日本管理会计模式剖析及借鉴_以阿米巴经营为例

阿米巴经营模式研究与分析

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

阿米巴财务

全员财务管理 ——卓有成效的提升企业现金、成本、价值 2010年5月29-30日青岛 【课程背景】 u企业如果缺乏像“阿米巴经营”这样精细的管理会计体系，将很难取得长久的发展。我坚信只要实践了部门独立核算管理会计制度，公司经营就会坚如磐石。 u阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把公司细分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，培养具有经营者意识的小团队领导，实现全体员工参与经营。 u阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地！阿米巴经营逐渐发 展为按部门管理各领域业务的精细的管理会计制度。除京瓷和KDDI公司以外，已有很多企 业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。我深信，只要正确理解阿米巴经营，领导身 先士卒，认真实践，就一定能大幅度地增强企业“体质”。 u阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为 主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 ------摘自稻盛和夫《阿米巴经营》 【培训收益】 u理解阿米巴经营管理会计体系和EVA等，优化企业绩效管理和评价考核体系。 u在全公司推行简单通俗的财务管理语言，提升全员财务管理意识，贯穿公司 各层面员工。

u改造传统会计原则，建立为自己企业的经营管理服务的管理会计原则； u用沙盘模拟让学员全体在参与体验中了解自己的工作和决策怎样影响公司财务成果，理解自己团队的工作怎样为公司整体增值作出贡献。 u动手改造和设计新的利润表、资产负债表、现金流量表，使之变成公司业绩“导航仪”（全员绩效管理报表）、引导全员财务管理的简单工具、让每个人认识如何通过自己的工作改善对整体财务成果形成有利影响； u细分管理会计报表到每天每个小团队，简单明了，让每人每天清楚了解市场销售价格降低价格的压力、成本上涨的压力等，促进采取应变和改善的行动。 u系统理解全员参与的全面财务管理、实现从上到下的绩效分解和连接，以财务链接因果、过程与成果，过去和未来，使财务效果成为企业全员的共同目标。 全员现金表：是结果和数据角度的现金（结果），对比现场与报表的差距、及时发现现场隐含的、不直观的问题、深追原因、彻底改进。 2)现场为本！ 现场是过程和实物角度的现金，及时发现过程的直观问题、看到标准与现场的差距。。。到 现场看什么、怎么看？ 3)现金+现场，两手都要抓，连接现场和现金、及时发现改进机会。 l成本改善、赢利提升靠全员---全员成本利润管理 1)开源：降低成本的最好办法是想尽办法增加销售！ 2)提高价值： l高毛利率来源于差异化，提高价格只有靠差异化创新功能来增加价值l未来价值：用现金计算企业的未来价值 l业绩的评估：用EVA打破会计制度的局限，考虑了资源消耗的成本，关注的是价值创造。使全体员工都讲现金利润和增值的共同语言。

阿米巴经营管理模式心得体会6篇

阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意

识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所

阿米巴,你学得会详解阿米巴核算单位时间核算制

稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？ 作者：孙庆金稻盛和夫嫡系·正宗阿米巴承传者 【导语：这几年，因为稻盛和夫在国内的名气很响，市场上出现了很多讲稻盛和夫经营手法阿米巴经营的人，但细心的人会发现，他们讲的阿米巴经营跟稻盛和夫的阿米巴经营完全不是一回事，甚至犯了很多常识性的错误，以至于上汽的CFO都当面斥责某阿米巴培训公司的老师土鳖没文化。为了让大家了解真正的稻盛和夫思想的阿米巴经营，我开始着手写一个《阿米巴，你学得会》的系列文章，跟大家分享稻盛和夫阿米巴经营的真谛。】 加值。单位时间核算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。 单位时间核算表首先是全公司内部最重要的组织沟通“语言”之一，从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理（考核评价、数据挖掘、改善措施）。作为独孤求败级的企业管理大师，稻盛和夫在这其中有很多精妙的设计和考虑。 ①核算表要尽可能简单易懂 上文我提到了，单位时间核算表实际上只有5个核心要素，销售－费用＝附加值，附加值÷工作时间＝单位时间附加值。单位时间核算表在设计之初就是希望让一线人员用的，因此这样的核算表必须简单易懂，就像家庭记账簿一样简单易用（稻盛和夫语）。比如区分固定费、变动费对一线工作人员来说就特别麻烦，而且可能学不会（这很正常，很多人一听数字就头大），而且增加企业内部的管理成本（企业要配套各种培训告诉大家什么是固定费、

