苏宁电器分析.
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。
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（一）、产品战略product
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price
苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place
自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。
在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。
同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为
核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNING ELITE精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广，已初现成效。
2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。
在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。
在业内，苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议。
同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道(见下表)
公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从“总部—地区管理总部—大区—地区直营店”的四级管理架构。总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共9个地区管理总部；各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店。同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。
总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期，紧跟时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。进一步扩大了苏宁的市场影响力。这一切必将会使苏宁发展到一个更新的高度。
（三）、各种促销手段
苏宁开展开展各种促销让利活动如家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活
动。另外苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
[1]惠赠SP
“惠赠SP”指的是对目标顾客在购买产品时所给予一种优惠待遇之促销手段。买赠，即购买获赠。只要顾客购买某一产品，即可获得一定数量的赠品。最常用的方式，如买一赠一，买五赠二，买一赠三等。苏宁推出“凡买即送”活动，只要消费者在苏宁电器购物，就能获得它说提供的捆绑赠品：如买彩电送电饭煲，买洗衣机送洗衣粉等，这让消费者觉得自己花一样钱买两样东西，提升了消费者购物价值。换赠，即购买补偿获赠。只要顾客购买某一产品，并再略做一些补偿，即可再换取到其它产品。如花一点钱以旧换新，再加1元送××产品，再花10块钱买另一个等。为了提升消费者再次购买欲望，苏宁推出返券活动，比如你到苏宁买了电视机，能得到一定数目的购买券，如果你再买洗衣机，就能用买电视机所得券减少支付一定金额。
[3] 折价SP
“折价SP”指的是在目标顾客购买产品时，所给予不同形式的价格折扣之促销手段。
积分卡：苏宁有自己的积分卡，使用苏宁积分卡消费1元人民币积1分，后期可以参与苏宁不定期的积分换礼品活动，或者是在
以后购买产品的过程中抵现金使用，150积分抵1元现金。有效期是购买日开始1年内。也就是说在消费期一年以内都可以使用苏宁积分卡兑换礼品或使用积分补现金购买苏宁电器。这能让苏宁与目标顾客保持一种比较长久的消费关系。
减价特卖：即在一定时间内对产品降低价格，以特别的价格来销售。减价特卖的一个特点就是阶段性。一旦促销目的完成，即恢复到原来的价格水平。这让消费者产生抓住机遇赶紧买的心理，使得顾客获得看得见的利益并心满意足，同时苏宁也会获得满意的目标利润。
[5]活动SP
“活动SP”指的是通过举办与产品销售有关的活动，来达到吸引顾客注意与参与的促销手段。•新闻发布会，即活动举办者以召开新闻发布的方式来达到促销目的。这种方式十分普遍。它是利用媒体向目标顾客发布消息，告知商品信息以吸引顾客积极去消费。比较典型的例子就是2010年八月初苏宁成功获得WiFi版iPhone3GS的全国首销权后,多款中国联通普及型3G智能终端(三星5508、诺基亚5235等)也均由苏宁全国首销，苏宁电器充分利用这一契机，在首销日举行发布活动，吸引各方媒体报道，做免费广告同时刺激消费者购买，最终使消费者已经养成买套餐产品去苏宁的习惯。以iphone为例，自9月17日正式开始预约，仅2天之内苏宁全国300多家门店预约量就已经累计超过4万，平均每4秒预约一台。6 •抽奖与摸奖，即顾客在购买商品或消费时，对其给
予若干次奖励机会的促销方式。可以说，抽奖与摸奖，是消费加运气并获得利益的活动。在节假日，苏宁推出抽奖活动，凡购买苏宁产品，均可参加抽奖，这让消费者难挡巨额奖品的吸引，纷纷购买。活动：苏宁推出“大学生购物月”“千户居民电器免费体检活动”“315亲情让利”等制造有传播价值的事件，使事件社会化、新闻化、热点化，并以新闻炒作来达到促销目的。调动顾客对苏宁活动中关系到的产品或服务的兴趣，最终达到刺激顾客去购买或消费。当然如果制造出的事件能够引起社会的广泛争议，那么，苏宁促销就会取得圆满结果。
