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家乐福制度营销高手

家乐福在中国的“人气指数”一直“很旺”。

远的像与上海炒货协会发生的进店费纠纷等不说，2006年以来，先是家乐福上海卖假“LV”遭索赔；进入5月，上海市食品药品监督管理局、上海市质量技术监督局联合对“家乐福卖过期肉”一案做出行政处罚，销售过期猪颈骨肉的家乐福曲阳店及相关供应商被分别处以5.3万多元、10.5万多元的罚款；5月16日，家乐福自有品牌的水晶肴肉上榜国家质检总局的“黑名单”；5月29日，“家乐福咸鱼生蛆”遭媒体曝光等一系列事件接踵而来。

不过，这丝毫不影响家乐福在中国扩张的野心和步伐。进入2006年，家乐福宣布其在今年之内将新开门店20家，这将暗示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。翻开家乐福进入中国的历史不难发现，家乐福在中国市场上的迅猛发展，得益于非常了解中国政策和对商业制度的精准把握。对于“制度营销”，家乐福绝对是一个成功的标杆。

在中国，以“擦边球”致胜

成立于1959年的法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

不能否认，家乐福作为一个国际知名品牌，已经兼具了很好的品牌营销功能。这一优势，曾一度使家乐福在全球战无不胜，攻无不克。欧洲、亚洲等市场先后出现了家乐福的身影，直至上世纪90年代，家乐福才开始进入中国市场。

需要提及的一个背景是，1992年邓小平南巡讲话之后，中国改革开放进入了一个新的历史时期。这一阶段不仅加大对外开放的力度，招商引资、搞活经济也成为中国的头等大事。也就是在这一年，外资进入中国似乎进入了“超常”发展阶段。优惠的政策、大量的廉价人力资源、百废待兴的市场，这一切，是吸引外资最大的卖点。

1992年7月14日，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》国函[1992]82号文件。文件称：同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和五个经济特区各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业(以下称“外商投资商业企业”)。

同年，法国家乐福集团前总裁达尼埃尔·贝尔纳向时任上海市长要求，希望在上海的浦西开店。在一个合适的时机、合适的地点，家乐福讨巧地利用了制度营销手段。当时的中国，无论是哪一个地区，对于吸引外资都是非常重视的，而家乐福的进入既符合当前的政策，又能在第一时间获得认同。

当时的中国商业市场，虽然对外资开放有了相关举措，但仍然存在着条条框框的约束。然而，这一切并没有阻挡住家乐福进入中国的步伐。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51%以上。

消息甫一出台，家乐福就暗中发力，并以“曲线”方式成功地开设了其在中国大陆的第一家店：北京国展店。这是因为，按当时的有关政策，家乐福不能控股。

家乐福是以怎样的“曲线”进入呢？曾有媒体报道指出，家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。接着，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。

中国商业联合会专家委员会委员、北京腾驹达管理顾问公司首席顾问景素奇对《成功营销》表示，家乐福在政策营销、制度营销、品牌营销方面运用得非常到位，这使得他们在中国市场上找到了一条很好的捷径。如果家乐福在中国的某一地区开店，根本不用家乐福自己做任何宣传，当地政府和媒体都会主动关注。从政府的角度来说，这是招商引资的一大盛事，摸透了这个游戏规则，家乐福要想进入某个区域几乎是畅通无阻。

没错，除非是当地政府拒绝外资。否则既是外资企业，又能带动当地经济的发展和就业，这样的事情没有人会拒绝。而这正是家乐福想要达到的效果，既能抢占市场，又能得到当地政府的高度认同和支持。

家乐福的一位中层对《成功营销》说，家乐福违规是不假，但不可能让其停业整顿，因为家乐福非常熟悉中国市场的游戏规则。

中国人民大学商学院副教授黄江明对《成功营销》表示，家乐福在中国的本土化模式很成功。在中国可以用低价取胜，但在日本、韩国及其它发达国家并不合适。一是和消费习惯有关，二是低价策略可能会触及反垄断法等。另一方面，家乐福把中国的制度摸得很透，在利用“制度营销”或“权利营销”行为上，家乐福做得很“出色”。

在日韩，找不到“认同感”

也许是中国市场风景独好。对同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。

4月3日，家乐福首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。

祸不单行。4月28日晚，韩国国家税务服务机构查封了家乐福韩国分公司的部分文件，消息人士称，被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况。分析人士认为，韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况。

来自韩国的消息表明，韩国在流通领域对外资开放以后，1993年12月29日，家乐福从韩国的财务部得到6000万美金的许可，1996年7月，在韩国开设了第一个家乐福店。此后陆续设店，直至今年初共有32家店面。

在韩国，家乐福2005年的净利润约为68.6亿韩元(约合707万美元)，这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四。