变动费）。而单位时间核算表则只要需要让大家知道这是收入，这是费用，这是工作时间，这三者只要不是傻子都能知道。 ②为什么是2种格式 从稻盛和夫的著作中我们知道，单位时间核算表一般分“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。这首先直接跟阿米巴组织划分有关，再跟内部结算方式（也叫收入分配模型）有关。比如“制造部门”的收入可能来自2块：内部销售、对外出货，对“销售部门”来说，收入也是可能有2块：订单销售、库存销售。也就是说收入来源方面的差异决定了必须有2种核算表，其次费用的构成方面也有这个差异，销售部门和制造部门的费用类目肯定是不一样的。 从理论上来讲，商业其实就是两个环节，一是价值创造环节，二是价值传递环节，阿米巴模式就是把这两个环节数字化、可视化，因此这两个主要环节必然对应着两种不同的核算表。 1 5 况而定，比如在转移的时候做一定的处理。在单位时间核算表上，人工费是作为表外科目存在的，只有一定层级的人才可以看到。 ⑤为什么要统计时间 单位时间核算制之所以叫这个名字，很大的原因就是因为要统计时间。 想提高阿米巴的核算效益有个“三化”：销售最大化、费用最小化、时间最短化。 统计时间首先是可以提高管理精确度，比如A阿米巴去B阿米巴支援的时候，支援2天和2.5天是完全不一样的。其次是有助于打破部门墙，提高核算效益，而且是通过一种极其巧妙的制度设计来打破部门墙的。刚才提到了，提高阿米巴核算效益有个“三化”，其中之一就是“时间最短化”。大家想一下，如果我这个阿米巴团队工作饱和度不高，我想提高我这个阿米巴的核算效益，其中之一的办法就是去支援那些忙的要死的团队，因为我可以把我团

阿米巴经营

《阿米巴经营》 目录 第一章每一位员工都是主角 1.阿米巴经营的诞生 2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度 3.培养具有经营者意识的人才 第二章经营不能没有哲学 1.把组织细分为事业组成单位 2.阿米巴之间的定价 3.领导需要具有经营哲学 第三章阿米巴的组织构建 1.划分成小集体，明确职能 2.能应对市场变化的灵活组织 3.支撑阿米巴经营的经营管理部门 第四章现场是合核算管理的主角-----单位时间核算制 1.为提高全体员工的核算意识 ——部门独立核算的思路 2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神 3.京瓷会计原则的实践 4.业绩管理的要点 5.收入的掌握方法——与市场挂钩 6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理 7.时间的掌握方式——关注部门的总时间 第五章打造激情四射的集体 1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践 2.支撑阿米巴经营的经营哲学 3.培养领导 第一章：每一位员工都是主角 一．.阿米巴经营的诞生 1.从7名志同道合者起步的公司 阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角 2.经营理念的确立：应在追求全体员工物资与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献 阿米巴经营通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统 3.把庞大的组织细分成一个个小集体 “单位时间核算表”用核算表的形式表现经营的原则，也就是“销售额最大化和经费最小化”使两者差额的附加价值最大化。 表中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算。在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营意识的员工的数量 4.阿米巴经营的三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营者意识的人才；实现全体员 工共同参与经营

阿米巴的经营模式

阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"