[6]双赢SP
“双赢SP”指的是两个以上市场主体通过联合促销方式，来达到互为利益的促销手段。换言之，两个以上的企业为了共同谋利而联合举办的促销，即为“双赢SP”。“双赢SP”成功的根本是互补性、互利性与统一性。就四川苏宁与联通来说四川苏宁和成都联通共同签署了战略合作协议，宣布联通营业厅全面进驻苏宁成都地区各大门店，双方将结成市场运作同盟并以3G为重点展开一系列深度合作。就在本周末的“5.17”电信日，双方合作就将全面启动，消费者在苏宁卖场中购买WCDMA3G手机，即可以获赠联通3G优先卡一张及100元话费。
[7]直效SP
“直效SP”指的是具有一定的直接效果的促销手段。“直效SP”的特点，就是现场性和亲临性。通过这两大特点，能够营造出强烈
的销售氛围。售点广告：苏宁在各大卖场做足工作，挂海报、吊旗、台标及广告牌等。通过这些现场的传播方式、烘托产品气氛，达到促进销售的目的。其次利用办会员卡获得顾客资料，直接邮寄函件引导顾客购买某种产品；现场演示：在各大门店进行电器产品演示过演示可以满足顾客的视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉器官，从而满足其心理，实现即刻购买；宣传报纸，即印制产品内容与服务内容的报纸或宣传单，通过发放来导购促销。苏宁在各大报纸刊登优惠信息，甚至印上折价优惠券，刺激人们消费。利用名人来做广告，苏宁请了黄晓明和王珞丹来做广告，吸引顾客；•营业佣金，即为了调动营业人员销售本企业产品的积极性，对经营单位和营业人员所给予的销售佣金、提成或奖品。这种促销方式往往是额外提供的。其目的是促使营业人员努力向顾客推荐该企业的产品，以达到促进销售之目的。•特许使用，即产品优先使用，顾客可以在规定的时间内满意后再支付费用。这种促销方法类似延期付款，但所不同的是特许使用属于“先用后偿”，是以客户满意为前提的。如果在特许使用期间，客户不能满意，即可以无条件将产品退回。特许使用促销能够充分地体现CS精神。•名人助售，即通过邀请知名度很高的人士亲临现场助动销售，以达到促销之目的。名人助售具有名人广告的效应。但名人一般只会帮助与自己有关的产品进行销售，不会无缘无故地亲临销售现场。例如签名售书、对影像制品的签售、名人开业剪彩等。
[8]服务SP
“服务SP”指的是为了维护顾客利益，并为顾客提供某种优惠服务，便利于顾客购买和消费的促销手段。可以说，“服务SP”最能够表现出顾客满意之理念，它是CS主义的具体体现。•销售服务，即销售前的咨询与销售后的服务。售前咨询和售后服务都可以达到促销目的。•开架销售，即使用开放式货架，使顾客可以自由选择商品。开架销售可以激发顾客冲动性购买，并且一次购足。•承诺销售，即对顾客给予一种承诺，使顾客增加信任感，顾客就可以放心购买。如承诺无效退款，承诺销售三包，就可以降低顾客的风险意识，以达到促销目的。•订购订做，即专一地为顾客订购产品或订做产品。这种专项服务，可以使顾客产生上帝感和优越感，也能够体现出服务SP的宗旨。•送货上门，即将客户所购产品无偿地运送到指定地点，或者代办托运。送货上门，是服务SP基本的服务形式之一。•免费培训，即为客户免费教育产品知识与使用方法。免费培训一般是产品售出时附赠的服务项目。•维护安装，即为客户提供产品的安装调试服务及护养与修理。维护安装是SP的关键之举，也是客户的关心所在。组建定点维修网点，是执行维护安装服务的一种比较好的方法。•分期付款，即顾客对所购产品可以按规定时间分批分次的交付款项。运用分期付款促销，一般只在高价款产品销售时使用，此方法可以缓解顾客的经济状况，保持顾客持久地支付能力。如银行按揭，在楼宇销售中就有很大的促销作用。•延期付款，即顾客可以对所购产品在一定时间内交付款项。其与分期付款不同的是，延期付款
一般只是一次性，在规定的时间里一次付清。延期付款可以暂时缓解顾客的经济状况，使顾客有充足的筹款时间。延期付款促销，可以吸引那些对产品有期待，但又一时缺乏支付能力的顾客。•会员制经营，即商品的经营者采用消费者入会，可以享受内部优惠待遇的促销方式。会员制一般列有明细的入会条款、受惠条款及需交纳一定的入会费用。会员享有购物权、消费权、保护权、服务权、折扣权等权力。会员制可以保留自己的基本顾客，使经营处于一种稳定状态。
（四）、开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城（https://www.wendangku.net/doc/0c19464679.html,/），既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（五）、电话售后服务直面各种顾客，解决各种问题。
4008-365-365是苏宁电器的售后服务热线，只要顾客愿意购买苏宁电器的产品，就可以通过这个热线电话了解相关资讯及活动，购买之后也可以打电话要求提供各种服务。
（六）、内部信息的及时速递
苏宁每天都会在内部网络中发布最新的资讯，其中包括“产品速递”、“厂商关注”、“今日视角”、“竞争对手信息”、“每日政经”、“苏宁信息”、“行业信息”，使集团领导、员工了解最新的国家政策、行业动态、竞争对手信息及苏宁内部新闻动向。
（六）竞争对手战略
苏宁将竞争对手瞄准国美电器，在提升自己的同时，从各种渠道掌握国美电器的最新动态及发展方向，所谓知己知彼，百战不殆。苏宁一跃成为中国最具发展潜力的家电零售巨头。
（七）以旧换新、家电下乡业务。
在家电以旧换新、家电下乡
以旧换新是国家为进一步扩大消费需求，提高资源能源利用效率，减少环境污染，促进节能减排和循环经济发展通过中央财政和试点省市财政共同补贴消费者的一项重要决策。
家电下乡是相关企业按国家要求充分考虑农村消费环境差异和农民消费水平特点，研究开发相适应的物美价廉、性能可靠、质量保证、节能环保、操作简单的家电产品。同时，提供完善售后、维修及培训服务，确保农民买得放心、用得满意。家电下乡也是国务院作出的重要决策，既实现惠农强农目标的需要，也拉动消费带动生产。而作为家电以旧换新和家电下乡中标企业，苏宁电器在提供以旧换新的同时扩大家电下乡销售渠道，增加相关产品，同时还在全国建立上百个以旧换新及家电下乡专区,专职办理以旧换新及家电下乡业务,以提高作业效率,缩短补贴领取时间。