这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远。韩国的市场也是对外开放的，然而和中国相比，

韩国的制度却让家乐福无计可施，所以在韩国家乐福不可能有“制度营销”的机会。

比如，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，同时家乐福也严格控制工人之间的组织，监控着员工的活动，这导致工人很大的不满，经常罢工，使家乐福处于停业整顿的状况。

之前的《朝鲜日报》2004年7月9日报道说，韩国家乐福正在被卷入一场罢工高潮中，根据韩国劳工部的统计，共有5600名韩国家乐福员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国家乐福于7月1日临时关闭了其在韩的所有27家门店。

“这种状况不可能在中国发生。”北京国展家乐福超市的一位老员工对《成功营销》说，韩国的工人可以为工资待遇问题罢工并能得到相关部门支持，但在中国行不通。没有人会为职工的这种问题而出面向家乐福交涉，如果真的有人罢工，或许不用家乐福出面，自然就会有人出面干预。因为制度的不同，家乐福在中国占了很大的便宜。

韩国的专家认为，家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。

仅从这个角度看，在游戏规则及对待外资的态度方面，韩国和中国有着天壤之别。

6月3日，《华夏时报》刊出《家乐福保安打人拒绝道歉》，之后家乐福北京国展店公关部经理何平对《华夏时报》表示，已对打人保安作出处罚；今年3月14日，哈尔滨动力区乐松广场家乐福店保安将一民工打伤。

韩国的一位消费者表示，如果这些事情发生在韩国，肯定会引起极大的民愤，甚至会影响到韩国民众在家乐福购物的欲望，而且有关部门肯定会关注此事并采取相关措施。

在消费文化方面，家乐福过于自信而在韩国遭受冷遇。家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，结果并没有从韩国人那里得到青睐。韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合。

此外，家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾。家乐福本应同当地供应商保持良好的关系，但当产品销售不好的时候，家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商，以压低供应商供应产品的价格。当家乐福把这种手法应用到韩国时，却引起了供应商很大的不满。

韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元)。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

而在中国，压低供货商的价格是家乐福惯用手法。除了控制供应价格，家乐福还向供应商收取一

定数额的进场费。一家供应商想进入家乐福的渠道，通常需要交纳六大门类的费用，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费。但是在中国，家乐福无论与供货商发生怎样的矛盾，都没有政府机构出面干预，更不用说罚款了。

家乐福在中国的这些问题屡禁不止，相反店面却越做越多。在家乐福对中国市场了如指掌的背后，制度的缺失和监管不力成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏。

在韩国的撤出，和日本有诸多相似之处。

据了解，家乐福进驻仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了还很陌生的日本。2005年3月10日,家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司(AEON)签了合同,将其在日本的8家超市全部卖掉。尽管家乐福经过了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,销售额做到330亿日元，但最终还是将其所有店面易主。

日本国立东北大学副教授叶刚在接受《成功营销》采访时分析说，家乐福的营销方式是最大限度地发挥其规模优势，并且以价格优势取胜，但这不符合日本老百姓的消费习惯。家乐福在中国屡次出现违规事件，假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。

殊途同归。家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价着称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势。这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。

有意思的是，中国的供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。

武汉一家超市的总经理对《成功营销》分析说，家乐福的事情如果发生在国内企业身上可能就是另一种情况了。有一个根本的问题是，在招商引资的热潮下，自上而下的就认为外资就是好的，这给了家乐福极大的生存空间。

“制度营销”只能赢在中国

家乐福在中国的生存空间彻底打开了，并且正在全力冲刺，以期获得更多的市场份额。

清华大学经济管理学院副教授李飞评价说，在中国，零售市场环境宽松，决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到，家乐福在中国已渡过磨合期，他们本身还是存在很多优势，比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。

家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区，家乐福的利润增长达到了27%，其中中国地区贡献颇丰。可想而知，中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。

“家乐福和沃尔玛在中国的成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些

地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”

国内商业零售知名专家王蓁评价说，在招商引资热潮的前提下，外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法，如果在其他国家是根本行不通的。

有一个细节，更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过，此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。

违规事件发生后，被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。

如果这件事情发生在日本或者韩国，可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象，如果站在大的背景下审视，就会发现，当吸引外资成为经济发展主旋律的时候，其实已经为“制度营销”预留了空间。

或许，赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区，你很难用“赢”来形容家乐福。

1988年进入美国市场后于1993年撤出；1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韩国。

让家乐福在中国赢得近乎完美，“制度营销”功不可没。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

家乐福市场营销策略分析教学内容

家乐福市场营销策略分析

家乐福市场营销策略分析目录一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)

一、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。二、家乐福市场营销环境分析（一）宏观环境分析 1、经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2、政治法律环境分析

家乐福竞争战略分析

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法

目录一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)

一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构二、环境分析 1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。（二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。四竞争性质目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

家乐福战略分析

家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。

经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。 (2)最大的敌人沃尔码

(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达万平方米。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。让学习领舞国际营销据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土

