公立医院全面预算管理流程及其成本控制分析

公立医院全面预算管理流程及其成本控制

分析

一、引言

预算管理在企事业单位中的应用已经很广泛，它有效提升了企业的竞争力和运行效率。因此医院上级主管单位和财政部门对医院实施全面预算管理的要求越来越明确，但在医疗系统内实施全面预算管理的单位并不是很多。为了适应日益激烈的市场化竞争，医院更需要通过预算明确战略目标和工作计划，所以公立医院一定要加强全面预算管理，认真做好成本控制分析，完善医疗制度，推进医院精细化管理。本文将重点以A公立医院为例，着重介绍全面预算管理的流程及其成本控制分析。

二、公立医院全面预算管理的重要性

依据我国相关政策以及医改的精神指导，全面预算管理在公立医院的不断得到完善。2009年《中共中央关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出：要进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。公立医院是医改的重要环节，而预算管理是重要手段。在2012年1月1日新实行的《医院财务制度》第十条中明确规定，医院要落实全面预算管理这一制度，建立健全相关预算管理制度，其中包括预算编制、审批、执行、调整、分批、考核等制度。按照财政部和国家卫计委的要求，2016年底，所有公立医院要建立并施行全面预算管理制度。

全面预算管理最初在美国诞生，后来逐渐发展到全球，实践证明全面预算管理是一种先进较为成熟的管理手段。但目前医院的全面预算管理水平还较低，公立医院虽属非营利性公益事业，但随着宏观经济的结构性调整和医改的推进其所面对的市场竞争必然加剧，因此公立医院引用全面预算管理势在必行。全面预算管理可以通过预算的方式对公立医院的经营活动、投资活动等作出合理的规划、测算以及描述，最后以预算作为标准与最终结果进行比较分析，总结。引用全面预算管理对于提高公立医院的经营和管理水平有很大帮助，这是公立医院想要长远发展的必然选择。公立医院的发展模式必须由数量、速度、粗放向质量、效益、精细转变。

三、公立医院全面预算管理的内容

医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是医院财务活动的基本依据。

在社会主义市场经济的宏观调控下，不少企业对于全面预算管理这一理论已经有了深刻的认知和宝贵的经验。公立医院全面预算管理是以实现医院战略目标和业务目标为目的，以预算为标准的医院内部综合性管理控制系统，全面预算管理用预算的方式细化医院内方方面面的经济活动。目前，A公立医院对全面预算管理这一理论已有一些研究，全面预算管理在医院中占有很大地位，包括经济活动的全覆盖、全员、全过程管理，它体现的是医院未来某一时期全面医疗服务的财务计划。全面预算管理在公立医院中涉及方面很广，包括财务预算（业

务收支预算等）、专项预算（资本性支出预算）、筹资预算（业务筹资预算、项目筹资预算）等。

预算管理包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核等活动。遵循PDCA（P为拟定预算计划；D为预算实施；C为预算考核；A为预算总结）方法，进一步优化。全面预算管理要凡事由计划、以货币作为标尺来衡量、目标要细化分解、责任人要明确、考核指标要明确。全面预算管理是公立医院管理中一项重大改革，因此治理结构、管理模式、分配制度上均需作出相应调整来适应全面预算管理，确保其切实可行。据报道，A公立医院在改革开始后，实行了企业化改革模式，启动全面预算管理，将医院管理由传统的固化静态转变为全程动态管理，并进一步整合优化区域医疗资源结构，实现了精细化管理。

四、公立医院全面预算管理流程

结合A医院具体实例，全面预算管理流程大体上可分为三个方面：一是预算编制，指的是依据公立医院的实际情况，在熟悉A医院的各项收入与支出的前提下，做出预算编制，提供参考依据；二是预算管理的监督，在制定好预算方针后，对其制度的可行性进行评估，并在实施过程中严格监督，有效执行，确保该制度的正确落实；三是预算考核，在公立医院实行全方位的工作考核，重点对象为医院员工，调动其工作积极性，实现医院最大效益化。具体流程如下：

第一，预算编制：预算编制是医院开展全面预算管理的基础，同时也是医院内部控制管理的主要环节。公立医院首先要对医院的资源分

配状况进行系统分析，对资源的消耗作出数据分析，对医院经营结构以及其特点进行研究，针对本医院的具体经济状况，提出具有针对性的解决方案。在运行过程中，及时发现其问题并加以修整，保证预算编制的合理化、规范化。A医院在预算编制上始终坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，编制基本收支预算、项目收支预算，相比其他一些仍采用增量预算编制方法的公立医院，方法更加科学、系统、准确，因此A医院极大的提高了预算管理性能与质量，使其在同行竞争中脱颖而出，成为先进事业单位。

