文档库

最新最全的文档下载
当前位置:文档库 > 现代设备管理的理论与实践

现代设备管理的理论与实践

现代设备管理的理论与实践

一、TPM理论的发展

1、TPM的基础

全面生产维修TPM(Total Productive Maintenance )是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式,如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。

20世纪50年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量管理与零故障管理的引进一样,日本人改进和发展了预防维修模式,使之更加适应日本企业的实际。日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM,被称为TPM之父,他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产管理领域内的圣经。

中岛青一首先在Nippondenso公司开展了涉及日常维修工作的TPM的试点并为此打下了较好的基础。虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写的,但是TPM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段,为提高自身的设备管理水平,许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。目前,日本人已在这一领域占据了无可争议的优势。在日本,企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统,而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。

TPM模式实际上反映的是一种企业文化,而这种企业文化的核心就是团队精神,强调的是协作。因此,建立TPM模式,必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划,在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。

按照日本人的观点,TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱,因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到,在TPM模式取得成效之前,不仅在时间、金钱方面的消耗是巨大的,而且企业文化也将发生变化。

产品质量

在经济全球化的影响下,企业面临着全球范围内的激烈竞争。企业所生产产品即便不出口,也要面临国内相同产品的竞争,在激烈的竞争中,企业必须满足市场不断变化的需求才能求得生存与发展。为此,一些世界级的大企业对产品制订了严格的质量标准,例如摩托罗拉要求自己产品的合格率要求达到99.9996%,换句话说,一百万件产品中仅有四件是废品。把握产品质量的关键是什么?是生产设备!生产一流的产品就必须拥有一流的生产设备。但是如果没有一流的设备管理,那么再好的设备在生产过程中也不可能一直保持良好的状态。对于已经推行质量认证体系(如ISO)的企业,TPM体系的建立相对要简单些,两者体系可以结合起来应用而无须再建立一套新的体系。TPM可以作为广义上的质量体系中的一部分,即生产设备的质量监督体系。

及时生产制(JIT, Just in time)

及时生产制是一种极其有效的管理模式,其最大的优势在于可以大大减少企业原料及成品的库存数量及范围。但是及时生产制取决于生产设备的可靠性,如果在及时生产制的实施过程中设备突然失灵将使企业面临极大的损失。

现代企业在日趋激烈的市场竞争中必须提高生产率以减少循环时间。对于企业的客户来说,生产时间的减少意味着订单规定的交货时间可以得到保障。而生产设备的故障、空转及自身任何细微的缺陷都将使企业提高生产率的努力落空。

及时生产制和减少循环时间在通常情况下可以加速生产循环。在这一方面,调整或准备时间是决定性的,因为这种调整和准备工作将导致停机。早期关于设备生产效率的研究表明,设备总的生产时间中,调整与准备时间要占到50%左右。对于持TPM理念的人来说,这将是设备效率最大的损失之一。

在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施。企业界有许多这方面的案例,最初需要一个半小时的准备时间可以被缩减为45分钟乃至10分钟。在理想的条件下,TPM的目标是将这一时间减少至10分钟之内,而操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。

生产成本:

许多企业往往注重制造成本的降低而忽视了通常情况下占生产成本5%~15%的维护费用。

降低成本的关键不仅在于费用本身,更为重要的是工业生产发展的趋势。由于自动化、高速化设备以及机器人的出现,单位产品的生产成本不断降低,而另一方面,由于设备维护方面的费用却在不断增加,这是现代设备日趋复杂所导致的结果。许多企业寻求降低维修费用的途径,但是他们关注的仅仅是不可预测和控制的突发故障的维不仅能够降低维护费用,而且可以较大的改造生产设备的效率。

设备的生产能力:

对于设备的生产能力来说,企业制造产品,维修则可以对企业的生产能力起到保障作用。但是在实际生产过程中,企业的管理人员对自己企业中生产设备的实际利用率、实际有效度及实际性能则未必能够全面了解和掌握。在企业的生产实践中,不仅老旧或服役期满的设备如此,一些新的和现代设备常常也存在综合效率低下的问题。对一般设备和关键设备的调查也显示出同样的综合效率低下的问题。备综合效率的低下造成大量可资利用的生产能力的损失,这就相当于许多现有生产设备在无形之中消失了,这样的损失对于企业发展的形象是非常严重的。一些企业,如美国田纳西Eastman公司的经验表明,TPM系统的建立可以在无需投资的条件下较大幅度地提高设备

生产能力。

环保与节能:

目前,环保已成为日益为人们所关注的问题,相关的法律条款也日趋严厉。设备在提高生产能力,制造更多产品的同时已不再被允许向大气、地表和水中排放工业废弃物,只有经过严格环保认证的设备才可以投入运行。

