可口可乐供应链

可口可乐供应链

雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。

“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。

可口可乐中国三大合作伙伴

可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。

嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。

在消费者津津乐道于抢购时，不为众人所知的是，可口可乐在山东的饮料战法宝，远不止“价格大斧”一种，即使2002年百事强力进军济南设厂后，庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。

可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。

营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和

大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。

上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。

物流包袱

一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。

饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。

此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。

而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。

如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？

成本经

将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每

瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。

学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。

随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。

在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。

算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统，管理物流。

发现问题

以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。

原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。

在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一

定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。

在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。

市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批货少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。

打通信息流

面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。

接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。

2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。

通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存货规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。

而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位，即哪一种产品，其中

SKU不但要关注是355毫升的芬达，甚至还要包括具体是哪种包装的产品）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。

针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。

可口可乐公司供应链管理流程综合分析.doc

可口可乐公司供应链管理流程综合分析 课程：供应链管理 班级：物流管理1121 学号：1104020102 姓名：叶琼 任课老师：黄昕

可口可乐公司供应链管理流程综合分析 一、可口可乐公司的宏观背景 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。Coca-Cola Company----世界最大的软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。1960~1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。 可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司 （CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola 广告遍天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62%，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。

经典案例可口可乐次市场调研失败的教训

经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训 【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一 试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”

等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

最经典的失败案例-可口可乐

因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。 为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些

可口可乐——供应链管理

可口可乐供应链管理 引言 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄踞碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可了解其发展奥秘。 案例正文 一、可口可乐的供应链管理策略 1、特许合同方式的供应链管理策略 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。 2、控股方式的供应链管理策略

可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力，采取了向瓶装商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。一方面，可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液，节约生产成本；另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介及融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。 3、持股方式的供应链管理策略 供应链中的不同环节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的环节，将导致股东收益的下降。为了获得最大利润，可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。首先，可口可乐成立了装瓶商控股股份公司，由该公司控制各装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可口可乐可以实现对整个供应链的战略调控，然后根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。最后与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可口可乐控制广告宣传和浓缩液制造，由装瓶商为其所在的地区或国家提供可乐饮料。通过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；实现了对装瓶商的控制；上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。二、可口可乐的销售策略 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料产

经典案例：可口可乐

可口可乐经典案例 可口可乐诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为流行文化的一部分。 可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。可口可乐经典营销案例：可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形为了庆祝情人节，可口可乐公司推出了一款高级隐形自动贩卖机，并把它安装在路旁，只有情侣经过时它才会现形。这款自动贩卖机的不寻常之处在于，只有当情侣经过时，原本看似空无一物的路边才会突然亮起，并出现一段浪漫的巨型广告。紧接着，专属于情人的可爱贩卖机便会现出原形。另外，该自动贩卖机还会询问每对情侣的姓名，并将他们的名字印在瓶身上，打造出真正独一无二的情侣饮料。 可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想每一天都有很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活。他们平均一天只有6美元的收入，可打电话给家里却不得不花每分钟0.91美元的费用。为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。了解到这批人的实际情况后，迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一

款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置，把这些电话亭放到工人们生活的地区，每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。所谓幸福，就是能听到孩子的叫声，能听到家人的声音。 总结： 可口可乐的这个案例可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形写的非常浪漫，很独一无二，现在人们要的就是独一无二的创新跟想法。 可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想，写出外地打工对家里的思念却不舍的花钱打电话，然后够买可口可乐，可以赞齐瓶盖，兑换通话费，这个写的非常的感动让外地打工的人们，感觉心里暖暖的所谓幸福就是有人为你着想，他们公司的创新跟为人民着想是很多公司缺少的。

供应链管理,百事可乐分析

公司简介 百事公司（PepsiCo，Inc）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个百事可乐国家和地区拥有14万雇员。2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell 和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。 百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。 百事可乐的供应链构成 形成由百事可乐浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者 控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。

供应链图示 这个结构图还希望大家分析啊，说出它的优缺点啊，下面两点是我做的（你们懂的了）分析，然后给点创新的意见来弥补这些缺点啊 1、浓缩液生产商将几种必须的天然配料经过配制混合在 一起，用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。 2、由瓶装商根据配料的要求进行进一步的组配成成品， 让后装进销售瓶子里包装出售。在这个过程之中，浓缩 液生产商把机械设备、经常性开支和劳动力方面涉及的 成本转嫁给了瓶装商。 3、瓶装商和瓶子提供商建立了严格的瓶子回收系统，大 量回收再利用玻璃瓶。通过一遍又一遍地利用同一个瓶子，事实上扩大了玻璃瓶的使用价值，减低了包装成本。通过激励机制（回收瓶子抵消部分费用或获得购买优惠）鼓励分销商和批发商对回收再利用玻璃瓶非常感兴趣，积极参与到当中来。

可口可乐集团的物流分析

可口可乐集团的物流分析

河南机电高等专科学校毕业设计论文 可口可乐集团的物流分析 系部经济贸易系 专业国际贸易实务 班级国贸102 学生姓名刘晓凤 学号 101211208 指导教师陈美华 2012年10月24日