最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能

阿米巴模式介绍

企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具

阿米巴,你学得会——详解阿米巴核算单位时间核算制

稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制” 到底是什么？ 作者：孙庆金稻盛和夫嫡系·正宗阿米巴承传者 【导语：这几年，因为稻盛和夫在国内的名气很响，市场上出现了很多讲稻盛和夫经营手法阿米巴经营的人，但细心的人会发现，他们讲的阿米巴经营跟稻盛和夫的阿米巴经营完全不是一回事，甚至犯了很多常识性的错误，以至于上汽的CFO都当面斥责某阿米巴培训公司的老师土鳖没文化。为了让大家了解真正的稻盛和夫思想的阿米巴经营，我开始着手写一个《阿米巴，你学得会》的系列文章，跟大家分享稻盛和夫阿米巴经营的真谛。】 《阿米巴，你学得会——详解单位时间核算制》阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管理手法，从开始应用至今已有54年，这期间历经发展完善，可以说是一套非常成熟的经营管理手法了。比较遗憾的是阿米巴经营实际上在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉混淆视听。这其中比较典型的有如下几点： 阿米巴会计核算是“经营会计” 阿米巴费用统计要区分固定费、变动费 在学术上根本就没有“经营会计”这个说法。阿米巴经营在京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计的一种，它有个更专业的说法叫“单位时间核算制”。单位时间核算制是不区分固定费变动费的，为什么呢？原因很简单，因为阿米巴团队的大小可能会随时有变化，比如要分摊租金，租金在管理会计里一般是固定费，但是到了阿米巴团队可能是按照人头、

使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团队是8个人，现在12个人了，那分摊的租金必然是变化的。因此在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是变动费，都要想办法削减。至于国内大多数讲阿米巴的所讲的经营会计、边界利益、人月劳动生产力，我就不屑一驳了，因为学术上压根就没有这个说法，网上都搜不到专业的名词解释。 那到底什么是阿米巴会计核算“单位时间核算制”？又有什么作用？ 单位时间核算制是什么 阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核心工具就是单位时间核算表。当月的单位时间核算表横向往往是有3个模块：目标/计划、实绩、达成率，下月初开经营分析会的时候就要根据达成率来寻找差距原因并制定改善措施。在纵向上，单位时间核算表主要有5个核心要素：销售、费用、附加值（也叫结算收益）、工作时间和单位时间附加值。单位时间核算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。 单位时间核算表首先是全公司内部最重要的组织沟通“语言”之一，从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理（考核评价、数据挖掘、改善措施）。作为独孤求败级的企业管理大师，稻盛和夫在这其中有很多精妙的设计和考虑。 核算表要尽可能简单易懂 上文我提到了，单位时间核算表实际上只有5个核心要素，销售－费用＝附加值，附加值÷工作时间＝单位时间附加值。单位时间核算表在设计之初就是希望让一线人员用的，因此这样的核算表必须简单易懂，就像家庭记账簿一样简单易用（稻盛和夫语）。比如区分固定费、变动费对一线工作人员来说就特别麻烦，而且可能学不会（这很正常，很多人一听数字就头大），而且增加企业内部的管理成本（企业要配套各种培训告诉大家什么是固定费、变动费）。而单位时间核算表则只要需要让大家知道这是收入，这是费用，这是工作时间，这三者只要不是傻子都能知道。