环保问题的另一方面是节能。对于制造业来说,电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下的重要原因,企业面临的挑战是怎样才能降低能耗,使设备效率达到最大化。

上述问题与挑战是所有企业为增强自身市场竞争力所必须面对的问题。运行良好的TPM系统可以在无需花费太多费用的前提下解决企业所面临的这些问题,改造设备的运行质量和生产效率。换言之,在达到上述目标的各种措施中,TPM可能是投资回报率(ROI)最高的。一些德国世界级大企业(如戴姆勒·克莱斯勒、邓禄普)推行TPM管理模式的案例表明,在TPM项目上的投资回报率甚至可以达到200%~400%。

2、TPM的内涵

在日本,TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下,TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中,这样的定义产生了一些问题。对于西方国家而言,核心问题在于设备。国际TPM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为:

全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。

上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修,在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。TPM体系不仅涉及维护和操作人员,而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。

全面生产设备管理TPEM®(Total Productive Equipment Management)

为适应西方国家工业企业建立TPM管理模式的需要,国际TPM协会提出了“全面生产设备管理”这一新的概念(注:“全面生产设备管理”已由国际TPM协会注册)。

与较为僵硬的日本TPM模式相比。TPEM 系统的建立具有较大的灵活性。TPEM模式更注重现实的需求,将生产设备置于优先考虑的位置,对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。TPEM模式是一种更为实用的管理模式。借助于TPEM的方法,TPM将重新调整和改变生产设备管理的结构。以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。对于大多数企业而言,改造生产设备管理系统可以通过以下三个阶段进行:

现有生产设备系统的改造;

将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上;

购置高效及高有效度的新设备。

设备管理的每一阶段都包括许多步骤,这是在建立TPM体系的规划中必须加以注意的问题。对于TPEM系统来说,首先应该将设备性能及有效度维持在尽可能高的水平,这在TPM 体系中是十分重要的问题。

虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标,但是相对于生产率和质量的改造及成本的降低而言,这些投入还是很有意义的。

充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程,使有限的生产设备能够生产更多的产品,这也将使得早期对TPM的投入得到补偿。

设备管理的第一阶段:通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。

第一步:确定现有设备的效率及有效度;

第二步:确定设备的实际状态;

第三步:已实施的维修信息的采集;

第四步:设备故障损失的分析;

第五步:确定改进设备状态的需求及可能性;

第六步:确定设备换装的需求及可能性;

第七步:按计划实施改进及换装方案;

第八步:检查及评估方案实施的效果.

对于第一阶段前三步的实施来说,应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPM系统可行性研究的重要组成,对于管理决策和TP M项目的成败也是关键的要素。通过可行性研究得到的信息和其它数据(如现有的设备失效记录,故障登记表,修理费用,平均故障间隔期MTBF等等)可以被TPM小组用来进行生产设备故障(第四步)及设备状态改进可能性的分析(第五步)。改进方案将按照设备投入产出分析,生产状况,产品质量提升的需求,设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究,由专业工程师组成的TPM小组将分析换装过程中可能出现的损失,换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。

第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案,这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性,可能长达6至18个月。由于设备的改进是一个持续的过程,因此这一进程将不断延续下去。对于TPM管理模式来说,设备状态的改进是最有效的成果,对于生产设备及其它固定资产的使用效率,产品质量,产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。TPM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在最后一步中,生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出,在此基础上再考虑进一步的需求。

生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态,所要做的就是巩固第一阶段所取得的成果,使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态,要达到这一目标,关键就在于良好的预防性维护,舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段,能够判断设备状态的预知维修之上的。将设备保持在最佳状态并不需要完全依赖复杂而昂贵的检测设备,耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。

设备清洁工作在维护中是一种重要的辅助手段,对于设备的高效运转及产品质量的提升来说,清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比,清洁工作的作用似乎不太明显,但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。

设备管理的第二阶段:保持生产设备的最高效率和有效度

第一步:编制设备的维护目录

第二步:编制设备的润滑目录

第三步:编制设备的清洗目录

第四步:制订设备清洗、润滑及维护的实施方案

第五步:编制设备的检查程序

第六步:建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系

第七步:编制预防维修手册

第八步:按计划实施维护、润滑、清洗

第九步:检查和调整相关的计划

在第二阶段中,首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式,第一种由操作人员经培训后进行,第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中,需要分别为设备编制润滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案,这也是员工培训,预防维修的检查目录,操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序,通常情况下检查是预防维修的一个重要组成部分,偶尔也可用预防维修工作分开进行,以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样,检查工作也可以采用两种形式进行。

在第六步中,为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整,必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录,操作规程,工作进度计划,检查报表,相关的工作报告等等。

