展到坐在办公室里打电话卖报告。“有时，我们挂掉一个电话后，就会开玩笑说…喏，秘书这个月的工资又赚出来了?。”——成功的快乐就是这样细微，却很真实。什么叫“成就感”？或许创业者对这三个字的理解会别有一番平凡的深意。

据说当初三人在外经贸部的宿舍里聊天时，对“成功”的定义非常简单：只希望创业第一年每人能有个万把块钱的收入，成为一个凤毛麟角、人人羡慕的十万元户。这对于1992年人均月收入不足300元的中国大环境而言，成为十万元户是多少有大本学历、智慧头脑、健全体魄的已过而立之年者夜以继日奋斗的梦想。从这个角度看，新华信三个创始人当年立下的“向着十万元户进军”的志向，显得宏伟而“天真”。结果到第一年年末，三个人都乐开了花，他们的第一桶金远远超过了最初成为十万元户的目标。

蒙对了的区域战略

由于外资进入中国是同时考虑北京、上海、广州三地，为更大范围的争取客户，新华信在北京公司成立刚满一年后，开始实行区域扩张战略。1993年12月，新华信上海分公司成立；1994年12月，新华信广州分公司成立。

值得一提的，是这两个分公司的一个共同特点：合资。其实他们三个人当时也不知道为什么要合资，只是觉得要离开北京到人生地不熟的上海和广州，有当地人帮衬提携相对而言会更稳妥些。于是，接下来的关键问题是：与谁合资？如果说在分公司是合资还是独资的问题上，新华信三个创始人多少有些“跟着感觉走”，那么在合资方的选择上，他们就狠动了些脑筋。比如在上海这样一个“强政府、弱个人”的社会和商业环境下，他们通过朋友介绍，与上海市科委下属的一个研究所合资成立了上海分公司。背靠科委的招牌，新华信可以迅速在上海打开局面。而在“弱政府、强个人”的广州，他们则选择了一个当地有较强综合实力的个人合作。

不过，与上海、广州分公司采取合资战略不同，新华信北京总公司的血脉却一清二白。据说三人创业之初，就有一家大型的国有咨询企业因看中了这三个人才，提出类似于“收购”的意向。对方开出了很好的条件，比如专门为新华信成立一个部门，单给一个账号，自主经营等等，他们唯一的条件是要用那家大公司的品牌，这就意味着新华信三个字的历史将在三人点头同意的一刻画上句号。不过如此美意被这三个年轻人拒绝了，很多年后他们回忆个中原因，觉得当时也找不出很充分的理由。或许正是这么纯朴而朦胧的品牌意识，换来了日后新华信的稳固江山。

独立还是联盟？合纵连横还是六根清净？幼年的新华信没有太多的战略性思考，只是凭着敏感的商业意识和商业直觉，做着探索式的判断。1997年7月，新华信香港独资子公司成立。

“迈”一步海阔天空

新华信的核心业务从最初的信用资料发展到现在的市场研究和管理咨询，都是市场化运作的必然结果。

1994年，在给外商做信用调查报告的过程中，三个人经常会被问及和报告本身“若即若离”的问题。比如这个调查对象所处行业的中国特性，行业内企业的整体信用特征，等等。于是，他们索性将服务项目向外延伸了一步：市场调查。同样地，1995年时，客户又有了新的要求：他们希望在得到行业的背景情况和基本数据的同时，听取更专业的意见和判断，或者干脆帮助他们决策与实施。于是，新华信索性又向外迈了一步，推出第三块业务：管理咨询。真是芝麻开花节节高。

所以，从这个意义上讲，新华信实施的是“相关多元化”战略，即多个业务本身均属于同一性质。每个新业务的产生都是立足于原来已成熟的业务基础之上，水到渠成。新华信在多元化战略上的成功，归根结底在于执行的速度和力度。新华信在进入前两个业务的时候很是幸运，赶上了进入这两块市场的第一拨，算得上是市场的拓荒者。此时速度制胜，所以迈一步，海阔天空；而管理咨询这块业务却慢了半拍，新华信挤进大门时，门内已为国际老牌咨询和国内实力公司把守森严，虽是面朝管理的大海，却是春不暖花不开。此时，成败的关键在于开拓的力度和决心。

靠合资顺利转型

在新华信1995年的大事记上，值得关注的只有一个主题：合资。继上海、广州分公司成立后，新华信北京总部也紧随其后，先与德国某咨询公司成立合资北京圆信商务咨询有限公司。1995年11月，与美国William Kent International，Inc.合资成立凯通国际咨询有限公司(WKI China)。

如果说此前国内分公司的合资是新华信主动出击的成果，那么这两家中外合资公司的成立，则是因为新华信早年与外商很好的客户关系及稳定的服务质量，让SINOTRUST这个品牌在外资企业中建立了很好的口碑。新华信自身业务做实之后，逐渐引起了外资的关注。同时需要提及的是，当时外资进中国，可以选择的合作伙伴很多，而新华信之所以成为一年之内被两家外资公司相中的香饽饽，除自身业务的完善之外，与其北京、上海、广州三个分公司的全国性战略布局是密不可分的。

合资后的公司给新华信带来的直接好处在于：

首先，公司规模扩大，办公地址也搬到了位于北三环中路的凯奇大厦。在那里，新华信顺利完成了从生存期到快速发展期的过渡。

其二，外资的背景大大缓解了人才招聘危机的尴尬，全职员工由不到20人迅速增至50人。新华信后来独立发展所依托的核心团队也就是在这段时间里逐渐形成。

其三，外资的进入，最主要的是为新华信带来了国际先进的工作方法，这是新华信历史上的黄金学习时期。应该说，与美国WKI公司的结盟，并不是一次实力均衡的合作：桌子的一面是国际经验丰富的老牌咨询公司，而另一面是只有两岁、稚气未脱的中国小公司。但是，这次合资对于新华信是意义非凡的，因为这标志着新华信开启了管理咨询的大门。

合资的这段历史让新华信的业务从原来的信用资料和市场调查拓展到管理咨询领域，公

司下一步如何突破？三人眼前豁然开朗。新华信顺利实现业务转型。

合资不合牌

合资给新华信带来了新鲜的生命力，但是，由于自己的弱势地位，新华信实际上还是在扮演着给美国人打下手的角色。WKI公司按照国际通行的价格拿到咨询项目后，由新华信按照本土人才和成本负责完成。当时的利润真是大得不得了，赵民敏锐地觉察到，一个庞大的市场机会在等待着他，未来的中国，管理咨询的宴会将不期而至。