阿米巴经营模式下的管理会计创新

阿米巴经营模式下的管理会计创新 摘要：本篇文章首先对阿米巴经营模式的基本含义进行概述，从提升企业竞争优势、优化企业内部合作关系两个方面入手，对阿米巴经营模式运用到管理会计中的作用进行解析，并以此为依据，从以效益组织为管理会计的基础、建立简化指标考核激励效益组织利润增长、资本成本的责任中心等几个方面，提出基于阿米巴经营模式的管理会计创新措施。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。关键词：阿米巴经营模式；管理会计；创新 现阶段，加大管理会计构建力度已经成为企业管理工作中的主要内容，在管理中发挥着重要作用。管理会计是从财务会计中分离出来的，能够给企业改善经营管理、提高经济效益、提供精准决策支持的一门会计分支。为了让企业在充满竞争的市场中长远发展，需要把阿米巴经营模式融合到企业管理会计工作中，优化管理会计工作形式，和阿米巴经营模式融合于一体，从而将阿米巴经营模式的自身作用全面发挥。下面，本文将进一步对基于阿米巴经营模式的管理会计创新进行阐述和分析。 一、阿米巴经营模式的基本概述 “阿米巴”(Amoeba)，在拉丁语中是单个原生体的意思，其能够随外界环境的变化而不断自我调整适应，具有极强的生存能力，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。阿米巴经营模式由日本经营大师稻盛和夫创立，由于其经营思想基于牢固的经营哲学和精细的部

门独立核算管理，所管理的企业一直保持着高收益和持续发展，经营方式与“阿米巴”的群体行为方式非常类似，因而得名“阿米巴经营”。上世纪八十年代后引入中国，在获得一定成果之后，开始在各个领域中全面应用和推广。阿米巴经营模式并非由某些部门和员工来落实，而是需要企业全部员工都参与到其中，在这种模式的作用下，把企业划分为多个细微的组织，给各个组织构建完善的业绩机制，同时定期将其公开，以此把企业和所有员工关联于一体，实现共同运营。阿米巴经营模式主要是鉴于管理会计机制的基础上构建的一项运营管理方式，把企业划分为多个阿米巴运营组织，并且保证每个组织都具备一定的独立性和专业性[1]。除此之外，阿米巴经营模式考核的主体为企业管理人员以及基础员工，侧重探究考核对象的附加值情况，以此来激发企业员工的工作积极性。 二、阿米巴经营模式运用到管理会计中的作用 (一)提升企业竞争优势 随着市场竞争的逐渐加剧，企业在一定程度上已无法迎合市场环境变化及需求。在没有运用阿米巴经营模式的过程中，企业决策一般受到运营状况的影响，存在诸多薄弱环节以及空白点。然而，阿米巴经营模式通常是由企业管理人员进行引导，有关工作人员来实施操作。由此可知，阿米巴经营模式能够有效提升市场的关联性和吻合性，可以让企业迎合外界环境的改变，在市场竞争中占据一定地位。 (二)优化企业内部合作关系 企业内部各个阿米巴组织之间有着密切的联系，协商谈判以及交易等

【最新精选】阿米巴经营模式探讨

【最新精选】阿米巴经营模式探讨阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么,它的魅力和价值究竟体现在哪里,本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力,华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者;联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质

