绩效管理实用工具与方法讲义
绩效管理实用工具与方法
魏钧，清华大学经济管理学院人力资源管理博士，北京科技大学经济管理学院教授，清华大学职业经理人培训中心人力资源课程主讲人之一，中国建设银行高级培训顾问（指导完成客户经理胜任力模型及培训体系构建），国家电网公司高培中心客座教授，时代光华战略合作特聘高级培训师，2002年被《中国经营报》评为全国“十佳企业培训师”。代表性企业内训：中国银行、中国普天首信集团、中国电子科技集团、中国船舶重工集团、中国航空集团、北京松下彩色显像管公司等；代表性人力资源咨询项目：北京同仁堂集团、中国建设银行、北京巴士、云南滇虹药业等。
第一讲绩效管理面临的问题（上）
绩效考核中的三类障碍(一)
（一）技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?
设计权重的主体
图1-1 设计权重的主体
【图解】
上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质
本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说：
员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说：
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说：
他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指
标是不用考核的。
3.目标无因果
目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
第二讲绩效管理面临的问题（下）
绩效考核中的三类障碍(二)
（二）制度问题
人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：
1.考核无监督
这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法
这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督
这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。
【自检1-1】
你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？
见参考答案1-1
（三）观念问题
不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。
1.没有测量习惯
在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多
中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。
【案例】
在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？
事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。
这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是——多施少受。
3.改进方法不到位
克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。
解决绩效管理中三大问题的对策
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：
1.解决制度问题的对策
解决制度上的问题要从根源上入手。
首先，要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1-3 解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策
解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
3.解决观念问题的对策
解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
选择绩效考核模式
绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。
（一）三种考核模式
从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：
1.综合平衡记分卡模式
这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1 综合平衡记分卡模式
2.目标管理模式
这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式
在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势与使用条件
1.三种模式的比较
综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：
2.模式两两比较
平衡记分卡和目标管理
对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
目标管理和KPI法
目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：
①目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
②目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式
的目标则是岗位本身所具有的。
所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
（三）模式选择中的注意事项
1.三种模式兼顾
在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
2.相对比较和绝对比较之间没有可比性
比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。
【案例】
一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。
3.模式选择要强调简单
如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。
第三讲构建绩效管理体系的工具（上）
构建绩效管理体系
接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
（一）指标分解图
指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。
图2-2 指标分解图
1.指标分解的步骤
从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；
分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；
分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；
还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。
2.分解图的好处
有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。
（二）指标库
1.指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。
2.指标库管理的功能
指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：
查寻功能
按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。
获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。
统计功能
统计功能体现在如下指标，它们包括：
①分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。
②评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。
其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差”业绩波动大的指标，这样的指标
被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。
另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。
③横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。
【案例】
从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。
考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。
通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。
再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。
一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。
总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。
第四讲构建绩效管理体系的工具（下）
（三）目标卡
表2-3 目标卡的应用
1.目标卡的总体结构
首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。
其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：
工作内容考核的是工作模块
工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。
指标标准不是指标而是目标
目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度——目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。
【自检2-1】
判断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。
见参考答案2-1
权重要有一个参考分数
因为，当实际情况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分时一定要拉开差距。
备注两栏合一栏
把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。
由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。
2.仍需要注意的问题
以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。
不要与考核者无关的信息
比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。
内容不要重复
如表2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又一次出现。
指标和目标不要混乱
如表2-3，在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司ＱＣ小组注册率≥50%，ＱＣ成果发布率≥50%”显然是目标，而不应该放入指标一栏中。
设计指标标准档次时的正负激励问题
如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？
优不一定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，如果经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。因为不同部门对企业的贡献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。
同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，－20分，这就意味着是在“扣分”，而不是在“给分”。
总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。
（四）跟踪单
跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。
考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段可以参考运用： “检查”：可以通过深入群众获得信息；
“互查”：利用它来抓线索；
“抽查”：选择代表性的任务进行；
“举报”：想调查领导干部时常采取的手段。
总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。
培训管理者掌握绩效工具（一）
（一）经营班子如何考核