提出其服务营销存在的问题及其解决办法。
虽然苏宁电器的服务营销使得其在中国家电业市场迅速崛起，但是，其运用方面仍存在不可磨灭的缺陷。
（一）、产品战略
虽然苏宁电器产品众多，品牌更是名目繁多，但是消费者往往只信赖其中知名品牌，比如海尔、格力、美的等，而这些知名品牌在苏宁电器商城中往往有显眼的地理位置，这让其他驻场品牌厂家不满。（二）、价格机制
虽然苏宁采用各种手段降价，但由于其庞大的团队支出，价格方面仍无法和其各分店所在城市的本地家电商家竞争，比如成都的五星电器，俗语所说强龙压不倒地头蛇正是这个意思。
（三）、各种促销手段
与每个零售企业广告一样，苏宁电器在广告方面往往夸大其词，用“反券”、“折扣”等吸引顾客到店，但顾客往往会发现其真正让利的部分微乎其微，与广告上所说相差甚远。这让消费者感到失望的同时对苏宁电器丧失信心。
（四）、开通网上购物
网上购物作为新兴购物方式得到了消费者的极大仍同，但苏宁电器的“苏宁易购”虽然推出已久，但由于广告投入的不足，其受众并不多，同时，由于消费者对网上购物的不信任，往往对苏宁电器网上购物持观望态度。
（六）、电话售后服务直面各种顾客，解决各种问题。
电话售后服务是苏宁电器最重要的服务营销策略，但是，由于其投入的不足，存在很多缺陷。在售后服务人员的培训方面投入不足，不专业导致他们在于顾客沟通时存在很多缺陷，导致顾客对在苏宁购物这个选择产生悔意。减少了回头客。
（七）、送货、安装纠纷
在送货及安装方面，送货及安装两套人马，分批上门，而且由于苏宁电器与供货商协商不足，苏宁电器自身有专业安装人员，但是供货商方面也提供了相应的安装人员，导致两路人马纠纷严重，互相争持，甚至诋毁对方。消费者购买产品后，送货人员是苏宁内部员工，但是不负责安装，之后的安装人员又冲突不断，导致消费者极大不满。
波特五力模型分析 苏宁电器 详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁%，国美%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为亿元，国美为亿元，2008年苏宁为亿元，国美为亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是亿元，半年的利润就超国美亿元，其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析 【篇一：苏宁电器案例分析】 案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立 于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通 过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一 步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质 优价廉的家电商品。 一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家 知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联 合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供 应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联 名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。 二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流 动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。 按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可 供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、 稳健型融资政策。 营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运 资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。 2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账 款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从 而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁电器案例分析
东北财经大学自学考试本科毕业论文 基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊 专业人力资源管理 总考号 020********* 指导教师王溢涵 答辩日期 成绩
内容提要 苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。 关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略
Abstract Su ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable. Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy
苏宁电器公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
苏宁电器及内部环境分析