阿米巴管理会计分析

银联数据服务有限公司林晓莉在新的管理时代企业管理必须有有效的预算体系、内控和风险管理体系以及合理的成本分摊体系来支撑，使得财务和会计支持更加科学的管理决策，告别模糊管理，实现高效管理。阿米巴经营与日航重建的案例印象深刻。本文对此进行探讨。一、阿米巴经营概述 1. 阿米巴模式概述。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业京瓷和第二电信（kddi），正是阿米巴经营模式让这两家企业长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50 余年从不亏损，越是经济危机越是大发展，逐渐成长为世界500 强；2010 年2 月1 日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，尝试把阿米巴经营模式导入日航，带领日航创造了公司历史上空前的利润，是阿米巴经营让日航获得重生。日航特别顾问长森田直行说：“阿米巴经营是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统，其核心要素有：非常细小的组织、独特的收支结算、及时的经营信息。不管公司高层也好，事业部领导也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营。对公司高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。”见图（1）。从图（1）看出，企业的总体损益表联动管理会计核算表，将企业的全部业务通过多层分解到n 个阿米巴核算单位中，让每个员工都有存在的价值，最终实现全员参与企业经营。 2. 阿米巴模式条件。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书中的介绍，阿米巴经营模式需要一些必要条件，如足够的内部信任、严谨的数据核算、及时的信息反馈等等，特别重要的是必须时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），这是因为现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。这时，阿米巴领导人将责无旁贷。二、基于阿米巴管理会计案例实践 1. 案例简介。银联数据服务有限公司于2003 年在上海成立。公司主要业务是计算机软件研发和销售，系统集成，数据处理（发卡处理、主机托管、灾备服务等）及相关的技术咨询和技术服务。作为专业的金融数据处理服务商，公司竭诚为客户提供安全、稳定的系统平台和优质、高效、规范的金融数据服务，如贷记卡、借记卡、预付卡、ic 卡、准贷记卡、虚拟卡、复合卡等多种产品的发卡数据处理等多项服务。公司秉承“客户第一”的企业理念，积极进取，勇于开拓，赢得了广大客户的信任和尊重，在国内发卡数据处理外包服务市场处于领先地位。一个公司的长期健康稳健的发展与其严谨的内控管理体系是息息相关的，公司在持续关注各类业务发展的同时，也一直根据自身的业务特点持续进行管理会计实践。其管理会计的实践主要包括以下方面：一是利用相同维度的项目收入与项目成本的配比研究，客观地反映公司盈利在各类产品、服务上的实际分布情况，反映各客户对公司盈利的贡献情况。二是通过项目盈利分析倒推公司各项成本实际投入分布, 以加强项目成本管理。三是通过对公司现有各类资源的投入分布及形成的项目盈利分布情况分析，为公司及各级管理部门在了解并利用现有资源，继续推动业务转型，拓展服务领域，丰富产品线等方面提供一定的决策支持。 2. 管理会计实践。（1）划分作业管理单元。即以项目为作业管理单位，推进项目管理，将公司的全部业务根据不同服务大类、不同工作状态、不同客户对象划分成不同的项目单位，并设置项目负责人。如公司专业提供外包服务有发卡服务和外围服务等，区分销售阶段、实施阶段和运维阶段，不同的项目管理阶段分别设置了销售经理、项目经理和客户经理分别负责不同的项目管理。（2）推进全面成本管理。依据企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，鼓励全员参与，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制。固化项目成本核算流程，让项目成本核算工作流程化、数据科学化、结果系统化。见图（2）。公司将项目成本分成项目直接成本、人力资源成本、生产资源成本及经营管理成本等四个部分，当每部分成本发生时或直接认定到项目成本，或根据不同的作业动因按照既定的规则分配到相关项目，图（3）是全面成本管理下的项目成本分解。同时，单一项目成本也可以对项目成本报告有多

阿米巴经营模式探讨

阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 目录 阿米巴模式概述 阿米巴模式的目的 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴模式的参考资料 阿米巴模式概述 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴模式的目的 按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。所谓，大道至简吧！ 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。 实现阿米巴模式的第一个条件

对阿米巴经营模式的一些思考

对阿米巴经营模式在我国实施的一些思考 摘要：我国企业现在正处于升级转型的关键期，引入阿米巴经营模式对我国企业一个有利的大胆尝试。但我国实际国情要求，要想成功的运用阿米巴经营模式的前提，对企业领导者的自身素质和能力要求非常之高。 在中国企业迫切需要转型升级的时期，如何将全员从“被动接受管理”到“主动参与经营、主动创造”，运用全体员工的智慧化解经营压力,已经成为中国企业家最需要解决的问题。通过老师对阿米巴经营模式的讲解，我对这种模式产生了浓厚的兴趣，并找到一些相关资料对阿米巴经营模式进行了研究和思考，我想结合我国的实际情况谈一些我自己的感受，其中最主要的一个观点就是阿米巴经营模式对企业领导者的要求非常之高，可以说阿米巴经营模式的成败与否大部分依赖于企业领导者的能力和素质。 国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫的《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。 稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次，他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，这样说到：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销