不过，从WKI公司要求负责全部市场营销而新华信仅负责项目运作这一点上，可以明显感觉到外方的意图：他们只想发展“WKI”这个品牌，而把中国公司建成运作中心。几轮谈判下来，双方各退一步：在分工上，新华信同意了美国人的意见；但在品牌上，赵民和另外两位创始人表现出了不容商量的姿态：在中国必须保留新华信的品牌。即在美国用美方品牌，而在中国用SINOTRUST新华信。经过一段时间的僵持之后，对方同意了。

合资不合牌，这个对于生存企业而言显得格外“务虚”的决定，后来被认为是新华信十年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。合资这段时间，新华信蓄势待发。赵民他们三人用新华信的名义，拿到了几个已经进入中国的国际大公司和中国本土企业的项目，虽然价格相对美国价格低得离谱，但反正用的是新华信的品牌，外方也就不置可否了。后来的事实证明，正是品牌救了新华信管理咨询业务了。

1997年，新华信在与老外携手相伴两年后，合作关系走到了尽头。为什么要分手？离开德国公司的原因很简单，平平的业绩，放弃也罢；美国公司的问题相对而言更加复杂，其中一个原因是，美国人认为中国管理咨询市场上的主角应该是在华的国际大公司，而不是新华信看中的方兴未艾的中国本土企业。中外高管人员对公司发展战略的观点不同，导致了新华信最终和美国人说拜拜。这一年的六月，双方友好地签下了分手的协议。

与外资分手后的新华信，开始凭借自己的能力打天下。不过这在本土客户眼中似乎没有太大区别，因为自始至终他们接受的是SINOTRUST提供的本土化、高质量的管理咨询服务。而在外资咨询纷纷抢滩中国的大背景下，WKI终因战略方向的错误败北，已于多年前悄然撤出中国，放弃了这块如今被土洋咨询公司争抢得热火朝天的大市场。

中国公司和外国同行合资，一般的结果是中方被外方吃掉，或者是“外方一天天强大起来，中方一天天衰落下去”，像新华信这样“中方一天天强大起来，外方一天天衰落下去”的，却不多见，见图10-1。

图10-1 事实证明了“合资不合牌”战略的正确

三大业务初步形成

从1998年开始，经济类媒体的报道题材中，“管理咨询”这一关键词逐渐升温。围绕咨询何用的话题和部分中国企业实施管理咨询的失败案例，媒体炒作一轮接一轮。不论媒体如何沸沸腾腾，不可否认的是麦肯锡、埃森哲这样的洋咨询和中国第一批吃螃蟹的企业家们替本土咨询公司砸开了中国市场。

1998年，新华信的北京公司总部迁址，搬到了现在的办公地点——静安中心，办公面积比从前扩大了一倍多。同年7月，公司实施机构重组，按照主营业务模块正式设立了三大部门：信用管理服务、市场研究及咨询和管理咨询。三个创业者各管一个业务，赵民接下了当时人数最小、客户也最少的管理咨询部门。

首先，新华信必须迎接的挑战是：竞争对手实在太强大了。当时的中国管理咨询市场，有两个响当当的名字：派力营销和CIEC。提起派力营销，赵民的评价甚高：“那时它真是了不得，中国第一块牌子！定位非常准确，就是专业的营销咨询。”据他回忆，当时新华信的员工跑出去跟客户谈，走到哪里人家都在说派力营销，只认屈云波，根本不知道新华信是何方神圣。另一个是CIEC，一个很恢宏大气的名字，全称是中国国际经济咨询公司，是当时国有咨询公司里办得最好的一个，而且至今依然存在并且活跃在管理咨询业内。面对这两个巨人，新华信实在弱小得可怜。除此之外，1998年远卓咨询公司创立，四个创业合伙人有一个来自麦肯锡，一个是罗兰贝格的第一任中国首席代表，实力强、素质高，按赵民的话说：“当时他们捏一捏就捏死我了。”

世事如大海，无日不风波。三年河东、三年河西，自从屈云波2000年出任科龙集团营销副总裁后，在他埋头于科龙二次创业的两年时间里，其他公司奋起直追，而派力营销则因创始人缺席而没有抓住机遇。中国国际咨询公司CIEC也终难摆脱国企的通病，在业内的地位直线下降。而面对当初实力强大的远卓，新华信非但没有被捏死，反而彼此之间平起平坐。

其实小公司和大公司又有多大的差距呢？打个医院的比方：不如将麦肯锡想象成北京协

和医院，那么1998年的新华信充其量就是个县级医院。可是老百姓有个头疼脑热的会个个都往“协和”跑吗？不会，因为这种常见病哪里治都一样，而且“协和”店大客多，服务未必会比县医院好，价位却肯定比县医院高。反观中国企业的问题，百分之七、八十都是常见病。

上市！融资！美丽的泡沫

2000年5月15日的《中国经营报》头版，一行黑体大字“给传统咨询业划个句号”如一枚重磅炸弹，引起业内一片哗然。原文的第一段话如是说：

日前，北京新华信商业风险管理有限责任公司正式宣布兼并由著名学者温元凯创办的北京南洋林德投资顾问有限公司。重组后的新华信将成为国内最大的集信用资料服务与信用管理、市场研究、管理咨询、投资咨询服务为一体的综合性专业咨询服务公司之一。这是中国咨询业第一起兼并案。

新华信为什么要兼并重组？这必须结合当时中国的商业大环境，才能看出其中的深意。2000年，互联网热潮虽然几乎卷走了新华信的全部骨干，但也给新华信的高管层带来了公司快速成长的新思路——借助资本的力量，实现跳跃式发展。此时的资本市场对中国企业而言还停留在概念阶段，只要能够赢得投资方的青睐，国内企业纷纷使出浑身解数，甚至不惜血本，改头换面、推倒重来的案例比比皆是。

而对于咨询这个新兴行业而言，当时资本市场上讲究的是“大而全”的一体化服务模式，对新华信而言，这就意味着必须在公司现有业务基础上，增添更全面、更新鲜的业务模块。而有很高知名度的温元凯教授与其创办的以投资咨询为核心业务的南洋林德公司，恰恰能与新华信优势互补。上市的梦想，资本的诱惑，让新华信和南洋林德牵起了手。

然而天有不测风云。资本市场的喜好突然转向，口味从“大百货超市”变成了“精品专卖店”，于是，刚刚构建完成的本土咨询业“航母”概念刹那间失去了颜色。对此赵民打了个很形象的比喻：资本说“我虽然喜欢四肢健全的，但最好再加个拐棍，这样看来更稳妥”，于是有人就在自己完好的业务模式上去找那根拐棍；过两天资本说“我只相中了你结识的臂膀”，于是大家只得再摘掉拐棍，甚至忍痛锯掉双腿……——资本疯了，做着上市美梦的企业家们也跟着疯了。

由于兼并南阳林德的原始动机过于单纯而直白，所以，聚也匆匆、散也匆匆。还未等到资本的浪潮退去，两家公司已悄然分开。

短命的“天绿”