苏宁电器及内部环境分析 苏宁电器的内部环境分析 Part1.财务状况 一、研究背景 (1)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 (2)行业状况与市场 1、市场景气，逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年3、4 月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维 持在 15%以上，并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000
7,000 6,000 10年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10%社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%) 资料来源：国家统计局 2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长 受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度上影响了家电销售。四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同期下降1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全年家电市场容量达 8,568 亿元，同比增长 5.28%。 1、苏宁电器的产品服务、经营战略和经营目标 （一）苏宁的经营战略 1、经营结果及原因综述（单位：千元）
苏宁电器优劣势分析
苏宁电器优劣势分析 摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。 关键词：苏宁电器选址优势特色劣势解决方法 正文 苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。 苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。 苏宁的最大竞争对手是国美电器。相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。 苏宁电器的特色——强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。 物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准。 以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析 一、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 二、战略环境分析 1、外部环境 外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。 社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于江苏南京，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在江苏地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理的分析 一、定义 供应链是用绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营而积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508. 31亿元，是中国最大的商业连锁企业，劣列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。 经营理念：“ 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚二 苏宁电券供应链管理系统架构图 二类供应商
两类不同的供应商 •针对一类供应商的管理流程： ——类供应商：具冇臼己的订单管理平今，如摩托罗拉、海尔、TCL 等； -大概步骤： ・苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单； ・苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订 单传送给供应商； ・供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认； ・供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后 的订单传送给苏宁； ・供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。 •针对二类供应商的管理流程： -二类供应商：没有自己的管理平台，直接访 问苏宁电器订单管理平台获取需求订单 -大概步骤： •苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订 单； •供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进 行确认； •供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。 供应链管理建设 英国著名供应链研究专家马丁・克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说''零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。 通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期