第七步的工作是编制预防维修手册,手应体现TPM模式中的预防维修理念,涉及预防维修策略,维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用,操作规程,维修工作进度计划及控制(包括平均故障间隔期MTBF),维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。

完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作,其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在TPM理念中,第一种实施方式通常都是由操作人员承担较多的设备管理工作,这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。

经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的,随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整,即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可,则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化,这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。

设备寿命周期费用最佳

在TPEM的第三阶段,新设备筹措(购置或自制)是以高效及寿命周期费用(LCC, Life Cycle Cost)低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用,分为五个部分:

设计费用;

制造费用;

试运转及故障排除费用;

设备运转费用;

维护及修理费用。

上述五项费用中,前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备,设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费。

设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的,这其中既取决于设备的自动化程度,也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下,设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。设备管理的第三阶段:筹措效率高,寿命周期费用低的新设备

第一步:设备技术性能的确定;

第二步:通过操作人员收集现有设备的相关信息;

第三步:通过维修人员收集现有设备的相关信息;

第四步:对现有设备存在的问题进行排查;

第五步:根据新工艺规划设备工程方案:

第六步:编制故障诊断的程序:

第七步:编制维修工作的标准和规范:

第八步:对维修及操作人员进行早期培训;

第九步:新设备的验收。

新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。

收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的,这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。

利用第二第三步所收集到的信息,通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作,其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程,从而实现减少或避免损失的目标。

第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案,进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。

编制故障诊断程序是设备管理第三阶段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行,油压表,热传感器,润滑指示器,计数器,水位计,振动传感器,计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子,其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障,而且能确定故障的位置并自动加以记录,将相关故障信息告之维修人员。

在第七步维修标准和规范的制定中,维护是已经预先计划好的,其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅,经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作,例如为设备加装防护罩,对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备,进行作业练习。在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。

在第九步新设备验收中,一般是由设备制造厂家负责此项工作,通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说,新设备投入使用在时间上是紧迫的,因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率。

3、TPM的目标

为使生产设备达到并保持最高的生产效率,必须建立一个明确的管理目标,如同质量管理中的零缺陷一样,TPM模式中与之相类似的目标是:

生产设备非计划停机时间为零;

由生产设备故障引发的产品缺陷为零;

生产设备的速度损失为零。

上述三项目标中,第一项即非计划停机时间为零是最重要但也是最为困难的目标,通常情况下实现这一目标几乎是不可能的。这里所强调的是为达到非计划停机为零的目标,需要投入多少计划停机时间来实施计划维护、预防维修、清洗、润滑、检查和调整等各项工作。

由于停机时间的存在,因而产量的损失也是不可避免的,如果要完全达到停机时间为零的目标,则所需付出的代价将可能是非常高昂的,但通过TPM管理模式,非计划停机时间为零的目标毕竟还是可能接近或达到的。如果维修管理系统是由相关数据支撑的,便可以据此确定收益点并判断设备非计划停机的大致时间。非计划停机的成本核算及其与避免非计划停机而增加的计划维护所需费用之间的比较也可据此加以估算。

TPM的第二个目标就是将生产设备故障引发的产品缺陷降低为零。在一些产品质量要求很高的企业中,生产设备往往是实现质量标准的障碍。状态良好,无缺陷与故障的设备是优质产品的基本保证。将产品质量置于首位的企业必须同时将TPM管理模式置于同样重要的地位。

生产设备的速度损失为零是TPM管理的第三个目标。生产设备的速度损失对设备工程方案的影响与使用寿命一样,在设备筹措过程中是难以预估的,这是因为理论上的生产速度及生产周期时间与实际速度及时间必然存在较大差异,而生产设备的磨损常常是生产速度损失的直接原因。在流程作业的生产线中,单台设备的速度损失将直接影响整条生产线生产速度并导致产量的降低。在工业生产中,生产设备速度对生产率造成的损失通常在10%左右,企业通过TPM管理模式的实施则可以找出速度损失的原因并加以排除。

全面生产设备管理TPEM ®的要素

全面生产设备管理是在非日本企业中推行TPM管理模式的有效手段。全面生产设备管理包括三项要素:

以自主维护为中心的TPM—AM模式;

以预防维修及预知维修为中心的以生产设备的管理与改造为中心的TPM—PM模式;

以生产设备的管理与改进为中心的TPM—EM模式。

以自主维护为中心的TPM—AM模式,就是组织操作人员对自己所操作的设备进行维护和润滑。自主维修活动一般适宜于小范围内进行,即通过若干操作人员组成的TPM小组实施自主维修,这也是自主维修取得成效的重要前提。操作人员参与的方式和范围可以结合企业及车间的文化,组织形式及设备自身的特点加以确定。