2001年8月，新华信与国内上市公司新疆天业股份有限公司和新疆石河子开发区经济建设发展总公司成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。新华信作为普通合伙人出资1%，新疆两家公司为有限合伙人，共同承担出资额的99%。

有限合伙制的核心内容是：有限合伙人不执行合伙事务，不对外代表组织，只按合伙协议比例享受利润分配，以其出资额为限对合伙的债务承担清偿责任。而普通合伙人则需要承担无限连带责任。由于企业只是由少数普通合伙人经营管理并承担无限责任，就具有更高的约束纪律，可以保持企业结构简单、管理费用低、内部关系紧密及决策效率高。

有限合伙制虽然在美英等国运作已相当成熟，并深得风险投资的青睐。而当新华信将这个概念带到国内，并试图借助自身管理咨询的深厚功底大展宏图时，却是困难重重。首先，“天绿”作为第一家有限合伙制的风险投资机构，其普通合伙人——新华信自然得承担起推广概念、教育市场的义务——任何市场的第一个吃螃蟹者都免不了要扮演类似“义工”的角色；其次，当时国家法律政策上对此还未有明文规定，这无疑给“天绿”设置了无形的信任鸿沟。

而根本的问题是，作为有限合伙人的新疆天业是家上市公司，它受到国家证券监管部门的监管。作为只有北京市中关村地方法规批准设立的中国第一家有限合伙制机构，在全国范围缺乏法律的依据，因而受到监管部门的质疑。

新华信力单势薄，终难成气候。不久“天绿夭折了”的新闻正如最初“天绿”成立时一样，再次为各大经济类媒体记者津津乐道。2001年8月诞生的“天绿创投”，运营不到一年，于2002年5月被迫停业。按照赵民的想法，是希望借助“天绿”打通新华信管理咨询业务向上延伸的通道，渗透到投资咨询领域，而天不时、地不利，强扭的瓜不甜。

领先战略和跟进战略各有利弊。在“天绿”事件上，新华信无疑是领跑者、开拓者，虽然万众瞩目，却凶险自知。天绿戏曲性的“生死”换来了中国资本市场对有限合伙制的深入研究和广泛争论，政策利好消息暗潮涌动，跟进者摩拳擦掌、跃跃欲试。

兼并南洋林德，创立天绿创投，两个初始目标并未达到、应该说是失败了的战略，却意外的为新华信品牌做了很好的宣传。正是失之桑榆，收之东隅。

第二节品牌是怎样炼成的

如何树立一个本土咨询公司的品牌？坦率地说，这个问题最初引起新华信创始人之一赵民的深思，是市场反向教育的结果。1998年的时候，国内的企业老总听到管理咨询时，多半只有两种反应：

一种是毫无概念。当咨询顾问站在年岁几乎是叔叔辈的客户面前时，对方的言谈举止中充满了怀疑。客户普遍认为：这个企业是我一手拉扯大的，就像自家的孩子一样，哪里出了毛病谁能比我更清楚？我都解决不了的问题难道几个对企业几乎一无所知的年轻人就能解决吗？

另一种似乎比毫无概念更糟糕，很多国内企业曾一度否认管理咨询作为一个在国际市场已相当成熟的产业，在中国是否有生存的土壤。

图10-2用一个叹号和一个问号，形象地将这两种反应展现了出来。可以想象，当年以新华信为代表的本土管理咨询公司在没有品牌知名度时，面对客户的这两种反应，会是多么地尴尬与无奈。

图10-2 “叹号和问号”——起步时的品牌尴尬

没有品牌只能主动找客户

最开始的五年，新华信并没有意识到品牌的分量，也谈不上有意识的去做品牌。2001年以前，新华信管理咨询的销售几乎全都扛在赵民一个人的肩上。往往是这样：一个企业的创始人就是一个优秀的推销员，从推销自己和自己的业务模式开始，先坚定自己的信念再坚定别人的信念。可以说，在没有品牌的年代里，靠的就是个人能力，这是个体能力领先阶段。在创业初期，只要有一两个这样优秀的人，企业就有存活下来、发展起来的可能。

在新华信管理咨询早期的客户记录中，有很多传奇的故事，回忆起来“简直就像做梦”。1999年，新华信管理咨询业务刚刚独立不久，项目数量少，金额相对较低，找客户主要得靠主动出击，精确制导。1999年3月，南方一家中外合资的家电公司老总来北京开人大代表会议，赵民通过朋友关系，与这位老总相识，当时彼此只是换了张名片。其后的几个月里，赵民也曾试过主动与该老总联络，不过总是赶上他出国或开会，始终未果。

直到6月底的一天，那位老总的电话突然打通了，简单的寒暄之后，对方答应“可以见见”。赵民第二天就飞到了那座莺歌燕舞的南方省城。赵民记的很清楚，那天是星期五，省城的天气有些闷热，让人打不起精神。在客户礼貌性地招待之后，下午两点左右，赵民开始和这位老总闲聊起来。一个小时后，这位老总突然打断赵民：“你等等，我把我们公司的副总和其他人喊来。”结果，最初一场应景式的谈话变成了一次严肃认真的集体会面。

在客户要求新华信提交一分项目建议书后，赵民搭乘当晚最后一班飞机到了广州。周六下午，新华信的项目建议书已经发到了客户的电子信箱。赵民想，下一步能做的只能等周一再说了。没想到周一一大早赵民刚到广州办公室，新华信北京总部的前台小姐打来电话说，这家企业派了其驻京办事处的两位员工到了新华信办公室，要求参观。换句话说，其实就是实地考核一下，看看新华信是不是个皮包公司。当时的新华信已经搬至静安中心，规模庞大，占了整一层楼的半壁江山。

当天下午，赵民在广州接到了南方这家企业老总打来的电话：“项目建议书收到了，我

们决定签合同。”对方甚至连价钱都没有争论，第一个合同就这么定了。这件事情表面看似简单，其实不然。背后的故事是赵民事后才知道的：这家中外合资企业的外方是美国家电行业前几名的企业，行业地位突出。从1999年5月份起，外方就因为对业绩不满，要求企业聘请管理咨询公司，而且有位代表外方的副总裁早年有过在某国际著名咨询公司工作的经历。看来，这家国际咨询公司的胜算太高了。可惜他们当时按照美国人的价格开了个数，把中方吓了一跳，于是事情就这么僵持着，搁浅了。赵民的电话就是在这个节骨眼儿上打了进来。

据说后来外方曾一度怀疑新华信的能力，并派人亲自考核。真是无巧不成书，新华信1997年与美国WKI公司合资的那段历史让调查人员倍感亲切，因为那家企业在美国一直是WKI公司的客户，1997年他们初进中国市场时，也曾请WKI中国公司做过咨询，换句话说，当时他们委托给WKI公司的项目，就是新华信做的。