关于苏宁电器的财务报表分析
关于苏宁电器的财务报表分析 关于苏宁电器的财务报表分析 一、引言 苏宁电器作为中国最大的家电零售商之一，一直以来在家电行业中具有较高的影响力。财务报表是评估企业财务状况和经营情况的重要工具，因此对苏宁电器的财务报表进行分析有助于我们更全面地了解企业的发展趋势和潜在风险。本文将围绕苏宁电器的财务报表进行分析，并对其财务状况、经营能力和发展趋势进行评估。 二、资产负债表分析 1. 资产结构 从资产负债表中可以看出，苏宁电器的资产主要集中在流动资产上，占总资产的比重较高。这反映了苏宁电器经营活动比较活跃，流动性较强。而非流动资产虽然比例较低，但持续增长趋势，显示了苏宁电器积极扩大产能和战略布局的迹象。 2. 负债结构 负债结构方面，苏宁电器的长期负债占比较高，显示出一定的债务压力。但同时，随着净资产的增加，资本结构趋于稳定，企业具备偿债能力，风险相对可控。 三、利润表分析 1. 净利润 苏宁电器的净利润连续几年保持较高的增长率，说明企业具备了较好的盈利能力。值得注意的是，净利润增速有所放缓，这可能是饱和市场和激烈竞争带来的影响。 2. 毛利率 毛利率反映了企业生产经营的盈利水平。苏宁电器的毛利
率相对稳定，仅有轻微波动，说明企业在产品定价和成本控制方面较为稳定。 四、现金流量表分析 现金流量表能够反映企业现金流入和流出的情况，对企业的经营状况和偿债能力进行评估。 1. 经营活动现金流量 苏宁电器的经营活动现金流量保持稳定，且呈现增长态势，这表明企业销售业务的经营活动较为健康。 2. 投资活动现金流量 投资活动现金流量主要体现了企业的资本投入和投资收益状况。苏宁电器的投资活动现金流量大部分为负值，意味着企业在投资方面投入较多资金。但同时，积极投资也为企业未来的发展奠定了基础。 五、发展趋势和风险评估 从财务报表的分析结果中，我们可以看出苏宁电器在财务状况、经营能力和发展趋势方面表现良好。然而，也要注意到苏宁电器面临着市场竞争激烈、成本上升、经营风险等挑战。因此，苏宁电器需要进一步加强品牌建设、创新研发、降低成本等方面的工作，以保持竞争优势和持续发展。 六、结论 通过对苏宁电器的财务报表分析，我们可以得出以下结论：苏宁电器的财务状况较为稳定，盈利能力较强；企业具备较好的流动性和偿债能力；投资活动积极，为未来的发展奠定了良好基础。然而，苏宁电器仍面临市场竞争的挑战，需要进一步提升品牌影响力、降低成本、加强创新能力等。希望苏宁电器能够通过持续改进和优化，取得更好的发展成绩
营运资金管理——基于苏宁电器的案例分析
营运资金管理——基于苏宁电器的案例分析 营运资金是企业日常经营所需的资金，是企业运转的“血液”，对于企业的长期发展 至关重要。苏宁电器是中国最大的家电零售商之一，如何合理管理营运资金对于其运营和 发展至关重要。 从苏宁电器2019年年报中可以看出，苏宁电器的营运资金主要来源是货款及应收账款。2019年，苏宁电器的应收账款占总资产的17.82%，货款占总资产的5.31%。然而，苏宁电器的应收账款周转天数较长，达到56.65天，货款周转天数为34.41天。这表明苏宁电器 的销售收款较慢，流动资金周转较慢。 为了优化流动资金管理，苏宁电器采取了多项措施。首先，加快了大宗物资采购付款 的速度。此外，积极推动临近售后服务以便收回应收款项。此外，通过场景化布局，在线 下体店、苏宁小店、零售云平台等多个场景化渠道开展业务，增加了线上线下营收渠道， 减少了资金占用。 二、苏宁电器在营运资金管理上的创新实践 1.基于供应链金融的营运资金管理 苏宁电器通过智慧供应链的构建，应用区块链、大数据等技术手段，实现货款、票据 等在供应链上的流转管理，提升了供应链的透明度和效率，降低了供应链融资成本。同时，苏宁电器与广发银行、华夏银行等多家银行合作，推进供应链金融服务，解决了部分供应 商的融资难题，提高了整个供应链的财务效率。 2.基于金融科技的移动支付业务 苏宁金融在移动支付领域开展了一系列创新实践，推出了苏宁钱包、苏宁支付、云闪 付等多款支付产品。这些产品之间可以实时转账、缴费、理财等，缩短了企业现金周转时间，提高了付款效率和安全性。 3.数字供应链平台化 苏宁电器在数字化供应链方面探索了供应商管理平台、集中采购平台、供应链金融平 台等一系列数字化平台，实现了供应链数字化升级。通过打通各个业务环节，优化供应链 效率，提高资金占用的效率。 三、总结 对于家电零售行业的企业来说，优化营运资金是一项非常重要的工作。苏宁电器在这 方面推出了一系列创新实践，比如实行供应链金融、推广移动支付业务、数字供应链平台
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析 摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。 关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析 零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。 一、苏宁电器的发展战略 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。 （一）战略意图 苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。 （二）战略使命 苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
关于苏宁电器的财务报表分析
关于苏宁电器的财务报表分析 近年来，苏宁电器一直以其良好的品牌形象和优质的产品服务受到了广大消费者的青睐。而作为一家上市公司，财务报表对于苏宁电器的经营状况和发展趋势有着至关重要的影响。本文将对苏宁电器的财务报表进行分析，以期掌握其经营状况，并对其未来发展趋势进行展望。 一、资产负债表分析 1.1 货币资金 苏宁电器货币资金年平均值为554.09亿元，相较于去年上涨了7.75%。其中现金及存放中央银行款项在货币资金中所占比例较大，达到了67.20%。这说明苏宁电器资金的主要来源在于经营活动，通过销售收入为公司注入了足够的现金流量。 1.2 存货及应收账款 苏宁电器的存货和应收账款占比较高，分别为38.55%和 37.99%。其中存货增长幅度较去年波动较大，而应收账款同比增长了20.35%，说明苏宁电器的销售收入表现不俗。但过高的存货和应收账款也会对公司的现金流造成一定的影响。 1.3 长期股权投资 苏宁电器长期股权投资占资产总额的比例较高，为15.73%，这主要是因为苏宁电器在近年来加大了海外市场的拓展，通过