案例分析报告家乐福

MBA课堂讨论分析报告店址的选择——家乐福店址选择的探索案例分析课程名称营销管理任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录一、案例背景二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金

地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。关键词：一线城市繁华商圈便捷一. 案例背景沃尔玛：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。家乐福：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排

家乐福的经典营销

家乐福的经典营销导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。 1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？ 1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定 5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。

进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP 比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。合伙经营：普瑞斯-家乐福公司从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地

全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广

(完整版)比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性

比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一)商品与服务 1、商品（1）关注20% 商品。家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。（2）采购本土化。家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。（3）开发自有品牌。沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务 (1)以顾客为中心的服务理念。在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度,

家乐福的营销战略分析

家乐福的营销战略分析 1 家乐湢市场营销环境分唽 1.1 宏观坏境分析 1.1.1 经济坏境分析近些年来，随着全浗经济一体化和萪技进步日益加速，莪国零售业态8珵现多元囮发展的态勢。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他琮合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的匨况，形荿了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占琚了相当大的市畼份额，扂铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004姩超级市场产业单位1.7万個，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增萇點。零售业也必将茬这种大趋势下出现新一轮哋快速成长，而对于身处其中哋家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借娸先进的管理理念与资本運作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 1.1.2 自然坏境分析

随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。 1.1.3 政菭法律坏境分析政治法律环境栺企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策哋变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企鄴营销活动必然要受到政治法律洇素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。纡是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。在2008姩4月7日的北倞奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数蔵独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中哋火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击

有关家乐福服务营销调查报

关于家乐福服务营销调查报告班级：市场营销091 组号：组长：叶凯执笔：方甲组员：叶凯方甲毛圣威白浩2011年3月19号

关于家乐福服务营销调查报告 1.前言 1963年，在离法国巴黎几公里远的地方，家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不符按发展，整合与创新，到2000年，家乐福的业务范围已经渗透到欧洲，亚洲，美洲等26个国家和地区，总店铺数约9000个，雇员人数达24万人，每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年公布的世界500强企业中，家乐福以622亿美元的销售额名列第35为，2003年以650亿美元销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。我们小组通过对宁波家乐福的员工进行调查，对企业内部的服务营销文化进行分析，试着研究为什么家乐福企业能在竞争激烈的零售市场能占有如此大的份额。由毛圣威，叶凯，方甲去询问员工，白浩记录，对家乐福服务营进行调查报告 2.正文 2.1服务蓝图分析家乐福的服务设计服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员 (经理人员、前台人员和后勤人员 )都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（规范化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，

所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。 2.2家乐福超市的服务环境每逢佳节，每个人走在路上都会有温馨的感觉，这完全是营造出来的效果，花团锦簇、彩旗飘扬。走进家乐福超市就有一种温馨的感觉，自然而然就会带动顾客去主动的消费内部环境：轻柔的音乐伴随着顾客购物全过程，醒目的特价标签吸引着顾客的购物脚步，干净卫生的环境使顾客时刻有舒心的感受。尤其在节假日期间，会用大红灯笼在超市内部满布，配以相应节日的画面图片时刻映入你的眼帘。专门关于家乐福服务营销调查报告布置的节日购物通道让顾客享受购物的方便与快捷。外部环境：存车处、特惠商品公布区、特惠商品单页发放区每个都比可少。节日时，节日祝福语悬挂在超市的入口处，大红的灯笼在它的下面在召耀着顾客的到来。在家乐福超市货架排排站，辅以货堆相称，合理地在利用着超市里面的购物空间。商品有着分区；酒饮区、休闲区、散货区、粮油区、五金区等等。在每一个分区里面都有各类商品的区别。不论从颜色，还是从种类都在每一个货架上是考究摆放。让消费者尽情的挑选。店内销售较好的商品一般摆放在顾客伸手可触的地方，总会保持货物的充足。如果你找不到什么东西，超市里面的任何一个工作人员都会给你最大的帮助。超市里有防损人员，保证顾客的购物安全和超市里商品的安全；在购物高峰期，超市广播员会提醒每位顾客看好自己的小孩和随身携带物品，并且开启全程监控系统对超市里的所有购物区进行监控；导购员时刻会整理自己的商品，以防不小心伤到顾客；超市尽量少用较高的货架，尽量不把货物摆放那么的高；货架上顶部存放的货物摆放一定要整齐；超市里的安全通道明显、时刻通畅；超市里面的防火设施比较齐全； 2.3家乐福超市的价格服务家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具

家乐福市场营销策略分析

经典案例分析-家乐福选址

经典案例分析：家乐福是如何选址的速度＋规模＝家乐福模式一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均

(完整版)家乐福选址案例分析

2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送

物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。

家乐福物流配送及管理分析(精)

物流1302 胡冰洁 201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。（一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式物流1302 胡冰洁 201301306 第2页