这个项目在新华信管理咨询业务的发展史上，是一座丰碑。它不仅创造了连签几单的纪录，而且培养了一批优秀人才。从此，新华信摆脱了生存期的压力，不论在项目质量还是金额上，都完成了质的飞跃。通过它，新华信管理咨询业务完成了原始积累。

从巨人的肩膀上启航

1999年12月1日，新华信花了一大笔钱，出资100万捐赠给北大光华管理学院，设立了“新华信管理研究奖励基金”，专门奖励对管理研究有贡献的教授。此举使新华信成为中国第一家向大学商学院捐款设立基金的管理咨询公司。

据说在当时一些人看来，新华信捐出100万用于科研教育事业，是“玩得有点大了”，包括公司内部的个别员工对此也持疑问。不过在新华信董事会看来，这其实是一笔战略性的品牌投资，投的是北大这块金字招牌，投的是咨询业内“第一家”的地位，投的是打造百年老店的学术根基。

100万开启北大之门，这个举动如果简单地用“宣传策划”来形容，显然已失精准。可以说，这是新华信管理咨询在创建品牌的漫漫长路上打造的一座丰碑。如果说1999年的捐款、2000年的兼并和2001年的“天绿”，成了建立品牌的三招妙棋，其作用就像是投入寂静湖面的石子，虽然一时激起千层浪，可终究有平息沉默的时候。

管理咨询是蓝色的，它就像个四十不惑的成熟男子，内敛、稳重、不苟言笑、深藏不露。可市场是橙色的，它就像魅力四射的女郎，善变、诡秘、诱人、让人捉摸不定。如今虽已不是酒香不怕巷子深的年代，可我们还是不能想象四十岁的男人当街吆喝着逢人推销的场面，正如同我们很难看见经典管理咨询业会在媒体上登出巨幅形象广告，（虽然这种情形在近两年的IT咨询中开始转变），但是如果我们总是能够在不同的场合听到这个男人的一种声音、读到他的一种见解的话，无形中，我们已经开始在慢慢地认同他、接受他、欣赏他。总而言之，管理咨询的行业特点决定了管理咨询公司不能单纯借助各类活动和新闻炒作来树立品牌。

已经打出一定知名度的新华信，下一步应该做的，就是如何在知名度的基础上，建立新华信管理咨询的美誉度，从而最终赢得广大客户的认可和信赖。

2000年6月，由新华信翻译、人民大学出版社出版的《哈佛商业评论》精粹译丛面市。创刊于1922年的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review,HBR）作为哈佛商学院的标志性杂志，在国际管理领域内早已树立了“最权威、最有思想性、最有价值和最为独特”的领袖期刊地位。

这一年，《哈佛商业评论》首次挺进中国，在别人还没有注意的时候，1999年末，新华信开始静悄悄地着手翻译这套译丛的部分内容。回想起那段经历，现已成为新华信出版部总

十大经典案例

十大经典案例 “自愿放弃社保”申请——单位新招了几个外地来的员工，老王说：俺一个月就几百块钱，俺不愿意参加什么社保，到时得了病或者发生了事故责任自负，算我自己倒霉，我保证不找单位。要是你们还信不过的话，俺写个“自愿放弃社保”的申请，保证将来不找单位麻烦，自动放弃诉讼权利。 人事社保专员看老王老实巴交的，而且确实收入也不高，拿着这个《自愿放弃社保申请》来找经理，不知道这样能不能行？ 【拍案】社保具有法定性、强制性等特点，依法缴纳社会保险既是员工的权利也是义务，自愿放弃社保申请是无效的。如《劳动法》第七十二条明确规定：“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。” 对于单位来说，还存在另外一层风险：企业在招用劳动者时处于强势地位，实践中很有可能被员工反诉当初是因胁迫写下放弃社保申请；而《自愿放弃社保申请》本就违法无效，最后用人单位不得不承担相应责任。而且，《社会保险费征缴暂行条例》等法规明确，对员工个人应当缴纳的社会保险费，单位有权从工资中代扣代缴，用人单位应当依法参保。 社保现金折算发放——得知老王情况的老李说：老王这样做就咱吃亏了啊，单位应该有缴费义务的。单位应该是把社保缴费部分发给我，我多拿点工资。为了避免以后说不清，俺们和单位签个协议：“单位已将社保费折算为现金200元发放到工资，由员工个人参加社保，有关责任单位概不负责。” 人事社保专员算了算，如果缴纳各项社会保险，单位承担部分约为基数的44.8%（养老保险20%+失业保险1.5%+生育保险0.8%+医疗保险10%+工伤保险按0.5%计算+住房公积金12%）。远远高于200元，如果按协议发放一定现金而不上保险的话单位可以节约一定成本，于是拿着《社保费现金发放协议》找到经理问，咱签这个能省很多钱呢。 【拍案】这个案例往深处看还涉及到另外一种情况：如果当初没有缴纳社保，员工要求补缴时能否“私了”直接补偿员工一笔现金？ 从深层次的原理来说，社保中尤其是养老保险，是依靠延期支付将当期部分收入转化为未来的持续稳定待遇，以此来达到养老的目的。现金发放是根本违反社保原理的。 在此提醒HR，折算现金的做法并不能免除单位缴费责任，如果员工获得现金补偿后反悔提起诉讼，那单位仍然应该承担补缴责任；而且由于社保缴费基数是依据员工工资收入来确定的，如果没有很充分的证据，当初折算的现金发放社保费很有可能被判定为工资收入，导致社保补缴基数更高。采取现金折算社保费的办法反而给单位带来更大损失。 试用期满后签合同补保险——某单位是精密仪器加工企业，最近来了一个大订单，需要招用

2017管理咨询公司综合实力最新排名

2017年中国管理咨询公司综合实力最新排名 1. 麦肯锡(McKinsey&Company) 擅长模块：整体与业务单元战略 2. 罗兰贝格咨询公司 擅长模块：战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 3. 波士顿管理咨询公司 擅长模块：战略 4. 贝恩公司（Bain & Company） 擅长模块：战略、运营、技术、组织以及兼并收购 5. 普华永道（2014年兼并博斯公司Booz & Company） 擅长模块：组织变革、流程与信息技术 6. 北京北大纵横管理咨询有限责任公司 擅长模块：战略、组织、人力资源和营销 7. 北京和君创业咨询有限公司 擅长模块：企业文化、组织设计、人力资源、运营管理 8. 汉哲管理咨询（北京）股份有限公司 擅长模块：战略、集团管控、人力资源、组织流程、制度建设、内控体系建设 9. 北京正略钧策管理顾问有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源、流程等 10. 北京华夏基石人力资源顾问有限公司 擅长模块：人力资源 11. 益普索（中国）市场研究咨询有限公司 擅长模块：营销研究、广告研究、满意度和忠诚度研究、媒介研究和公众事务研究五大领域的市场研究服务 12. 怡安翰威特 擅长模块：人力资源及其外包服务 13. 上海AC尼尔森市场研究公司 擅长模块：零售研究、媒介研究和专项研究（包括单项和连续的定性、定量分析，帮助各行各业了解他们的消费者）