参股或并购等方式扩大了其市场份额。这也说明苏宁电器对于未来海外市场的信心和看好程度。 1.4 非流动负债 非流动负债占总负债的比例较高，为68.81%。其中长期负债 占比最大，为49.29%。这表明苏宁电器在发展过程中敢于承 担一定的风险，在债务方面也有一定的规模，同时也表明其信誉度和财务实力保持在较高的水平。 二、利润表分析 2.1 营业收入 苏宁电器年平均营业收入为781.29亿元，同比增长16.81%。 尤其是在2018年苏宁电器在家电行业的市场占有率提升，以 及随着苏宁金融、苏宁易购等电商业务的逐步扩张，其营业收入表现优异。可见，苏宁电器在家电行业中已经站稳了脚跟，具备更多的竞争优势。 2.2 净利润 2018年苏宁电器归属净利润为64.09亿元，同比增长19.01%。虽然净利润增速低于营业收入增速，但总体增长趋势良好，表明苏宁电器在运营过程中能够掌握经营风险，保持业绩稳定增长。 2.3 毛利率
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析
苏宁电器S W O T分析市场营销案例分析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析 22.1 宏观营销环境 22.1.1 分析模型与方法 22.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 22.2 微观营销环境 62.2.1 分析模型与方法 62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 72.3 苏宁电器自身分析 92.3.1 内部分析模型 102.3.2 苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 153.1 SWOT条目列举 153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness） 153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat） 163.2 SWOT分析以及发展建议173.2.1 苏宁发展的几点建议 173.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省， 300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005 年 8 月 4
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析
目录1 苏宁电器简介12 苏宁电器营销环境分析22.1 宏观营销环境22.1.1 分析模型与方法22.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析22.2 微观营销环境62.2.1 分析模型与方法62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析72.3 苏宁电器自身分析92.3.1 内部分析模型102.3.2 苏宁电器内部分析103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析153.1 SWOT条目列举153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness）153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及发展建议173.2.1 苏宁发展的几点建议173.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析20苏宁电器SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器1990 年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积500 万平米，员工13 万多人，年销售规模1200 亿元。品牌价值508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。2004 年7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易
所上市。2005 年8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G 股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010 年底，电器连锁店总数突破1200 家，销1售规模突破1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500 强；到2020 年，电器连锁店总数将达3000 家，销售规模达3500 亿，同时完成300 个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛” 。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！2 苏宁电器营销环境分析2.1 宏观营销环境宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经
苏宁电器分析.