TPM—EM模式的实施为操作人员从设备使用初期参与管理及提高设备使用效率提供了可能。作为TPM模式的分支,TPM—EM是一种收益很高、激励性很强的管理模式,如果企业将提高生产设备的效率置于优先位置,则应该首先在下属的车间中建立TPM—EM系统。这一系统的建立应基于对参与系统的操作人员及维修人员的技能与主观能动性有充分认识的基础上,这也是系统发挥效能的基本前提。

4、TPM的组织

高效率的TPM组织机构是TPM系统在企业中取得成效的基本保证。许多企业并没有人认识到这一问题的重要性,因而往往使得TPM 系统难以发挥其效能。图1是典型的TPM组织结构简图。

现代设备管理的理论与实践

直线部分由高层管理延向下延伸,并由从TPM指导委员会直到生产层的TPM小组代行其职能。职能部分包括一名生产现场TPM竞赛的优胜者,通常由车间管理人员中产生并承担TPM职能范畴内的全部责任。TPM取得成效的关键主要在于TPM项目经理,偶尔也作为TPM项目协调人的身份出现,负责TPM项目的计划与实施。除了小型企业或车间,TPM经理通常是专职的。人员的培训,项目可行性报告的编制,报告的编写,项目的改进等等也都属于TPM经理的职责范畴。除此之外,TPM经理还需负责联系并指导各TPM小组的工作,协调维修与生产,TPM组织与管理层之间的关系。正因为如此,TPM经理对于企业中TPM管理的成败具有关键性的作用。

对TPM顾问小组工作时间上的需求取决于车间的规模以及TPM经理的日常工作量,TPM顾问辅助TPM经理进行TPM管理方面的工作并向其汇报工作,同时向TPM小组提供培训及相关方面的支持。

2、设备实际生产率的测定

世界上大多数的企业中都存在着没有完全发掘出来的生产潜能。借助于TPM管理系统,可以将这种生产潜能开发出来,在现有设备的基础上将生产能力提高25%~30%。

TPM管理中三个重要的公式分别是设备总的有效生产率TEEP (Total Effective Equipment Productivity),设备综合效率(OEE,Over all Equipment Effectiveness)和设备净效率(NEE, Net Equipment Effectiveness)。

衡量设备实际生产率的尺度应该是设备总的有效生产率。与此相关的参数有设备利用率(EU,Equipment Utilization)。大多数TPM 文献仅仅提及设备综合效率而忽视了设备利用率对于设备生产率和资产回收率(ROA,Return on Assets)的影响。在计划停机期间,可以通过实施设备换装及维修作业来优化设备使用的费用。如果企业管理人员希望最大限度地利用设备的生产能力,那就一定要重视设备总的有效生产率。

设备总的有效生产率这一参数中包括设备的计划停机时间,同时也是衡量设备利用率和设备综合效率的尺度。

设备总的有效生产率=设备利用率×设备综合效率

设备综合效率是TPM管理中经典的并且应用最为广泛的参数,这一参数表明设备在使用时所能提供的综合效益。由于设备使用期间还

涉及到诸如整理、换装等方面的工作,因此综合效率并不是一个十分精确的参数,与设备真实意义上的效率也无太大的关系,这一参数反映的是设备在使用时的“全面”、“综合”的效率。

设备综合效率=设备有效度×设备性能效率×产品合格率

设备运转期间的质量及效率则可以通过设备净效率加以表示。这项参数既不涉及设备的计划停机时间,与设备安装及调整时间也无关系,仅仅反映了设备运行过程中实际上的机械状态。

设备净效率=生产准备程度×设备性能效率×产品合格率

设备故障

为便于上述三项参数的计算,TPM管理强调对由设备故障对设备效率所造成损失的研究。对设备效率造成损失的因素至少包括以下五种类型:

1.工作准备过程中所造成的损失;

2.故障停机损失;

3.设备空转及等候时间所造成的损失;

4.工作速度降低所造成的损失;

5.生产废品所造成的时间损失。

上述五方面的因素对设备总的有效生产率,设备综合效率及设备净效率等三项参数的影响可以通过相关的计算参数设备有效度、效率及质量加以确定。

对设备有效度的影响包括安装及调整,设备失灵两方面。前者涉及设备换装,为设备编制操作程序(尤指数控设备),设备试运转;后者则包括偶发故障及由设备缺陷引发的故障。

对设备效率造成的影响涉及空转及小故障,速度损失两方面。前者主要由等候原材料,缺少零部件或服务,设备进出通道堵塞及其它原因所造成;后者则由设备的磨损,精度降低所引发。