14. 盖洛普（中国）咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 15. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 16. 北京睿信致成管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织 17. 上海华彩管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控 18. 北京仁达方略管理咨询有限公司 擅长模块：集团管控、人力资源 19. 世纪纵横（北京）管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 20. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源

2020中国十大薪酬咨询公司

2020中国十大薪酬咨询公司 1.美世咨询 美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.合益咨询 合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 3. 奥奕咨询 奥奕咨询是中国专业且专注的人力资源管理咨询机构，致力于组织变革与人力资源管理转型的研究与咨询实践，帮助企业构建与战略深度融合的人才管理和组织能力。专家团队由来自国内外知名高校、智库机构及大型企业精英组成，拥有多学科知识背景和多行业实践经验。为企业提供一体化人力资源管理咨询解决方案，服务内容涵盖人力资源规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理、岗位管理、人才激励、人才发展、人才选拔、人才评价、人才盘点等人力资源全模块。 4.华博咨询 华博咨询（Value-Added Management Consulting）成立于2001年，是由众多具有良好国际职业背景的经理人组成的大型咨询机构。华博咨询顾问全部拥有世界500强企业的工作经历，具有扎实的专业知识和丰富的实战经验。公司始终致力于企业人力资源管理领域的研究与实践，构建了集人力资源咨询、人才培训、人才测评于一体的企业人力资源管理综合性服务体系。近20年来，华博咨询通过不断引进和吸收国际先进管理理念，紧密结合中国企业实际，自主研发了多项理论模型与落地工具，并持续推进在中国管理实践的运用，为中国企业的国际化与管理变革提供实效性的解决方案。 5.中天华溥 中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。 6.太和顾问

国内咨询公司排名

1、xx2xx管理咨询3xx 2、xxACxx市场研究公司 3、xx企业咨询有限公司 4、xx（xx）市场研究咨询有限公司 5、xx格咨询公司 6、xx管理咨询公司 7、xxxx创业咨询有限公司 8、赛诺市场研究公司 9、xxxx管理咨询有限公司 10、汉普管理咨询(xx)有限公司 11、xx（xx）咨询有限公司 12、美世咨询(xx)有限公司 13、xx华然投资咨询有限公司 14、xx理实佳讯企业管理咨询有限公司 15、xxxx投资管理有限公司 16、翰威特(xx)有限公司 17、xxxx基石人力资源xx有限公司 18xxxx市场研究社 19、央视市场研究股份有限公司 20、央视xx媒介研究有限公司 21、xxxx国际资讯有限公司

22、xxxx战略研究所 23、远讯咨询集团 24、xxxx方略管理咨询有限公司 25、xx北大纵横管理咨询有限责任公司 26、xx零点研究集团 27、xx九略管理咨询有限公司 28、新生代市场监测机构有限公司 29、北京勺海市场研究公司32雅兴市场研究公司 30、北方亚事资产评估有限公司 31、xx泛中（AMR）市场资讯公司 32、xxxx企业形象研究中心 33、xx大通市场研究有限公司 34、新华信市场研究咨询有限公司 35、xx赢思强投资咨询有限公司 36、xxxx达信工程造价咨询有限公司 37、xxxx企业管理咨询有限公司 38、xxxx企业管理咨询有限公司 39、xx中电力企业管理咨询有限公司 40、xx铭略管理有限咨询公司 41、北京中企联企业管理咨询顾问有限公司 42、xx国富创新管理咨询有限公司

43、xx深远企业顾问有限公司 44、xx求是联合管理咨询有限公司 45、xxxx世纪咨询有限公司 46、xx中化企协管理咨询中心 47、xx中通网信息咨询有限公司

四川二滩国际工程咨询有限责任公司铜梁分公司_中标190923

招标投标企业报告 四川二滩国际工程咨询有限责任公司铜梁分公 司

本报告于 2019年9月23日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标 的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：四川二滩国际工程咨询有限责任公司铜梁分公司统一社会信用代码：91500224MA5U5N935B 工商注册号：500224311150502组织机构代码：MA5U5N935 法定代表人：唐懿成立日期：2016-04-25 企业类型：分公司经营状态：注销 注册资本：/ 注册地址：重庆市铜梁区巴川街道办事处云龙街106号4-8-2 营业期限：2016-04-25 至 / 营业范围：承接其隶属企业法人资质范围内的业务。* 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量 企业中标/投标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间）

2.2 中标/投标情况（近一年） 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.3 中标/投标行业分布（近一年） 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.4 参与投标的甲方前五名（近一年） 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.5 合作甲方前五名（近一年） 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 三、股东及出资信息 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 四、风险信息 4.1 经营异常() 1 序号列入日期列入经营异常名录原因作出决定机关移出日期移出经营异常名录 原因 12018-07-11未依照《企业信息公示暂行条例》 第八条规定的期限公示年度报告 重庆市工商行政 管理局铜梁区分 局 4.2 股权出资() 截止2019年9月23日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.3 动产抵押()

推荐-附录14：20XX中国管理咨询公司排名 精品

20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡 全球最著名的管理咨询咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲 全球领先的管理及信息技术咨询机构，20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博 毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。

中国猎头公司排名完整版.doc

2018年中国猎头公司排名完整版2018年中国猎头公司排名完整版 猎头一词属舶来词，原意为割取敌人的头作为战利品的人，这里意为物色的人。“头”者智慧、才能集中之所在，“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选高级人才。猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、获利的中介组织。与人才交流中心不同，猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。猎头公司的猎物对象是高级管理人才。猎头公司的排名情况如何?小编一起来了解下吧。 NO1埃摩森咨询埃摩森成立于1998年，是一家专业从事人力资源咨询、猎头服务、和人才测评、咨询服务的一流人力资源服务机构，为雇主提供涵盖整个雇佣生命周期和商业周期的一系列服务，在大中华地区的核心业务为猎头服务。 NO2大瀚咨询成都大瀚人才资源咨询有限公司于1999年创立于天府之国成都,是中国领先最业猎头机构。大瀚一直致力于提供最优质的服务以满足客户多元化的人力资源需求。 NO3沃锐人才沃锐是中国最早的内资猎头公司之一，1999年成立至今已有11年在中国的经验、知识。沃锐猎头的猎寻与甄选服务主要致力于为国际跨国公司以及国内大中型企业提供

