精细化管理的方法
精细化管理的方法
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通过学习本课程，你将能够：
●学会改善企业的内部管理；
●熟悉结构化绩效管理的原理；
●掌握分层管理的方法；
●了解数字化推移管理。
精细化管理的方法
一、面向市场抓内部改善
1.使内部管理服务于市场竞争力提升
企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业通过产品在市场上进行竞争，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。
围绕两个目标
通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，主要围绕两个目标展开，一是客户的要求，一是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB，其中VOC是指客户的声音，即客户的需求在哪里、客户满意的要求在哪里；VOB是指老板的声音，即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。
获得差异化的竞争力
内部精细化管理的运作，目的是培养企业差异化的竞争力。
差异化竞争能力的构成主要包括三个因素：
第一，采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；
第二，采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；
第三，采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。
2.将外部压力传递到企业内部
目标管理体系，是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的策略、想法和方向，而战略目标是战略的具体体现，会体现在很多具体指标上。
目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识。如果选择没有竞争力的指标，目标管理体系发挥的作用就会非常有限。
企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。
自上而下的分解
根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到班组、个人的目标。这是目标管理体系通过自上往下的分解将外部压力传递到企业内部。
如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，就会把外部的竞争压力传递到企业内部。
自下而上的支撑
企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。
在实际工作中，客户要求企业降低质量缺陷率属于外部压力，解决这个外部压力主要包括四个步骤：第一，根据发展规划，企业接受了客户的要求，将外部压力传递到内部；
第二，企业将压力向下分解，看不良产品是哪类，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因；
第三，追查到生产工序；
第四，生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。
3.关注市场，建立竞争意识
关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的。
具体而言，应主要关注市场的如下内容：
第一，所在行业的全球市场状况；
第二，行业的产品结构及其市场状况；
第三，所在行业的发展趋势；
第四，本企业在行业中的位置；
第五，本企业的目标客户；
第六，主要竞争对手的情况。
【案例】
市场分析与经营方向
某企业在2006年的环境分析中认为：
第一，市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，其中，国内销售：2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：2003年快速
增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。
第二，通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在
提高。
第三，对所在行业的产品发展趋势进行分析。这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的
是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。
这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。
从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEH三个公司。
通过这样的分析以后，就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面：
第一，加强技术开发和新产品的推广；
第二，加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显著特点，需要利用规模优势来加大降低成本的力度；
第三，运用价值工程降低新产品成本，已经涉及产品的结构分析，包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的
管理策略。
从案例可见，制造型企业必须善于利用系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让员工了解，只有了解得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，越容易产生协同的效应。形成管理的信息对称。
4.了解产品和客户才能做出好产品
企业除了了解市场趋势，还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，才能做出好产品。
了解产品
了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗位培训和专题培训，是提高产品基础技术知识的重要途径。
概括来说，企业需要了解产品三方面的内容：
第一，了解产品在最终产品中的功能；
第二，了解产品的主要结构及其作用；
第三，了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。