对质量造成的影响是在生产过程形成的,主要标志是废品及返工品增多。

除上述因素外,设备的试运转、介于设备启动与稳定运转之间的不稳定运转时间等其它因素也都将在不同程度上对相关参数造成影响。

在某些企业中,还有一些特定因素也将对相关参数造成影响,如热加工设备重新升温对有效工作时间造成的损失等等。

由特定因素导致的设备效率降低所产生的损失必须预先确定并以适宜的公式加以计算。如同其它文献中所阐述的,产量的降低或介于设备启动与稳定运转之间的不稳定运转时间的减少不易被测定,通常都是包括在上述五项损失之中,此时可以以设备修理或不稳定运转阶段所产生的效率损失来表述。因此,首先计算设备试运转期间的综合效率,然后再计算稳定生产时的综合效率,通过两者之间的比较最终就可以获得产量损失的数据。

设备效率的计算

与设备效率计算相关的时间要素分别表示如下:

设备理论作业时间=设备可利用时间—计划停机时间

设备作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间

设备凈作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间

设备有效作业时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间—管理原因损失的时间

有效生产时间=设备可利用时间—计划停机时间—工作准备时间—故障停机时间—管理原因损失的时间—生产废品损失的时间

各时间要素的定义如下:

设备可利用时间:指理论上的设备可利用时间。按每天三班、每班8小时工作制计,每天的理论工作时间为1440分钟。

计划停机时间:纳入计划的非生产时间,包括班中休息、班中餐时间,维护时间。

工作准备时间:包括班前准备时间,设备换装时间,调整时间,测试时间。

故障停机时间:由任何设备故障造成的非计划停机时间。

管理原因损失的时间:包括由于原材料、零备件供应问题或操作、维修人员脱岗造成的设备停机或空转损失的时间,生产速度下降损失的时间。

生产废品损失的时间:由废品生产、返工产品重新加工所损失的时间。

有关设备效率计算的公式如下:

现代设备管理的理论与实践

现代设备管理的理论与实践

现代设备管理的理论与实践

设备实际有效度=设备计划有效度×生产准备程度

现代设备管理的理论与实践

设备性能效率也可表示为:

现代设备管理的理论与实践

现代设备管理的理论与实践

或:

现代设备管理的理论与实践

根据相关的时间要素及上述计算公式,就可以循序渐进地计算设备的效率。以下是对设备效率进行计算的例子。

例:某企业的生产设备按每日两班生产,每班8小时。包括班中休息及班中餐在内的计划停机时间为90分钟,由班前准备,设备调整、换装、测试时间组成的工作准备时间为70分钟。根据统计,每天由故障导致的非计划停机时间平均为50分钟,设备空转及各种临时停机时间为240分钟,由管理原因导致生产速度下降折合的停机时间为75分钟。该设备每天生产290件产品 掀菲骄 刻煳?件,每件产品的加工时间为1.5分钟。根据所给定的数据计算并确定各项有关效率的参数。

设备如果每天24小时连续不断地工作,一天可利用的时间为1440分钟。如果按每日两班,每班8小时生产,则须减去8小时(480分钟),计划停机时间为90分钟,两者之和为480+90=570(分钟)。根据各时间要素之间的关系可分别计算出设备的运转及作业时间如下:

设备可运转时间=1440—570=870(分钟)

设备作业时间=870—70=800(分钟)

设备凈作业时间=800—50=750(分钟)

设备有效作业时间=750—240—75=435(分钟)

设备有效生产时间=435—(6×1.5)=426(分钟)

由上述各项时间参数可计算出有关设备效率的各项参数:

因此,设备的利用率应为:

现代设备管理的理论与实践

设备可利用时间减去计划停机时间后的剩余时间就是设备可运转时间,总计为870分钟。在此基础上可以计算设备的计划有效度。设备的计划有效度为:

现代设备管理的理论与实践

由上面所计算的,设备的计划有效度为92%。而生产准备程度按下式计算为:

现代设备管理的理论与实践

设备实际有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根据所给定的数据可计算出设备的凈作业时间为750分钟,据此即可计算设备的性能效率。

现代设备管理的理论与实践

根据产品数量及废品的数量可计算出产品合格率为:

现代设备管理的理论与实践

在建立TPM系统的企业中,计算所需的各项数据由TPM小组成员通过长期观察和积累加以采集、分析和处理,完全依赖机械或计算机进行此项工作并不一定是适宜的。同时,由于数据采集工作自身的难度,精确数据的采集也是非常困难的。在数据采集过程中,必须对诸如设备调整、换装、空转、临时性停机等现象进行连续、认真而仔细的观察。合格品率则可以通过废品与设备所生产的全部产品的比较加以确定。设备生产速度降低所产生的损失一般可通过实际生产速度达到最佳生产速度的百分比来表述。