中国本土优秀的中高层管理人员以及专业技术人员。 NO4安励顾问安励顾问是中国领先的人力资源招聘服务供应商，专注于人力资源管理领域的中高端人力资源招聘和人力资源咨询服务。安励顾问自2003年在香港成立以来，始终遵循专业化的发展方向。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，安励顾问已拥有近一百余名具有各行业丰富实战经验的专业咨询顾问，设立香港、北京、上海、广州、深圳五地分支机构，业务辐射全国。 NO5海仕国际海仕国际咨询有限公司起源于美国Montesea 品牌，Montesea全方位创新的人力资源解决方案咨询服务，在业界取得了良好的口碑;在大中华区，海仕国际同样致力于为客户提供最有效的人力资源解决方案咨询服务。 NO6任仕达任仕达在中国已有近十年的服务经验，总部设在上海，并在华东、华北、华南、西南等地区成立了多个分支机构，服务网络覆盖全国100多个一、二线城市，可向企业提供包括人才搜寻、岗位外包，以及人力资源解决方案在内的全方位人力资源服务。 NO7科锐国际科锐国际长期雇员招聘拥有中国最早从事招聘咨询行业服务的招聘团队，在顾问规模、成长速度、服务覆盖领域、市场份额等方面均在业内占据领先地位。 NO8万宝盛华万宝盛华成立于1948年，公司年度总收益超过220亿美元，为雇主提供涵盖整个雇佣生命周期和商业周期的一系列服务，包括人才推荐服务、临时和合同派遣服务、员工测评和筛选、培训服务、转职推荐服务、外包和咨询服务等。万宝盛华集团——全球开创性的人力资源解决方案的领导者——于1994年首次将业务拓展至中国大陆，提供全方位的人力资源

市值管理十大经典案例

中海油竞购优尼科 优尼科是美国第九大石油公司，有100多年的历史。其在墨西哥湾、东南亚等地区都有石油和天然气开采资产和项目。近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主要产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。 2005年年初，优尼科挂牌出售。雪佛龙、意大利埃尼公司等均表示了收购兴趣。3月，中海油递交初步收购方案，每股报价在59-----62美元。优尼科当时的市值还不到百亿美元，但很快，国际原油价格飙升，优尼科股价迅速上涨，中海油内部对这一收购看法出现分歧。4月，美国第二大石油公司雪佛龙宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了雪佛龙的收购计划6月22日，中海油正式向优尼科正式提出收购要约，要约价为185亿美元，每股67美元。7月19日，雪佛龙提高报价。优尼科董事会决定接受雪佛龙的报价。中海油认为185亿美元的全现金报价比雪佛龙高出近10亿美元，仍然具有竞争力，为了维护股东利益，无意提高原报价。8月2日，中海油宣布正式放弃对优尼科的收购。8月10日，优尼科和雪佛龙合并协议获批准。 尽管中海油竞购优尼科失败了，但中海油却给股东带来了丰厚的回报。中海油在纽交所的股价，在2005年6月份是50多美元，到8月份正式退出时，已经达到70多美元。在整个竞购过程中，中海油的表现可圈可点，处处彰显公司对投资者利益的尊重，对国际规则的把握，以及在中国企业中少有的透明和开放性；即使受挫，中海油仍是最受外国投资者看重的中国企业之一。中海油竞购优尼科，展示了自己，提高了自己的知名度，无心插柳，带来了自身市值的提高。 中信证券市值管理案例分析---三年成就世界第八大券商仅三年多的时间，中信证券的总市值增长近十倍，速度之快令同业望尘莫及。截至9月26日，中信证券市值达到407亿美元，已经超过美国老牌投行雷曼兄弟，一跃成为全球市值排名第八的券商 中国资本市场进入全流通时代后，市值成为上市公司实力的综合体现，中国上市公司的市值管理意识逐渐增强，市值管理动作明显增多，市值管理成功案例不断涌现。 越来越多的上市公司巧妙运用市值管理的各种策略，提高了公司的价值创造能力，业绩增长强劲;改善了公司价值在市场的表现，市值增幅可观;增强了价值创造和市场表现之间的关联度，市值反映公司价值合理、充分;保护了投资者利益，股东回报喜人。

中国十大实力管理公司排行榜

中国十大实力管理公司排行榜 1．深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2．北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 3．华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 4.爱维龙媒咨询 爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。 5.和君创业咨询 和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。

中国十大口碑管理公司排行榜

中国十大口碑管理公司排行榜 1．深圳梵天管理咨询 深圳市梵天管理咨询有限公司专注于汽车行业，是一家专业的汽车品牌营销机构，以经销商实战技巧提升为核心，成立于2014年2月，运营中心位于深圳。我们有超过30名经销商出身的总经理、集团总监、部门经理的核心讲师团队，服务经销店均超过8年以上，有非常丰富的店面经验和实操技能，为经销商带来更接地气的实战培训，快速提升经销商业绩。现为广汽丰田、一汽轿车、北京现代等厂家特约供应商。 2．北大纵横管理咨询 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。 3．华夏基石咨询 华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。 4.爱维龙媒咨询 爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。 5.和君创业咨询 和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。

保健品营销史上十大经典案例分享

我国十大保健品营销经典案例 来源:快易捷药品交易网日期：2009-09-14(共有0条评论)查看代理商信息 新中国迎来了60华诞，保健品营销人才辈出，也在不断创造奇迹，更是监管的“重灾区”。回首风风雨雨，笔者按其操作方式，整理出十大保健品营销经典个案，回顾曾经逐鹿此间的群雄。 三株帝国：“证言”神话 一支15万7千人的团队，几乎每一个有人出没的地方都有其营销人员的脚印，从城市到农村，其所到之处总会刮起一股保健浪潮。在全国人民还没有弄清楚保健品是什么的时候，这支“铁军”已经用脚丈量了中国的一寸寸土地；在大多数营销人还不知道什么叫创意的时候，一支支“军团”已经出征，在市场上燃起滚滚狼烟，如同一支训练有素的虎狼之师，所到之处捷报频传。 路演、试服、证言、买赠，这些后来被广泛采用的方法便诞生在这场摧枯拉朽的战争中，没有名目繁多的术语，消费者像迎接邮递员一样等着营销人员发小报；没有各种技巧的组合，一部专题中除了证言还是证言，观众们像注射了兴奋剂一样拥挤过去，拿出自己并不多的钞票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露琼浆。80亿元的年销售额，相当于每个中国人为自己的保健花了7元钱，这是一个让医药保健品营销人激动的数字，是一个美丽的传说。而这一切，都在济南一个不起眼的办公室里运筹帷幄，其辉煌的业绩成就了医药保健品营销界的“珠峰”。 后来人每每听到这段往事，仍然会兴奋不已。“三株帝国”，保健品界的真正骄傲，营销人的自豪。 汇仁肾宝：含蓄说“性” 凡进入补肾市场者都不得不仔细研读汇仁肾宝的传奇，其初期采取“人海”战术，凭着“飞机加步枪”的营销策略竭力强迫百姓接受产品信息，令汇仁肾宝开疆拓土势如破竹。 汇仁肾宝在除西藏外的全国所有省份都建立了营销分支机构，覆盖全国2000余个县（市、区）市场，派出各级营销人员3000余人，所到之处大量投递宣传小报、折页，张贴宣传画，