第二，预算管理监督：在预算编制确定的前提下， A公立医院将预算管理作为一个系统工程，实行组织、人员、制度三方面保障制度，以加强管理监督。组织保障：成立预算管理委员会或预算管理办公室。负责明确预算编制重点任务、审定医院预算管理制度、政策和程序，审议预算草案及预算调整方案，解决预算编制、执行、调整、分析、考核及评价中的重大问题，并定期听取预算执行情况分析报告，与此同时还定期向职代会报告预算编制执行情况，并接受职代会监督。人员保障：医院财务部负责预算管理日常工作，为各预算单元配置预算员，确保有高素质的专业人员执行工作，提高执行效率。制度保障：明确与预算管理相关的部门和岗位的分工、职责、职权，明确预算管理的内容和流程，建立长效工作机制。通过对增强全面预算管理的监督确保预算管理的顺利实施。

第三，預算考核：在A公立医院内预算考核主要针对的是各个部门以及员工，在管理过程中，先对医院内部各个科室部门的医护人员进

行宣传教育，树立科学的预算管理理念，然后定期进行工作考核，同时医院还要针对预算考核过程中可能遇到的问题对考核标准及时进行修改。需要注意的是不同的科室有着不同的工作性质，考核要结合具体工作要求制定出各自的考核方案。考核结束后，A医院专门设置了奖赏制度来鼓励那些思想意识先进，并能将理论联系到实践中的优秀员工。

五、公立医院全面预算管理成本控制应注意的问题

公立医院在进行成本控制中实施全面预算管理，包括了对公立医院日常经营的各个环节的分析、考核以及控制，公立医院全面预算管理的目的是降低医疗成本，解决我国看病难，看病贵现状，A医院全面预算管理在成本控制中的应用实践得出了下列几项关于成本控制的注意事项：

一是树立全员的成本控制理念。对于公立医院的各个科室，无论是医生、护士甚至其他人员都应该培养其预算管理成本控制理念，提高重视力度。现如今，不少医院员工没有成本控制概念，使得他们在实施全面预算管理的过程中不能很好的发挥其应有的作用，甚至因意识淡薄影响整体预算管理的实施效果。因此，在公立医院开展全面预算管理工作中，首先要加强各个科室员工的成本控制理念，举办专业的培训班，向全体员工讲述成本控制的重要性，并组织相关内容的考试，让每个员工明确自己的职责所在。

二是健全公立医院成本控制体系。在提高医院全体员工成本控制的意识前提下，完善医院成本控制管理体系也是相当重要的一部分。只

全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程 生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

医院全面预算管理的作用

医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展

医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究

全面预算管理流程

全面预算管理工作流程 一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。 二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理

委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。 三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算

为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

浅谈医院全面预算管理系统的构建

浅谈医院全面预算管理系统的构建 多年来由于医院性质的特殊性，以及医疗市场相对封闭造成的供需不平衡，医院没有像企业 那样充分参与市场竞争，医院的竞争意识和管理意识相对滞后，造成了预算管理观念的缺乏。新出台的医改方案对医院预算管理提出了新的要求：严格医院预算和收支管理，加强成本核 算与控制。由于此次医改的主线是政府主导，特别是对公立医院来说，虽然国家已承诺会加 大对医院经营的扶持力度，但在没有了药品收费为医院创收即医药分家的前提下，仅靠政府 在财政补贴上的支持会大大限制医院的主观能动性。为此，要全面认识医院预算管理的重要 性和必要性，深入理解预算的含义，加强计划目标管理，优化支出结构，提高医院的资金使 用效果，提升医院管理水平，构建医院全面预算管理体系。 1.全面预算管理的内涵 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，对现代企业的成熟和发展曾经起过巨 大的推动作用，它是指在企业战略目标的指导下，通过预算的编制、审批、执行、控制、考 评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高 企业管理水平和经营效率的一种管理方法。公立医院虽然是公益性事业单位，但随着市场经 济改革的不断深化，医疗市场的逐渐放开，医院面临着越来越大的竞争压力，适时引入企业 管理模式，实行全面预算管理，有助于医院改善经营管理，降低成本，提高医院的经济效益 和社会效益。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、投资性预算、筹资预算和财务预算，医院在对自身 业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本 预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，把医院自身的发 展战略目标和规划予以量化，将医院的有限资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划 地进行投放，提高医院资源的利用效率。 2. 全面预算管理的作用 预算首先是为医院发展战略做准备，编制医院预算应明确预算在医院经营过程中起到的重要 作用。在一个没有预算或者预算不起作用的单位，其管理就没有规范可言，全面预算管理在 医院管理中的作用可以概括如下：⑴有助于实现医院的总体目标；⑵有助于规划医院的经济 活动及其成果；⑶有助于确定相关科室的工作目标与方向；⑷有助于财务部门实施对各项经 济业务的监控；⑸有助于考核、评定相关科室工作业绩的标准。 3. 全面预算管理的实施 3.1 调动全院职工的积极性，使医院上下都认识到预算管理的重要性和必要性 医院预算管理涉及到整个年度的财务收支计划，对公立医院来讲，它要在预算范围内以收定支；对民营医院而言，它要在追求经济利益最大化的同时实现医院经济管理行为的规范化和 制度化，这是两类医院经营的基本方针，而它们又都与预算管理密切相关，所以在组织内部 应该有一个统一、完整而系统的预算管理体系。可以通过院长办公会、职能处室会、院周会 等形式将医院整体预算的理念、实施计划和步骤、考核方法等逐级向下传达，使每个部门、 每位职工都熟知并参与进来，共同促进工作目标的实现。 3.2 设立专门的预算管理机构，进行预算的编制、执行和监管工作 建立和完善实施全面预算管理的组织框架，建立由主要领导负责的预算管理委员会，负责提 出医院的总体目标和方针、预算的审批与修正等决策性工作。建立由财务处为主的预算实施 部门，负责编制、组织实施预算。建立由审计部门为主的预算监督部门，负责对预算编制、 实施等的监督评价。