目录 毕业设计论文 (2) 摘要： (4) 关键词 (4) Abstract: (5) Keyword (5) 1.概要 (6) 1.1现代物流 (6) 1.1.1主要特征 (6) 1.2供应链与供应链管理 (7) 1.2.1供应链 (7) 1.2.2供应链管理 (7) 1.3现代物流对我国对外贸易发展的影响 (8) 2，案例分析 (9) 可口可乐的新配方-----物流 (9) 2.1物流包袱 (9) 2.1.1物流是饮料企业的包袱 (9) 2.2可口可乐的成本经-------------物流的“利润源泉”作用非常明显10 2.3可口可乐外包物流业务 (11) 2.3.1物流外包 (11) 2.3.2 101策略对物流的影响 (12) 2.3.3可可可乐带来的启示 (12) 3.中国物流发展现状及应注意的问题 (12) 3.1现状： (12) 3.2问题： (13) 3.3积极发展现代物流，促进我国对外贸易的发展 (13) 4.总结 (14) 5.参考文献 (14) 致谢 (15)

可口可乐集团的物流分析 摘要： 国际贸易与现代物流的发展是互动的，一方面国际贸易是国际物流生存的前提和基础，另一方面国际物流的科学化、合理化又是国际贸易发展的有利保障。随着科学技术的进步和经济的不断发展以及中国加入WTO，中国企业正面临着巨大的竞争压力，作为企业顾客服务的主要构成部分的物流服务已成为企业提升竞争力的关键。本文首先介绍了有关现代物流概念及其特性，指出了现代物流对于企业的重要性，在此基础上，通过可口可乐公司的企业物流为案例，简析了物流的管理对于企业竞争力的意义，最后简析了我国物流的发展现状及其如何发展现代物流。 关键词 国际贸易现代物流对国贸的影响和意义供应链

可口可乐——供应链管理

物流与供应链管理课程小组作业 可口可乐供应链管理 引言 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄踞碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可了解其发展奥秘。 案例正文 一、可口可乐的供应链管理策略 1、特许合同方式的供应链管理策略 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。 2、控股方式的供应链管理策略 可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力，采取了向瓶装商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。一方面，可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液，节约生产成本；另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介及融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。 3、持股方式的供应链管理策略 供应链中的不同环节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的环节，将导致股东收益的下降。为了获得最大利润，可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。首先，可口可乐成立了装瓶商控股股份公司，由该公司控制各装瓶商的经营活动，通过装瓶

可口可乐销售和物流模式

可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所以三家之间常常互为代加工一些产品。 当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路

可口可乐的供应链管理策略-图文.

可口可乐的供应链管理策略 可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种其发展奥秘。 特许合同方式的管理供应链策略 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口B GV E

可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下,公 司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。 在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打 开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没 有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过 特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予 装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千 家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择， 可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事 实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相 Beve hltp；r/bCVfTT. 当出色 有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金正 是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领 导者 控股经营方式的供应链管理策略 随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞 争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭 店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下,可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场 份额,扭转销售增长缓慢的局面。

案例新可口可乐市场调研,失误在哪里

新可口可乐：市场调研，失误在哪里？?1、决策背景 ?? 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 ??? 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。 ?? 百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 ??? 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 ?? 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，

请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2、市场营销调研????????? ?? 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 ?? 1982年，可口可乐广泛地深人到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 ? 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔

可口可乐公司供应链管理

警惕非典型肺炎 Precaution on Atypical Pneumonia 致所有SCMC装瓶厂和热灌注代加工商： To all the SCMC’s plants and Hot-fill copackers: 有关非典型肺炎，各同事必須留意以下各点： About Atypical Pneumonia, please pay attention to the following: 身为一家食品生产公司以及关心员工的雇主，本公司非常关注各同事的健康情況。鉴于「非典型肺炎」带来的威胁，贵公司须立即加强办公室、走廊、洗手间及空调出风口的清洁和消毒，作为防范措施。建议使用氯水或其他等效消毒剂。 As a food manufacturing facility and a concerned employer, we must be alert to the general health condition of our staff. With the fears over Atypical Pneumonia, as a precautionary measure, your company must strengthen and carry out more frequent cleaning and sanitation of office areas, corridors, washrooms as well as air-conditioning outlets. Recommend chlorine solution or equivalent. 我们希望贵公司各同事密切留意及遵守下列指引，以减少此病症的威胁。 We are now writing to draw your attention to the following points and ask for your support to counter and minimize any threat to the health of staff. ? 如员工发现或怀疑他/她的家属或经常接触的人患上此病症，便必須立即通知其部門主管及人力 資源部。If your staff discover or suspect his/her family member(s), or other people with whom he have close contact, to be suffering from the symptoms of this disease, he must report to his department head and Human Resources Department immediately. ? 如员工与已证实受感染的人士在同一大厦居住，他/她必須立即向其部門主管及人力资源部报 告。If staff lives in the same residential block as people who have been infected, he must report to his department head and Human Resources Department immediately. ? 如员工怀疑他/她已受到感染，必須立即通知其部門主管及人力资源部，申请数天的假期，並到政府指定的医疗中心检查。If staff develop symptoms of upper respiratory infection, he/she must report to his/her department head and Human Resources Department immediately, take leave for a few days and register with medical centres designated by the Government. ? 现在关键生产区域员工必須佩戴保护措施如口罩及手套工作。It is presently mandatory to wear personal protective equipment i.e. masks and gloves in the key production areas.