国际工程就是一个工程项目从咨询

国际工程就是一个工程项目从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。 国际工程包括国内和国外两个市场；国际工程咨询包括咨询和承包两大行业。 国际工程咨询包括对工程项目前期的投资机会研究、预可行性研究、可行性研究、项目评价、勘测、设计、招投标文件编制、监理、管理、后评价等工作。国际工程承包包括对工程项目进行投标、施工、设备采购及安装调试、分包、提供劳务等工作。 国际工程承包的特点：跨多个学科的系统工程；跨国的经济活动；严格的合同管理；风险与利润共存；发达国家垄断；国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场。 国际工程市场形势可以从两个方面分析：一是全球各个国家建筑业的情况，二是世界上最大的工程公司和咨询公司的情况。国际工程项目中需要复合型、外向型、开拓型的高级管理人员。我国应该具有的国际工程专家：项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、财务专家、物资管理专家、投标报价专家、工程施工专家、索赔专家、风险管理和保险专家、融资专家。国际工程项目管理模式有：传统的项目管理模式、建筑工程管理模式（CM）、设计-建造-、交钥匙和设计-采购-施工模式、设计-管理模式、管理承包、项目管理、更替型合同模式（NC）、BOT模式、传统的项目管理模式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。建筑工程管理模式（CM）又称阶段发包模式或快速轨道方式。它的组织方式：代理型建筑工程管理模式和风险型建筑工程管理模式。它的特点是由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工、但CM经理对设计的管理是协调作用；要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理；阶段发包方式的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减少投资风险，可以比较早的取得收益。设计-建造主要优点是：在项目的初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，业主可得到早期的成本保证；可采用CM模式，缩短更工期，可减少管理费用、减少利息及涨价的影响；更有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，从而减少由于设计的错误和疏忽引起的变更。缺点是：业主无法参与设计人员的选择，业主对最终设计和细节的控制能力降低，工程设计可能会受施工者的利益影响。设计-管理合同模式通常是指一种类似CM模式但更为复杂的，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。设计-管理模式的两种形式：一是业主与设计—管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计—管理公司负责设计并对项目实施进行管理；另一种是业主只与设计—管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同，由他们施工和供货。更替型合同模式用一种新合同更替原有合同。优点是既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，还可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快施工进度、提高施工质量，还可以减少施工中设计的变更，由承包商更多的承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险，后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。BOT 模式指东道国政府开发本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，本国私人或公司资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。招标程序流程图分为确定项目策略、资格预审、招标和投标、开标、评审投标书、授予合同。工程采购是通过招标在市场中优选一家合格的承包商来完成合同中要求的工程项目实施的有关工作。招标和投标的内容：招标、投标人现场考察、投标人质疑、招标文件补遗、投标书的递交和接收。评标内容：评审投标书、包含有偏差的投标书、对投标书的裁定、废标。授予合同步骤：签发中标函、履约保证、编制合同协议书、通知未中标的投标人。公开招标的优点是降低工程造价，以合理的最低价采购合适的工程、货物或服务，保证采购按事先确定的原则、标准和方法公开进行，增加招标透明度，防止和减少贪污腐败现象的发生。缺点是国际竞争性招标从准备招标文件、投标、评标到授予合同均要花费很长的时间；文件较繁琐；如果是货物采购可能造成设备规格多样化，从而影响标准化和维修。邀请招标的优点是邀请的承包商大都是有经验，信誉可靠。缺点是可能漏掉一些在技术上、报价上有竞争力的后起之秀。议标的优点是节约时间，可以较快的达成协议，开展工作。缺点是无法获得有竞争力的报价。国际工程合同按

美国知名数据分析咨询公司 排名不分先后

美国知名数据分析咨询公司（排名不分先后） 1．麦肯锡公司（麦肯锡大中华分公司） 麦肯锡大中华分公司包括, , , 四个分公司, 正日益成为麦肯锡最富活力的分公司之一。近几年来, 成功地在大中华地区开展了一系列项目, 为国有企业、快速增长的高科技企业、领先的本地金融机构以及该地区的跨国公司等各类客户提供了广泛的咨询服务。 地址：北京市朝阳区光华路1号嘉里中心南楼20楼麦肯锡公司 邮编：100020 电话: 86-10-6561-3366 传真: 86-10-8529-8038 网址： 2．IDC中国 IDC是全球着名的信息技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问和活动服务专业提供商。IDC帮助IT专业人士、业务主管和投资机构制定以事实为基础的技术采购决策和业务发展战略。IDC在全球50个国家拥有超过850名分析师，具有全球化、区域性和本地化的专业视角，对技术发展趋势和业务营销机会进行深入分析。在IDC全球超过42年的发展历史中，众多企业客户借助IDC的战略分析而达致关键业务目标的成功。 IDC于1982年正式在中国设立分支机构，是最早进入中国市场的全球着名的市场研究公司。客户不仅包括全球财富500强中多家着名跨国公司, 而且包括中国本土许多行业的知名企业。IDC是IDG（国际数据集团）旗下子公司，IDG 是全球领先的媒体出版、市场研究及会展服务公司。

地址：北京长安街88号首都时代广场611室 邮编:100031 电话:86-10-8391-3610 传真:86-10-8391-3600 网址： 3．美国福里斯特研究公司 ForresterResearch是一个独立的技术和市场研究公司，为企业和消费者影响提供务实、前瞻思维的技术咨询。成立23年来，Forrester一直为企业领导人所信任全球领先顾问，帮助他们通过研究、咨询、活动、点对点领导层服务等实现公司的发展。 公司在纽约的联系方式： Forrester Research 245 Park Avenue 24th Floor New York, NY 10167 （地址） Tel: +1 617/613-6000 (电话) Fax: +1 617/613-5200（传真） 网址： 4．Gartner公司 该公司共有Gartner研究、Gartner行政程序和Gartner咨询活动等部门。创立于1979年, 总部设在美国康涅狄克州斯坦福, 3700名来自于75个国家的研究分析家和顾问在世界范围内为企业服务。公司业务范围覆盖整个IT 行业，在行业的研究、评估、应用、推广、更新等领域，为客户提供全面、客观的数据报告及市场调研分析，为企业在管理、营销、风险规避、体系完善等决策上