效率公式的应用

根据所采集的数据计算出来的各种参数可以用来确定设备总的有效生产率,设备综合效率,设备凈效率这三项TPM管理中重要的指标。

设备总的有效生产率=设备利用率×设备综合效率=设备利用率×设备实际有效度×设备性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.97 9=0.296

设备的有效生产时间可以理解为在此时间段内(426分钟)以每件1.5分钟的生产速度生产出合格的产品284件。而有效作业时间435分钟生产的290件产品中有6件不合格,因此6件废品的生产时间9分钟对企业的生产和效益来说是无效的。

设备综合效率=设备实际有效度×设备性能效率×合格品率=0.862 ×0.58×0.979=0.49

设备综合效率反映了设备运转时的效率,也可以用设备的有效生产时间与设备可运转时间的比值加以表示:

现代设备管理的理论与实践

设备净效率=设备生产准备程度×设备性能效率×产品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532 设备净效率这一指标真实地反映了生产设备的运行质量。也可以用设备有效生产时间与设备作业时间的比值表述设备凈效率:

现代设备管理的理论与实践

针对设备利用率低的状况,许多企业计划将两班工作制改为三班制,试图将设备利用率从现有的60%提高到90%。班次的增加提高了设备的利用率,但是三班制的生产使得设备很难有时间按计划实施维修工作,从而也将给设备管理工作带来一些新的问题。如果能致力于提高设备的综合效率,使之从现有的49%提高到75%,那么企业就可以在维持两班生产的基础上将产量提高50%,实现与三班生产同样的目标,相比之下花费的成本却要低得多。

TPM是一种基于数据的量化管理模式,设备管理及其改进工作都是通过数据分析及后期的调整实现的,在管理工作中确立一项可以据此比较各种改进管理可能性的基本原则是十分重要的。设备总的有效生产率,设备综合效率及设备净效率这三项公式是成功地对生产设备和生产过程实施优化管理的关键。

许多世界级企业在成功地实施TPM管理后的各项指标对比如下:

代码:

现代设备管理的理论与实践

性能效率从58%提高到95%,提高的幅度最大,较前有明显的改善。之所以能取得这样大的成效,是因为由设备空转,生产速度下降等原因所产生的这种隐性损失得以大大降低。因此,减少隐性损失对效率的影响,对提高设备综合效率具有极其重要的意义,也是改进管理中最具潜力的领域。某些成功地推行TPM 管理的企业可以将生产率提高50%。其成功之道在于首先改善设备的效率和减少设备在空转和工作准备方面存在的潜在的时间损失。

推行TPM管理时需要优先考虑的问题

在TPM管理中,通过测定和分析得到的各种数据是推行TPM管理时需优先予以考虑的问题。正因为如此,如何有效地利用这些资源,以便加快投资的回收和提高生产的效益。前面相关的效率计算将有助于管理层正确地决策,制订周密的计划,通过在TPM项目中投入的各类资源的有效利用,企业将可以实现生产率最大化的目标。

3、TPM的发展战略

TPM管理的意义已远远超出了维修的范畴,它所涉及的是对企业生产设备管理体系的改善,TPM管理与传统的管理在性质上也有着很大的区别。

全面生产设备管理TPEM®是由国际TPM协会推行的建立TPM体系的一种特殊方式,当它作为一种设备管理体系被引入企业时,更容易为员工所接受。在企业内部建立TPM体系时往往出现这样的情况,如果这种体系是为维修工作服务的,那么生产系统的员工就不愿意积极参与,而维修部门也不愿自己的工作被别人所干预。另一方面,设备管理工作又不可避免地要涉及到操作工人、维修工人、工程师、工长及管理人员。因此,各方面也都将投身于设备管理与维修的工作中。

全面生产设备管理的组成

全面生产设备管理体系由三部分组成,即全面生产维修—自主维修(TPM—AM),全面生产维修—预防维修(TPM—PM),全面生产维修—设备管理(TPM—EM)。在对设备综合效率进行分析和建立相关目标的基础上,正确并按照顺序运用这三种体系可以加强对设备体系的改进和管理。

全面生产设备管理体系组成:

(1)全面生产维修—自主维修:

独立的、自主活动的小组;

操作人员的参与;

小组成员能力的改善;

操作人员的全面聘用。

(2)全面生产维修—预防维修:

操作人员参与的预防维修;

设备的检查;

预知维修。

(3)全面生产维修—设备管理:

设备的改进;

设备的性能;

设备损失的分析;

设备持续改进的工作范围。

全面生产维修—自主维修及其与日本模式的区别:

全面生产维修—自主维修是有别于日本自主维修模式的,在全面生产设备管理体系中,自主维修被视为企业自身职能的延伸,所强调的是操作人员在设备维修,特别是在预防维修实施过程中的参与,对于检查及全部确定的维护工作,操作人员则主动地参与实施。这也就意味着自主维修的实施无需通过生产部门。在自主维修体系建立期间,参与自主维修的操作人员必须经过严格的维护、检查方面的培训,否则这一体系就不具备运作的基础。经过培训的员工必须取得相应的资质认证才能上岗。

在多数世界级企业中,未经培训,没有设备方面的资质认证和维护方面技能的员工是很难被聘用的。出于这一原因,所有的员工都应该接受有关设备及维护方面的基本知识及技能训练。

经过基础培训的员工可以获得一级技术工人的资格并可以在今后接受进一步的培训。实施培训计划的企业应该制订相应的培训内容、计划及时间安排。高一级的培训是专业培训,大多数生产工人必须参加这一级的培训。在专业培训中员工将接受有关设备的专业知识及自己所操作设备的维修技能,为此也需制订专门的计划及进度安排。经专业培训后,员工可获得二级技术工人的资格并获得相应的技能等级证书,薪酬等级也将在培训后得到提高。

高级培训班进行的是最高级别的培训,仅有少数员工能参加这一级别的培训。经过培训的员工将获得更高的设备方面的知识和维护技能,成为相关领域的专家。他们将能够编制复杂设备的运行程序,负责设备的工作准备、调试等方面的工作。

经上述三级培训的员工将具备不同级别的设备知识及维护技能,在工作中的职能也将有所不同,但是其共同点是都掌握有关设备的基础知识、能熟练地使用各种工具、仪器及仪表。高一级的员工应该能够了解并分析、解决设备运行中的各种问题。最高级别的员工能够编制设备运行程序。

负责实施设备的工作准备、调试等方面的工作。由具备不同知识与技能的员工组成的小组协同工作,这就是TPM全面管理取得成效的原因所在。同时,这也将更加促使员工自主地投入到设备管理工作中。

建立TPM系统的策略

建立TPM系统的策略是什么?能否同时建立自主维修AM、预防维修PM及设备管理EM体系?应该怎样合理地确定建立高效TPM系统的程序?这一系列问题是建立TPM系统过程中所必须加以解决的。一般说来,解决这些问题应从不同的角度加以考虑,也就是要取决于不同的因素。在西方企业中,工会组织对TPM的建立往往起到非常重要的作用,其对三种不同的管理体系的影响程度按顺序分别是:设备管理、预防维修和自主维修。这样的顺序安排是基于人们对这种管理体制的理解与看法,如前所述,没有人会反对设备管理。但是如果从一开始就推行自主维修,就有可能遭到原先与维修无关的操作工人的反对,而且还将遇到不同意将维修职能移交出去的维修工人的阻力。但是如果将维修工人与操作工人混合组成小组,由双方共同承担设备管理的职责,就可以有效地解决这一矛盾。在此前提下,双方都会为共同的目标而协同努力,出现双赢的局面。如果小组成员在协同工作中能够配合默契,取得成效,就会为今后的继续合作打下良好的基础。与此同时,设备管理与自主维修也将成为企业文化的重要组成部分。

在新建企业中,建立TPM的重点有所不同。因为在企业投产的初始阶段,对设备没有加以改进和管理的强烈要求。企业往往希望以自主维修作为TPM管理的起点,这样就可以使新的设备操作人员能树立和保持良好的工作习惯。同时,这样做的好处在于,设备操作人员从一开始就能将自己的注意力集中于所操作的设备,为今后的故障预防打下基础。在新企业中在预防维修体系的支撑下,合理地建立自主维修体系,将使企业的设备保持理想的状态。

还有其他一些因素将影响TPM系统的建立。人们必须确定需要优先考虑的问题并合理安排其顺序。如企业对TPM的需求,人员及设备条件等诸多因素都是需要加以考虑的问题。首先要进行的是项目可行性研究,根据设备的价值来确定对其改进的必要性。员工的技能与培训方面的需求也是项目的计划阶段应予注意的因素。

需要加以确定的因素还有:在降低成本与提高生产能力两者之间,是优先考虑前者还是优先考虑后者,或者是将二者置于同等的地位。此外,产品质量改善的必要性也应该是项目结构中应予优先考虑的问题。

企业文化在TPM建立的策略中也常常是一个不可忽视的因素。设备操作人员对自主维修的理念是否认同,某些企业的规章制度中禁止或限制操作人员使用一些特定的工具与设备,所有这些因素都将对TPM策略产生重要的影响。但是,这些因素如果处理得当将使TPM 系统更为安全可靠。