百事可乐与可口可乐的营销策略分析

百事可乐与可口可乐的营销战略分析 一、公司简介 百事可乐公司简介 百事可乐公司 Pepsi CO.，Inc. 美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。 可口可乐公司 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

二、公司市场环境分析 百事可乐的国际营销现状与存在问题 （一）国际市场营销环境 1.经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。 2.社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。 3.自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。满足人们在可乐地理差异化的需求。 4.政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。 （二）百事公司排名情况 2010年世界500强排行榜，其中百事公司是其中的第171位。 （三）百事可乐在可乐行业的竞争 百事可乐的主要竞争对手有可口可乐，还有哇哈哈，乐百氏。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司(第一名).也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过 200 个国家及地区,每日饮

可口可乐公司的供应链管理策略

可口可乐公司的供应链管理策略 经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可了解其发展奥秘。 特许合同方式的管理供应链策略 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。 在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。 有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力地提供出色的服务。 美国封气公司是一家生产包装材料的公司，他们深知需要包装材料的公司不但需要优质产品而且需要更快的供应，因此封气公司不仅在改善材料质量上下功夫，而且斥巨资建设配送系统以提高材料的供应速度。同时为了了解顾客目标，公司的业务代表经常深入客户生产第一线并主动参与他们的工作，这样不仅加强了公司与顾客的联系，而且使公司了解了顾客的需求与目标，为以后更好地为顾客服务打下了坚实的基础。 顾客的投诉——变投诉为销售如果商家的产品或服务达不到顾客的期望，顾客就会产生抱怨情绪，感到不满。顾客的期望是对产品或服务的一种心理预设，如果商家能够知道顾客的这种预设标准，那是商家改进产品或服务的一个绝好机会。因为商家可以将这两种标准进行比较以发现问题所在，从而改善自己的产品或服务质量，甚至会发现蕴藏在投诉背后的商机。 海尔生产出的能洗土豆的洗衣机就是抓住了投诉背后的商机、变顾客投诉为销售的一个很成功的例子。在盛产土豆、白薯的四川农村地区，有些农民为图省事，用买来的海尔牌洗衣机洗土豆、白薯，结果，大量泥沙堵塞了洗衣机的下水管道，并导致洗衣机出现故障。于是农民向海尔投诉质量问题。海尔派人调查后发现是农民使用不当，而非洗衣机本身的质

可口可乐公司作为国际市场营销的一个成功案例(同名1761)

可口可乐公司作为国际市场营销的一个成功案例，其产品已雄霸世界饮料市场，是人们最受欢迎的饮料一。也许你不知道美国总统是谁，但是你一定知道可口可乐的存在。由此，不难窥见可口可乐之魅力。“让全世界人都喝可口可乐”的口号被提出以后，可口可乐公司在海外的市场不断得到拓展。可口可乐公司能成功的占领全球市场，除了其较高的质量和独特的口味外，最主要的原因还是它别具一格的营销方式。 一、可口可乐全系列品牌 、汽水 产品名称：可口可乐 产品类型：汽水 产品信息：[可口可乐]诞生于年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今，[可口可乐]不仅是一种怡神的饮料，更成为了流行文化的一部分。年，香草味[可口可乐]上市，并以其爽滑香甜的口味受到消费者青睐。目前在全国部分地区有售。 现有口味：[可口可乐]，香草味[可口可乐] 售卖城市：全国 产品名称：健怡可口可乐 产品类型：汽水 产品信息：[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。柠檬味[健怡可口可乐]以其清爽宜人的口味为消费者提供了又一种低卡路里的选择。 现有口味：[健怡可口可乐]，柠檬味[健怡可口可乐] 售卖省市：全国 产品名称：雪碧 产品类型：汽水 产品信息：雪碧诞生于年，年正式进入中国。作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于多个国家，是世界排名第的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。 现有口味：[雪碧]柠檬口味，[雪碧]冰薄荷 售卖城市：全国 产品名称：醒目 产品类型：汽水 产品信息：[醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌，是可口可乐公司推行本地化策略的典范。[醒目]带给你好喝而又清爽的苹果味碳酸饮料，清新的青苹果在令你眼前一亮；它清爽的苹果味唤醒你的好奇心；活力十足的气爽，带动你的脉膊把潜能激发出来。[醒目]让你突破常规，带动你身边的朋友体验发掘的乐趣。 现有口味：苹果味，葡萄味，桔子味，西瓜味，水蜜桃味 售卖城市：全国 产品名称：芬达 产品类型：汽水

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如

最经典的失败案例-可口可乐

最经典的失败案例：可口可乐 因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗你想试一试新饮料吗 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗《圣经》呢在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。