国家计委同意《中国国际工程咨询公司建设项目评估暂行办法》的通知

国家计委同意《中国国际工程咨询公司建设项目评估暂行办 法》的通知 【法规类别】行业计划对外经贸机构与公司企业 【发布部门】国家发展和改革委员会(含原国家发展计划委员会、原国家计划委员会) 【发布日期】1987.10.14 【实施日期】1987.10.14 【时效性】现行有效 【效力级别】部门规范性文件 国家计委同意《中国国际工程咨询公司建设项目评估暂行办法》的通知 （１９８７年１０月１４日） 中国国际工程咨询公司： 同意你公司拟定的《建设项目评估暂行办法》，可按此执行，并注意及时总结经验、补充完善。 原计资［１９８６］７６１号文所发的《中国国际工程咨询公司关于组织大中型项目评估工作的暂行规定》同时作废。 附： 中国国际工程咨询公司建设项目评估暂行办法 （１９８７年９月）

第一章总则 第一条为了贯彻落实国务院领导同志关于“决策民主化和科学化”和建设项目“先评估，后决策”的指示精神，搞好国家计委、国家经委和其它单位委托的建设项目前期工作阶段的评估，保证评估质量，特制订本办法。 第二条建设项目的评估报告，是项目决策的重要依据。评估人员要站在国家立场上，坚持实事求是的原则，认真进行调查研究，广泛听取各方面的意见。评估意见要做到公正、科学、可靠。 第三条建设项目的评估，应论证建设项目是否符合国家有关政策、法令和规定；是否符合国家宏观经济要求，符合国民经济长远规划、行业规划和国土规划的要求，布局是否合理；在技术上、工程上是否合理可行；经济效益和社会效益是否良好。 第四条建设项目的评估工作应从宏观效益分析和微观效益分析相结合，定量分析和定性分析相结合，动态分析和静态分析相结合，主体工程和配套工程相结合等方面进行综合分析、论证，根据不同项目的特点，抓住关键问题，突出重点，发挥公司拥有多学科人才的优势，组织各有关方面的专家、学者综合研究，提供评估意见。 第二章评估工作的组织实施 第五条评估工作计划的编制与修订。公司根据国家计委、国家经委下达的评估计划和其他单位委托评估的项目，进行工作安排，提出具体实施意见，编制公司的评估工作实施

2019中国管理培训公司排名

2019中国管理培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司，于2003年成立，总部设于深圳，是国内知名的企业咨询培训专业运营商，是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务，产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等，基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.企顾司（中国） 企顾司（中国）是企顾司集团在华全资子公司， 1997年5月在上海成立。经过16多年的发展，企顾司已成为中国具综合力的高级管理培训公司，也是在华地区最早的唯一的专业于管理培训和咨询的外资独资企业。 3.时代光华 时代光华成立于2000年，是一家为企业组织提供内部培训整体解决方案的服务机构。以“让学习成就卓越”为企业愿景，时代光华希望构建知识社群生态，为客户提供多样的、可信赖的学习解决方案，帮助客户搭建专属的培训体系，用以提升组织的人才储备，提高企业组织的竞争实力。 4.凯洛格 KeyLogic（凯洛格）成立于2004年，专注于咨询培训领域，保持战略领先不断创新，经历十余年发展，形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。KeyLogic恪守“专业主义”的价值观，践行“赋能于人”的使命，以全球前瞻的理念、专业一流的团队为企业提供体系咨询、面授项目、云集云服务一体化人才管理解决方案。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构。长期致力于将先进的思想，理论、方法与工具转化为企业发展动力，专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践，汇聚200多名专业管理大师；拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系，有效的将咨询方案转化为管理行动，将培训成果转化为工作实效，使咨询、培训项目真正落地。 6. 众行集团 众行集团培训行业的先行者，美国环球教育中心(GEC)在大陆的唯一分支机构。自 1999 年成立以来，一直致力于为企业构建实效的人才培养体系。众行集团总部位于广州，并在香

中国十大人力资源咨询公司排名.doc

2019中国十大人力资源咨询公司排名 1.美世咨询 美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.怡安翰威特 怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。 3、韬睿惠悦 韬睿惠悦是一家领先的全球专业咨询服务公司，通过对员工、风险和财务的高效管理，帮助企业提升经营绩效。在全球拥有16,000名员工，提供员工福利、人才管理、奖酬方案、以及风险和资本管理等各个领域的咨询建议、技术方案和解决之道。韬睿惠悦致力于提供睿智的观点，协助您作出正确的决策，并采取适当的行动。 4.合益咨询 合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 5.北大纵横 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

全过程工程咨询发展现状(汇总)

全过程工程咨询发展现状 2０１7年就是建筑业改革得窗口期，“全过程工程咨询”作为改革得一大亮点,一时成为了今年行业内企业得关注焦点与热议话题。 一、改革背景 在2０03年发布得《关于培育发展工程总承包与工程项目管理企业得指导意见》(建市［20０3]30号）以及2００4年发布建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》得通知（建市［2004] 2０0号)中就已经提出了未来要走向工程总承包道路并提及开展对工程项目得组织实施进行全过程或若干阶段得管理与服务得思路. 近年来，国家更就是在大力推进全过程工程咨询服务方面动作频频。 20１4年,住建部《关于推进建筑业发展与改革得若干意见》(建市[201４] ９2号)：推行工程造价全过程咨询服务，强化国有投资工程造价监管； 江苏省住房城乡建设厅《关于推进工程建设全过程项目管理咨询服务得指导意见》(苏建建管［20１6] 73０号):全面整合工程建设过程中所需得前期咨询、招标代理、造价咨询、工程监理及其她相关服务等咨询服务业务，引导建设单位将全过程得项目管理咨询服务委托给一家企业，为项目建设提供涵盖前期策划咨询、施工前准备、施工过程、竣工验收、运营保修等各阶段得全过程工程项目管 理咨询服务。 20１7年2月21日，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展得意见》（国办发 [20１７] 19号）在完善工程建设组织模式中提出了培育全过程工程咨询,这也就是在建筑工程得全产业链中首次明确了“全过程工程咨询"这一理念,政府投资工程将带头推行全过程工程咨询。原文描述“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平得全过程工程咨询企业.制定全过程工程咨询服务技术标准与合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中,充分发挥建筑师得主导作用,鼓励提供全过程工程咨询服务.” 2017年5月２日，住建部发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作得通知》(建市[20１7］ 101号),选择北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、广东、四川8省(市)以及中国建筑设计院有限公司等40家企业(名单见附件）开展为期两年得全过程工程咨询试点工作. 试点工作要求: （一)制订试点工作方案。试点地区住房城乡建设主管部门、试点企业要加强组织领导,制订试点工作方案,明确任务目标,积极稳妥推进相关工作. (二）创新管理机制。试点地区住房城乡建设主管部门要研究全过程工程咨询管理制度，制定全过程工程咨询服务技术标准与合同范本等文件,创新开展全过程工程咨询试点.