经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。
一方面，考核“效益”，它等于收入与利润之和；
另一方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。
因为企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。
【案例】
对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“税息前利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，还要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。
【自检3-1】
试为一家属于食品行业公司的经营班子设计考核指标。
见参考答案3-1
（二）指标的量化
指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：
增减率指标控制的绩效要素最多。
数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了２个要素，即分子和分母；增减率，控制４个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。
增减率指标计算最难。
比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万……，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。
按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。
也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就一定要变，因为二者计算的基础不同。
从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。
第五讲主管需要掌握的指标量化方法
培训管理者掌握绩效工具（二）
（三）分解指标的方法
1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3-1 格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
【自检3-2】
运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
见参考答案3-2
【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。
【案例】
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。”
其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
见参考答案3-3
2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
【案例】
某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：
图3-2 某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
3.利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。
图3-3 杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含
的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。
图3-4 鱼骨图
帕累托图
帕累托图的作用在于：可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各
种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵
轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了
细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的
指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。
（四）选择指标的原则和步骤
选择指标的原则
选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。
选择指标的步骤
图3-6 选择指标的步骤
第六讲主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1.指标的三级划分
三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7 指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外, 角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8 不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是
通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言，存在着以下差异：
间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。比如，男女谈朋友。如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
【案例】
某咨询公司的一个项目组，有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。这时，一位老专家推门进来说：“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。其中，重要一条就是要学会赞美。那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：形式往往重于内容。也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。
要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。具体而言，应对赞美主要有两种策略：
适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
【案例】
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情。它的好处在于：让员工正确地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。
【案例】
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？
但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2.与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：
有说有留
是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都十分详细地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。
和上级在一起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。但是，人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。所以，人与人之间，要尽量地减少此类矛盾。在涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见。
同中有异
孔子说：“君子和而不同。”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。
一多一少
俗话说：“为臣之道在于知事。”也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点
建议应该少，而具体信息应该多。你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时，要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。因为，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评，效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该意的事项。
见参考答案4-1
第九讲各类人员的绩效考核（上）
对营销人员考核的常用方式
（一）以收入为导向的考核
在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。
收入导向的考核模式主要由两部分构成：
基数：必须完成的任务数。
提成：基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。
（二）收入导向考核模式中的常用指标
收入导向的考核模式，主要考虑以下几个指标：
合同额和营业额：产品的市场占有率和销售规模；
实收账款：用来计算提成额；
回款期限：它将影响到销售人员的提成基数；
坏账额：用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。
后两者考核的是销售人员的合同管理能力。
营销人员考核中存在的问题
（一）重视数量，忽视质量
1.收入导向考核模式侧重
收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。
但是对于企业而言，长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力。而未来销售潜力的培养，在很多情况下，又是与短期销售收入的迅速增长相冲突。
所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。
2.收入导向考核模式方法
那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？
一个重要的衡量指标就是——销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。
另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。
除此之外，在销售的终端，一般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。
【案例】
有两个营销人员：甲和乙，同在一个大区里工作。甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。
公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1%的提成，如果超过100万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。
按照制度，如果甲乙两人分别报账，则他们两人每人可拿到1万元奖金。但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金。比如，甲乙在协商好的前提下，甲将自己的销售额记在乙的账下。这样，甲的销售额变成了零，而乙的变成了200万元。但是，两人获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元。
很简单的操作，就可以获得额外的收入。因此，员工们就有了合谋的动机。所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。
（二）重视数量，忽视营销人员道德管理
在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。
收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素，所以会带来营销人员道德管理的难题：法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做。实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。所以考核制度的设计，需要关注道德因素。
（三）营销人员常见的几种道德问题
那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如：
虚报业务人员。
与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。
对报销凭证做假。
泄漏公司的商业机密。
充货、串货。
对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。
完善营销人员考核的对策
（一）实行一对一账户管理，防止联合现象