了解客户
企业要善于了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求，使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。
了解客户要做到五个方面：
第一，主要客户概况；
第二，客户对产品质量的考核指标；
第三，客户对本企业供应的数字化评价；
第四，本企业在客户采购中的位置；
第五，本企业的主要质量问题及其对客户的影响。
把握顾客-产品盈利性
想要做到把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。
公司不仅希望得到对公司满意的客户，也希望获得优质客户。使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，避免企业过于迷恋客户，长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。
图1 把握顾客-产品盈利性
衡量企业对客户的贡献度
企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。用公式表示为：
客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系
从公式可见，产品与服务特性取决于功能、质量、价格、交货期，关系取决于服务、专业顾问、热情周到。
5.了解产品工艺，建立内部客户观念
企业对客户的贡献越高，客户对企业的贡献就越大。通过这个过程，再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。
企业要建立内部客户观念，只有把本工序做好，才能够把产品做好，质量才有保障；只有将内部质量控制好，外部质量才会有保障，才会建立内部客户的基本意识。
对企业来说，建立内部客户观念时要做到以下方面：
第一，了解产品的工艺流程；
第二，了解各工段、工序的主要控制要点；
第三，了解前后工段、工序的关系；
第四，了解工序质量与市场质量的关系；
第五，了解工序质量对后续工序的影响；
第六，了解本工序质量控制的要点。
6.理解企业经营方针，实现管理协同
企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目标。
企业干部要成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，能够站在企业的高度，将本部门的工作同企业的目标实现结合、连接起来，将局部与整体联系起来，同时明确部门的工作要求，从而将着力点放到最有效的位置上。
【案例】
市场分析与经营方向
图2所示的是该企业满负荷生产能力。
图2 满负荷生产能力（月产）
经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。
通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，与市场的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。因为传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，其价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。
基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。
图3所示的是2006度降成本活动总览。
图3 2006年度降成本活动总览
随后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工作重点，即把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。
图4 2006年度降低材料成本的主要对策
企业结合母公司和全球公司所处的位置来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。于是，企业找到了一个方向。
7.高处着眼，细处着手
通过分析市场、客户分析来关注内部管理，需从高处着眼、细处着手。
具体来说，应该做到以下四个方面：
第一，了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；
第二，掌握本企业数字化的年度经营目标；
第三，把握本企业年度工作的方针和重点；
第四，理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。
图5 外部环境分析
从图5可见，从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中综合实力竞争在加剧。
图6 内部环境分析
从图6可见，企业产品的价格在一年半的时间里下降了40%，同时增加了产品的系列。因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。为此，企业明确了各个部门的努力方向。
8.系统选择有竞争力的生产绩效指标
选择有竞争力的生产绩效指标
企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。
要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，就要把竞争性的要求传递给内部。
生产绩效指标的类型。生产绩效指标包括：质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F。通常会做到企业衡量什么，就得到什么。
生产绩效指标的作用。指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定企业的资源配置，也决定部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。
生产绩效指标的要求。目标应横向比较有优势，纵向比较有进步。所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟公司比；纵向比较，就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。
简而言之，企业要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为内部管理的要求。
运用权重进行资源分配
在制定工作计划的过程中，要善于运用权重，来进行资源分配的引导。