全面预算管理流程

全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

浅谈全面预算管理存在的问题

浅谈施工企业全面预算管理存在的问题 摘要：本文介绍了全面预算管理以及施工企业全面预算管理的重要性，存在问题以及改进方法。 关键词：全面预算管理；问题；对策 一、前言 施工企业全面预算管理是施工企业在对本公司内部及外部环境做了具体、详细分析的基础上，科学的预测和规划企业在未来一定时期内的生产目标和财务管理成果。全面预算管理需要全员参与，对施工企业而言具有重要的战略意义，是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航。 二、全面预算管理的基本概念 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协

调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、企业实施全面预算的重要性 全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。 （一）明确各部门的工作目标和任务 全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。 （二）协调各部门的工作 全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。 （三）控制各部门的经济活动 各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。

医院全面预算管理的流程及强化措施

医院全面预算管理的流程及强化措施 摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。 关键词：医院全面预算管理流程成本控制强化措施 近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。 一、医院预算管理的流程 （一）医院全面预算的编制 医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门

中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外，相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制，最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核，等各项指标平衡后，则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算。 （二）医院全面预算的执行 预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作，对于预算的数据和预算不能随意改动和调整。实际工作中，预算软件与医院财务系统等有效结合，对医院各项活动具有较强的约束力，有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握，及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析，并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。 （三）医院全面预算的调整

财务预算与成本管控的关系

一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划 下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

医院全面预算管理

医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词：全面预算管理预算编制IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 （二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

医院全面预算管理

医院全面预算管理 Ting Bao was revised on January 6, 20021

医院全面预算管理中的问题与对策研究 陈红邱庆荣 内容提要：在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点问题之一。本文首先介绍了对医院全面预算的认识，指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题产生的原因进行了详细分析，最后提出了完善医院全面预算管理的策略。 关键词：全面预算管理预算编制 IT技术 随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。 一、对医院实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 （二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。 全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

浅谈医院全面预算管理

浅谈医院全面预算管理 随着医院对自身管理水平的不断提高，全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段，正在逐步被引入到现代医院管理体系中来，它发挥的作用也日益凸显出来。但当下尚有一些医院不能全面系统的理解全面预算管理这个概念，大大削弱了全面预算管理在医院日常经营管理中的作用，使医院运营风险和财务风险大大增加。通过认真贯彻执行全面预算管理可以使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃，提升医院的综合竞争力。如何合理编制全面预算并使其在医院内部管理中发挥重要作用，是一个及其重要的问题。 标签：医院;管理;全面预算管理 Analysis of Hospital Comprehensive Budget Management WANG Jing-yu，WU Chong-yu Beijing Tiantan Hospital Affiliated to Capital Medical University，Beijing，100050 China [Abstract] With the ever-increasing requirement of hospitals for their own management levels，the comprehensive budget management，as an important means of improving the hospital inner restriction mechanism and standardizing the hospital financial management，is gradually introduced into the modern hospital management system，and its function is increasingly prominent，but at present，there are still some hospitals failing to understand this conception comprehensively and systematically，which greatly weakens the function of the comprehensive budget management in the hospital daily operational management and greatly increases the hospital operational risk and financial risk，and the implementation of comprehensive budget management can make the management work and economic work in the hospital generate an essential stride and improve the hospital general competitiveness，therefore，how to rationally make the comprehensive budget and make it play an important role in the hospital internal management become an important issue. [Key words] Hospital; Management; Comprehensive budget management 随着医院对自身管理水平的不断提高，全面预算管理作为健全医院内部约束机制、规范医院财务管理的重要手段，正在逐步被引入到现代医院管理体系中来，它发挥的作用也日益凸显出来。 1 现代医院管理中全面预算管理的作用 使医院资源利用效率得到提高，医院决策更加合理化。医院的各种经营活动