针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账户管理的方式。
具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了保证企业目标的实现，充分发挥绩效考核的激励作用，调动员工工作积极性、主动性，发挥团队合作精神，增强员工凝聚力，提高公司整体效益，特制定本制度。 第二章绩效考核的原则及用途 第二条考核原则 （一）考核坚持公平、公正的原则； （二）考核坚持逐级考核的原则； （三）坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。 第三条绩效考核的评定结果，将用于以下方面： （一）教育培训、自我开发，提高工作业绩； （二）合理配置人员； （三）调职、调薪； （四）劳动合同的续签、终止及解除； （五）核发效益工资。 第三章绩效考核的工作及实施 第四条绩效考核的周期为季度考核。 第五条员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。 第六条除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。 第七条绩效考核依照逐级考核的原则执行，具体关系见下表： 第八条绩效考核的实施 （一）明确任务目标及衡量标准：在每一考评周期的开始，被考核者与考核者依据所在公司/部门的整体季度工作任务目标，确定被考核者在本考核期的业绩任务目标及衡量标准，填写附表一：《季度目标业绩考核及衡量标准表》，作为本期业绩考核的参考依据，双方签字确认后交人力资源部备案。
（二）期中修正：若考核期过长或因外界环境变化过大等因素，在考核期中，可由被考核者与考核者根据情况共同对本考核期的业绩目标进行修正，但必须经主管领导及总经理批准。 （三）考核期末确定目标考核评语，其程序为： 1、员工自评：考核期结束，员工根据在本考核期的目标业绩完成情况及考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》填写附表二：《季度目标业绩考核表》和附表三：《季度工作表现考核表》进行员工自评。 2、直接上级评价：被考核者的直接上级根据自己对被考评者在本考核期的业绩目标完成情况、考核期的工作表现结合考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》对被考核者进行评价，填写《季度目标业绩考核表》和《工作表现考核表》。 3、考核面谈；被考核者的直接上级与被考核者进行考核面谈，对被考核者在考核期的工作情况进行总结、指导和教育，双方达成一致后签字确认。 （四）考核结果审核 各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案；员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。 （五）考核结果的反馈： 由考核者的直接上级及时、客观地将考核结果反馈给被考核者，并听取被考核者意见，同时简要记录反馈情况并与被考核者共同制定下一考核期的业绩考核目标及衡量标准。考核者的直接上级可根据被考核者情况制订相应培训计划，以便共同改进业绩。 （六）不满情绪的处理 经面谈反馈，考核者与被考核者就考核结果不能达成一致意见，被考核者对考核结果有较大异议时，可书面向人力资源部提出申诉，人力资源部调查了解后及时处理上报总经理，并妥善处理。 第九条考核内容及成绩计算方法： （一）工作目标方面：围绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%。
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
绩效管理办法
体系名称：人力资源 编码：HR-01-12 工业区开发有限公司 绩效管理办法 公司名称： 批准人： 批准依据： 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发
工业区开发有限公司绩效管理办法 1 目的 激励并提升中海油海西宁德工业区开发有限公司（以下简称“公司”）各部门绩效和员工绩效，确保公司战略自上而下的层层分解及有效传递，引导公司产业的健康发展。 2 适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3 编制依据 3.1 《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，2009，国务院国有资产监督管理委员会。 3.2 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2003，国务院国有资产监督管理委员会。 3.3 《中国海洋石油总公司人力资源管理制度》，HR-01，2011，总公司。 3.4 《中国海洋石油总公司“十二五”发展规划纲要》，2010，总公司计划部。 3.5 《中国海洋石油总公司绩效管理办法》，HR-01-26，2011，总公司。 3.6 《中海油海西宁德工业区开发有限公司人力资源管理制度》，HR-01，2013，公司。 4 释义 4.1 公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.2 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.3 所属单位 指公司设立的全资或控股子公司、分公司、项目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%股权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.4 组织绩效 组织绩效是指某一组织在某一时期内组织成员所完成任务的数量、质量、效
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效考核的常用方法Michaelwu
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
绩效管理三原则
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。 其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。 再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。 成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效管理实施方案(完整版)
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
绩效管理的根本原则
绩效管理的根本原则 翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章的作者在论述绩效管理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调，表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调主管与员工之间的沟通，强调企业对员工表达期望，强调让员工参与其中，从这个角度看，这些原则似乎没有问题。 但深入分析，我们可以发现，实际上，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。在制定绩效计划阶段，在主管为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调与员工进行双向沟通，为使考核指标的导向更加明确，更加有利于于帮助员工改善绩效，还要强调企业对员工的期望。 也就是说，这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制，主管与员工在制定绩效考核指标的考核的时候要与员工保持双向的沟通，让员工参与其中，并表达主管或企业对员工的期望。无疑，这些原则对于帮助主管为员
工制定考核指标是有帮助的，它能引导主管和员工制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了主管和员工之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。 正如前面所述，我认为这些原则只在绩效计划阶段发挥作用，而不能在整个绩效管理的过程都发挥作用。这些原则仅仅是绩效管理的一般的原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。 为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则也就是绩效管理的根本原则——没有意外。下面我就来谈谈这个原则。 一、什么叫“没有意外” 所谓“没有意外”，是指主管在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及指标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。 也就是说，在进行绩效管理和考核的时候，主管与员工应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有
2020绩效管理办法及实施细则
2020绩效管理办法及实 施细则
绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核
小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
人力资源管理师考点四级绩效管理
人力资源管理师四级考试考点 第四章绩效管理 1.绩效的性质和特点 1.绩效的多因性（从绩效的形成来看） 2.绩效的多维性（从绩效的考核来看） 3.绩效的动态性（从发展的角度来看） 2.马斯洛需求理论： 5.自我实现需求：自为自主、自我实现 4.尊重需求：尊重与荣誉 3.归属需求：友谊与温暖 2.安全需求：安全与稳定 1.生理需求：谋生与生存 3.绩效的影响因素 4.绩效管理——为实现组织发展战略目标，采用科 学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。 基本特点： 1.绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高） 2.绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程） 3.由一系列具体的工作环节组成 4.是一套正式的、结构化的制度 5.是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统 5.绩效管理系统与其他系统的关系
6.绩效管理系统设计的基本原则 （一）公开与开放的原则 1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来； 2.实现公开化，破除神秘感； 3.引入自我评价及自我申报机制； 4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。 （二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则 可靠性——又称信度，指某项测量的一致性和稳定性 有效性——又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度（五）可行性与实用性原则 可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法； 2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。 7.绩效管理系统设计的四阶段法 （一）设计方案一 1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重 2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人 4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升 （二）设计方案二 1.决定绩效考评内容 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检讨绩效考评系统 （P195：图4-4） 8.绩效管理系统设计的五阶段法（P195:图4-5） （一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评 （四）绩效诊断 1.对管理制度的诊断； 2.对企业绩效管理体系的诊断； 3.对绩效考核指标体系的诊断；
绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核
人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法（一）： 第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。 第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。 第五条考核形式 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。 第七条考核资料 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。