区分权重指标的作用。权重是指标的相对重要度。重要度高的指标，权重高；重要度低的指标，权重相应低。在相同达成度的情况下，权重高的指标给被考核人带来的收益高；权重越低的指标，虽然相同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在对公司最重要的项目上面。在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。所以要突出重点，分配平衡。
权重的设计。通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多。
【案例】
汉威实业年度活动计划
某企业2008年的目标是一个中期战略目标。把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。它的指标的选择有五大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到2007、2006和2005年，来保证战略目标的实现。
图7所示的是汉威实业制造竞争力强化。
图7 汉威实业制造竞争力强化
战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的反省和总结。
图8所示的是2004年活动业绩。
图8 2004年活动业绩一览
经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。
图9所示的是2005年各项活动目标。
图9 2005年各项活动目标
为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。
某企业的周考核表
某企业在班组业绩管理中选择了4大类、13项指标来对班长进行考核。每一个指标都有数字化的定义，都有权重分配，都有数字化的目标。企业每一周对大家进行一次考核和评价。
图10所示的是零牌集团南方公司总装班周考核表。
二、结构化绩效管理
1.产品构成结构化分析
企业通过卖产品获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。
企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量，首先会转化成对生产数量的要求，其次会将其转化成生产多少各系列的产品，每个系列产品下又会有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，就形成了结构化的方法。从而发现管理的重点在哪里。
对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个型号的利润率都是不一样的。
2.能力要求结构化分析
在企业中，一系列产品能否按时生产完成，被称为GIT目标，即准时制生产、准时制交货，能否达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了对能力的要求。所以企业通过这种结构化的分析，能够找到管理的重点。
对系统产品能力的要求
有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，如果产品的生产能力、工艺特点有差别，对系列产品的能力的要求也会有区别：现在生产能力最低的产品，销售量在增加；生产能力最高的产品，销售量都在降低。
企业的管理重点就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析观察UVW三个系列，其中，U系列目前只有一线可以生产，V系列一线和二线都可以生产，W系列是一线二线三线都可以生产。
生产运作管理的方法
在生产运作管理中，常用到三种方法：
第一，生产线通用化和专用化；
第二，专用生产线通用化；
第三，通用生产线专用化。
在进行生产运作管理时，能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，以免增加切换成本、降低切换效率。比较好用的方法，可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。
【案例】
零牌电器2005年生产能力
在2006年销售目标的制定过程中，该企业对四大系列产品进行了产量的计划，它们各有不同的占比。再看企业2005年的生产能力能否满足生产计划的需要。
通过2005年对PVK三个型号的生产，企业可以发现现有的生产能力，P是多少，K多少，V是多少，总的是多少以及它们各占的比例怎么样。结合2006年的销售要求，反过来要求生产能力。根据生产线的分布，确定一线、二线、三线各要做多少，它们的月产能力及生产能力怎么样。在这种情况下，就转化成了对一线二线三线生产能力的要求，即生产能力怎么去保障销售目标。
这时销售目标就转化成内部的改善了，要对各生产线的有效运转率、不良率等进行比对，看哪条生产线不能达到要求，影响了整体目标的实现，要对这条生产线进行改造和加强管理。
3.生产流程化能力分析
针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，找到改善的重点。
生产流程化的类型
生产流程化主要分为两种类型：
第一，水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力；
第二，垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的循环时间。
生产流程化的分析方法
运用线平衡分析（Line Balancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。
线平衡分析的步骤。线平衡分析主要分为两个步骤：
第一步，进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序，
第二步，平均损失率分析。
线平衡分析的要求。在线平衡分析中，需要注意以下几方面的要求：
第一，循环时间CT=工序最长纯工时=29s。
第二，线平衡率=各工序纯工时总和/（人数×循环时间）×100%。
第三，平衡损失率=1-线平衡率。
一般来说，平衡损失率在5%～15%是可以接受的，否则就要进行改善。
【案例】
某企业生产瓶颈改善
某生产马达的企业，生产工艺流程包括冲压、退火和转子。将2006年的目标分解在各流程以后，发现冲压是2006年度的生产瓶颈，如图11所示。
图11 马达生产能力分析
通过分析和调查，利用数字化的方法进行统计，得到了生产能力和设备运转率。
图12 冲压制约因素调查
企业分析发现，冲压线的两台冲床中，二号机问题多。所以，要提高生产能力，就必须提高二号机的生产能力。
4.产品成本结构化分析
单位成本的管细