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p： （一）、产品战略product 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 （二）、价格机制price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place 自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。 在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。 同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、
苏宁电器战略分析
目录 纲要 (2) 宏观环境剖析 (PETS剖析 ) (2) 政治环境 (3) 经济环境 (3) 技术环境 (3) 社会环境 (5) 结论 1 (5) 电器零售行业剖析(五力模型剖析 ) (5)
行业内现有竞争者剖析 (6) 潜伏进入者剖析 (6) 代替者剖析 (7) 供给商的议价能力剖析 (7) 顾客的议价能力剖析 (8) 结论 2 (8) 公司战略剖析 (Swot 剖析 ) (9) 苏宁的外面环境时机 (9) 苏宁的外面环境威迫 (11) 苏宁的内部优势 (11) 苏宁的内部劣势 (12) 结论 3 (13)
纲要 苏宁电器于 1990 年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁 零售公司的当先者。 2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市， 在 2011 年 11 月 8 日宣布的 2011 年中公民营公司 500 强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止 2011 年年末，苏宁在中国大陆 300 多个城市开设了近1700 家连锁店，同年的销售规模估计达1800 亿元，目前职工18 万多人。 苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。发展其优势，战胜其劣势。 宏观环境剖析 (PETS剖析 ) 政治 (P) 经济 (E) 为扩大内需 ,国家推行家电下乡 ,财政跟着经济发展 ,生活水平提高 ,对电器补助的需求大幅增添 以旧换新和节能惠民等拉动内需政花费意向较强，产品的销售增添潜力策大 政府的支持 技术 (T) 社会 (S) 技术、性能比较成熟，生产厂家比中国是一个人口大国，人口密集使得较集中中国有巨大的市场潜力 人们对家电的购置从能够购置而逐 物流系统的高速发展,为配送等服务 渐趋于追求更好的质量要求 供给了便利
苏宁电器财务报表分析
绪论 （一）论文选题目的及意义 随着社会经济的不断发展，越来越趋向于成熟化的中国资本市场，使各企业的模式也开始向多元化发展，各种不同的线上线下交易模式也不断地融入了我们的生活。但是对于投资方来说，投资价值分析的难度却被企业多元化的发展路径和融资模式所提高了，如果具有的专业知识不够充分，对所要投资企业的运行及发展不够了解的话，投资方可能很难做出正确的投资决策，因为他们很难区分出该企业是否真的具有投资价值。对于上市公司而言，企业管理层决策的依据来自于年度报表，年报也是公司对外报送反映其受托责任履行情况的重要依据。多数的会计信息使用者通过公司对外公布的财务报表数据看到其公司的财务状况和经营成果。然而社会经济现象复杂多变，财务报表已不能成为使用者决策的依据了。因此，需要对财务报表进行分析，找出其中的有效信息。 运用专门的程序、模型、技术方法对财务报表进行分析，可以了解企业财务状况及经营成果是否优良健全，发展趋势及方向是否正确，企业融资环境是否安全，企业的薪资报酬体系是否完整；对企业的预算起到一定的控制作用，企业管理人员的业绩起到一定激励的作用。 （二）论文主要研究的内容 本文研究的主要内容，是以苏宁易购公司为例，通过收集其对外所公布披露的资产负债表、利润表、现金流量表及其他的相关资料，采用专门的方法，结合所学知识，对公司偿债能力、盈利能力、营运能力等的财务指标进行综合分析，并对分析数据和内容进行整理，找寻公司经营成果和财务状况变化的原因，将对特定决策有用的信息从财务报表中整理出来。把理论与案例相结合，具体应用完善后的财务方法进行分析。 （三）国内外文献综述 1.国内外研究现状 复式记账是财务报表的起源，财务报表分析是从十九世纪末二十世纪初开始的，最早的财务报表主要是对银行的信贷进行分析。到了二十世纪初，财务报表分析才开始真正发展起来。在西方的其他发达国家，关于财务报表的研究起步也早，理论知识也很成熟。实际上，在西方诸多发达国家中，财务报表分析已经发展成为了一门独立的技术科目。 教授Water B. Neig认为财务分析的本质在于搜索、分析和解释决策相关的财务信息；美国纽约的Leopold A．Bernstein指出，财务分析是对企业的当期或者过去的财务信息进行分析，在此基础上做出理性的判断，进而达到科学合理的帮助企业对未来的财务状况和经营成果进行管理的目的。