保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。” 这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗？阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢？以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述，并分析领导者在阿米巴经营模式中的起到的作用。 首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑

阿米巴经营本土化研究

阿米巴经营本土化研究 ——道成智聚 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想迚入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。 随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的仸正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。 笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻

盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 稻盛和夫先生独创阿米巴经营模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。阿米巴经营目前已被誉为“世界上最先迚、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底有何魅力和价值它的究竟是什么？接下来本文将和着重分析这几个问题。 [道成智聚]阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。 [道成智聚]阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业迚行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信仸关系。实施阿米巴经营的公司的内部信仸关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信仸是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就远背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来迚行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

阿米巴经营带来企业持续发展(演讲稿)

阿米巴经营带来企业持续发展 稻盛和夫广州讲演稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云译 由稻盛和夫北京公司和广州盛和塾联合举办的稻盛和夫经营哲学广州报告会于2011 年9月24日至25日在白云国际会议中心举办。 79岁的稻盛于24日早晨7点从京都出发，经大阪-香港-广州，赶上下午5点开始的CCTV 与他的第三次《对话》。着名企业家李东升、曹德旺，以及罗莱家纺的薛伟斌总经理，北大国际MBA杨壮院长，独立学者白立新博士也参加了面对1600名中日企业家的《对话》节目。 当晚活动结束已近10点。但稻盛仍然从一早就参加了第二天的全部活动，在他的70分钟讲演结束后，从5点至6点又接受了30家媒体的联合采访。回答记者9个问题，精彩坦诚(正式译稿不日公布)尔后又与广州市长万庆良会见，参加恳请会。又到很晚结束。因过于繁忙，稻盛略有疲容。但第三天一早7点早餐时又精神饱满，接着又赶往华为与任正非会面。 稻盛先生对中国企业家实践稻盛哲学的体验发表，特别是对罗莱家纺薛伟斌的发表大加称赞，大会休息时立即会见薛氏夫妇，恳切勉励。 这次与CCTV的《对话》围绕稻盛成功方程式展开。稻盛先生极为谦虚，只给自己的“能力”一项打了60分。让中国企业家也不得不放低身段。 第二天下午，在论坛上，在1600名中日企业家面前，在回答企业家提问时我说： 昨天的《对话》节目中稻盛先生对自己的能力只打了60分。对此我觉得难以认同。 我想稻盛先生过分谦虚了。因为他小学毕业考初中，高中毕业考大学，以及毕业时候的就职考试都不顺利。所以稻盛认为，自己的能力并不太强，更不是什么天才。 但我认为稻盛的天分很高。他从小就是孩子王。24-5岁在精密陶瓷领域就有划时代发明创造。他是科学家，当然智商很高，另外他快80岁了，大家看，他的额头发光，很健康。但考虑到他小时候生过肺结核，后来又患过胃癌。所以智商和身体状况综合起来，他先天的能力是不是可以打95分。 稻盛有燃烧般的工作热情、持续地付出不亚于任何人的努力，用百米赛的速度跑马拉松。8 0岁高龄了，工作日程还排得满满档档。所以“努力”这一项该打满分，就是100分。 在“思维方式”这一项上，稻盛不但大公无私，而且创建了稻盛哲学。这是可以拯救人类的哲学。松下幸之助先生喜欢讲产业报国，???? 但是稻盛先生从不主张日本一个国家的国家利益，而一贯强调为整个人类社会作贡献，他也是这么做的。所以应该为稻盛的“思维方式”，为稻盛哲学打100分。 但考虑到哲学还要发展，另外稻盛毕竟是人不是神，作为企业经营者，在某些具体事情上，有时候难免会朝令夕改。所以也打95分吧。 结果是：95×100×95＝902500分。? 因此，他才能创建京瓷和KDDI两家大企业，半年之内让日航起死回生。 对我的说法，全场赞同鼓掌。

什么是阿米巴经营模式

什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!

阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。