通过结构化的分析，既能找到改进的方向，也能对产品的成本结构进行分析。产品的总成本，是由其生产数量来决定的。不同系列、不同型号的产品生产数量不一样，对总成本的影响也不一样。为此，对单位成本进行的管理，通常叫做管细。
对单位成本的管细，需要细分到以下层次：
第一，通过单位成本的管理，细化到每一个系列、每一个型号，包括变动成本中的直接材料费用、销售费用、变动人工费、其他费用以及固定成本中的基本人工费、折旧费、辅助材料费、动力费、修缮费和其他费用。
第二，将成本全部分解到这个层面，还不够精细，还要继续分解。在材料费中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；对于辅助材料固定成本中的每种辅助材料的成本是多少；动力费中的水电气煤费各自所占的比例；修缮费中的备品、备件、修理费、大修费等。
成本结构的改善
【案例】
零牌降低冲压材料成本改善
某企业关于降低冲压材料成本的分析，降成本叫V1项目，也就是利用价值工程来推动降成本改善的一个项目，它对现有的冲压单件材料消耗以克为单位。
图13所示的是该企业冲压材料消耗现状。
图13 冲压材料消耗现状
在成本构成中，材料费占了84％，包括构成一套的上盖下盖，毛胚重量，废料重量，之后再将它跟同行业对比。同行业东莞某公司是1389克每套，该企业是1322克每套，另外一家竞争对手是1210克每套。
图14所示的是该企业冲压材料消耗目标和达成。
图14 冲压材料消耗目标和达成
通过对比可以发现，该企业比其中一个竞争对手的成本要高，因此就需要进行结构化的分析，可以采取三个方法：
第一，通过结构化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；
第二，利用价值工程，看能不能使材料短小轻薄化；
第三，将材料的宽度改善。通过单位成本的分析，找到改进的方向。
企业筒体降成本改善
某企业通过分析发现，做一个半成品，它的成本构成中直接材料占了成本的85％，如图15所示。
图15 企业筒体现状
从图15可见，需要对直接材料成本降低的工作有三个途径：
第一，实现多家采购。在管理学上叫做促进工艺上竞争，也可叫“鹬蚌相争，渔翁得利”。采取多家采购，既保障工艺能力，又能够取得最低的价格。
第二，让现有厂家降价，同其进行价格交涉。
第三，进行工艺改善，由生产部门来做。
图16 直材制造成本低减途径
通过分析发现，现有的生产工艺有 2.42％的废料率，其原因是，由于氩等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉这些缺陷。如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切缺余量，能不能够降低到3个毫米呢？
图17所示的是钢铁废料产生分析。
图17 钢铁废料产生分析
通过内部的工艺改善，如果能够将6毫米降低到3毫米，就可以减少50％的边角量。这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质量改善上来。而要进行工序质量改善，企业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质量不能有大的波动，不能低于现有水平；生产效率不能降低；辅助材料费用不能增加。要在这三者都可行的情况下，来实现工序质量改善的批量生产，这就对内部改善提出更高的要求。
图18所示的是切削余量低减。
图18 切削余量低减
利用3个月或6个月的周期来推动这个改善，之后要对它进行效果检查，检查结果如图19所示。
图19 总体效果检查
检查发现，通过这种改善，质量问题解决了，效率也提升了。因为切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生产效率也提高了，氩氢气的消耗也降低了，原动低压空气等费用也降低了。
改善实施以后，企业整体的费用一年可以节约155.3万元。通过这种单位成本分析和细化分析，可以找到改进空间。同时通过这种分析，结合前面讲的目标管理，可以明白一个道理，就是要提高企业的竞争力，一定要做到横向有优势，纵向有进步。
5.细化管理结构化分析
要通过细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以企业现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞争对手对比，同时还要与企业的巅峰业绩做对比。所谓巅峰业绩，就是过去企业最好的一个月，质量水平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。
要让巅峰业绩成为一个常态，就要通过竞争性的比较找到改善方向。
【案例】
企业的半年总结
企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、05年以及竞争对手A厂B厂对比，生产效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。生产效率比同行、A厂要低；工序不良率比A 厂B厂都高。之后下半年，企业就要对这三项进行改善。
图20所示的企业部门课题分析。
图20 部门课题分析
6.结构化生产绩效管理
各层面的业绩管理都必须结构化地进行
企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。
图21所示的是各层面业绩管理的结构化。
图21 各层面业绩管理的结构化
结构化绩效管理推动管理改善
企业想要通过结构化绩效管理推动管理改善，需要做好三方面的工作：
首先，制定工作目标，根据目前的绩效现状和绩效构成，进行差距分析，明确课题，再进行课题改善。
其次，根据作业记录进行统计，得到班组的目标指标。利用管理报表来统计工段车间的目标指标，将这些管理报表汇总起来，得到业绩统计，看其是否发生了变化。
最后，将数据放在一张表上，看其由哪些方面构成，按系列分，按班组分，按工序分，按人员分，把各类放在一起，以便于找到改进的方向，从而促进课题改善。
图22所示的是结构化绩效管理。
图22 结构化绩效管理
如图22所示，通过结构化绩效管理推荐管理改善的思路主要有三个：
第一，根据指标选择和目标的制定；
第二，利用统计渠道，了解绩效的现状，了解其构成，找到造成现状和目标的差距；
第三，将它作为一个课题，来推动课题改善通过精细化管理达到的效果。
对于一个部门层面来说也是一样的，把企业的目标分解到部门目标，部门目标中的某一项指标，按产品进行结构化分析，看影响生产效率的是哪个工序；找到工序以后，再看其组成要素，最后检验实施有没有效果。可见，微观的改善要服务于宏观的目标，宏观的目标最后要落实到微观改善，从而把每一个员工、每一个工序的作业跟企业的目标实现、竞争力提升连接起来。