企业高层管理人员必须能够理解和支持TPM,没有高层管理的介入,TPM系统的建立几乎是不可能的。在建立TPM之初,高层管理人

员就应参与起草规划,制定目标,编制TPM发展的战略和战术等实质性的工作。

可行性研究对于TPM同样是非常重要的。建立TPM所需的计划,实施效果的评估等都是建立在科学、严谨的可行性研究及好的TPM 策略基础之上的。

二、德国企业设备管理与维修的理论与实践

作为世界上最重要的工业化国家之一,德国设备管理与维修的理论与实践是值得我国企业借鉴与学习的。

1、设备管理与维修的理念与模式

(1). 企业对设备管理与维修的认识

德国烟煤股份公司(DSK)是鲁尔集团下属的一家大型煤炭生产企业,在其编制的名为《维修的再策划与重组》的手册中对设备管理与维修是这样认识的:

企业的生产经营对高新技术的要求总是不断提高的,表现在生产的自动化,集约化及市场对产品质量的要求上;

生产设备,车辆,软、硬件,建筑物等固定资产的状态及其使用对于提高企业效益来说是关键的要素;

日益严苛的环保政策及对维修措施的计划、实施、认证产生的影响。

企业内部的维修机构或外部的维修资源在上述前提下被赋予了更为重要的意义。

基于上述认识,企业对设备管理及维修工作都予以高度重视。大型企业设置专门的设备管理与维修机构,除负责本企业的维修外,还为其他企业提供维修服务,同时其大型设备通过外部维修市场获取维修服务。中小企业则一般不设置专门的维修机构而主要依靠专业化的外委维修解决设备管理与维修问题,以求取得最大效益。

德国汉诺威大学工业设备研究所与国际机械生产技术协会合作进行了一项主要针对德国企业设备管理与维修状况的国际性调查。

接受调查企业的概况如下表所示:

现代设备管理的理论与实践

调查的结果显示:

这些企业中的维修人员平均占员工总数的4.4%,最高、最低分别为38.8%与0.6%;维修费用占企业销售额的比例最高、最低分别为2.31%,0.03%,平均为1.04%;维修费用占设备价值的比例最高、最低与平均值则分别为42.2%、0.1%、7.8%。就全德国而言,用于维修的支出占其国内生产总值的13%~15%,达4000~5000千亿马克左右。另据一项对员工人数在500至1500的欧洲及北美企业的国际性调查,企业年度维修费用高于其设备价值的4%。

(2)设备管理与维修的模式

实践中企业往往是依据由设备在生产中的作用而确定的有效度及维修费用二者之间的关系选择具体的维修策略。事后维修所需的直接维修费用最低,在不会产生过高的故障后果费用的前提下就将成为企业的首选。汉诺威大学的调查表明,50%的企业选择的是事后维修模式(最高90%,最低5%),32%的企业实施的是预防维修模式(最高、最低值分别为90%和5%),选择预知维修模式的企业为18%(最高、最低值分别为60%和5%)。在一些中小企业中(在德国,千人以上的企业仅占整个工业企业总数的1.7%,75%的企业人数在100人以下),多数设备仍是采用事后维修的。

修理措施根据修理工作量、工时、费用的不同可以有不同的名称:小修(Reparatur),修理(Instandsetzung) 和大修(General Uueberholung)。第一次大修的费用通常占到设备价值的40%左右,以后逐次递增。修理的内容则相当于我国的中修或项修。值得注意的是,由于修理具有较高的灵活性和针对性,工期较短且对成本的影响较小,在基于时间或工作量及基于状态的维修中为企业所广泛采用。专业化维修服务(在德国又被称为维修的外部资源)现在已为德国企业所普遍采用。如果说60~70年代学术界和企业界曾为此争论不休的话,那么现在对此已普遍认同。不仅中小企业普遍采用,而且像拥有近6万名员工的德国烟煤股份公司这样的大企业在拥有自己的维修企业的条件下,仍然将专用设备的修理和大修委托给制造厂家进行专业化维修。在汉诺威大学进行的调查中,作为表征专业化维修程度的外委维修费用比这一参数值平均为23.9%(最高、最低值分别为90%和1.0%),在员工少于250人的企业,这一比值则平均为44.8%,超过250人的企业平均为9.5%。

80年代中期在德国进行的一项有关维修的调查表明,企业之所以认同专业化维修的原因主要是:

可以更有效地利用、配置维修资源;

按计划进行维修,避免额外的停机时间及相应的损失;

提高生产率,减少操作人员等候维修的现象;

确保维修服务质量,减少相关的培训费用;

可以按维修合同获得一定时间的保修期及其它修后服务。

目前,维修的专业化分工在德国乃至西欧已经非常细化,专业化维修市场也已经非常成熟和健全。除设备制造厂家为自己的产品提供售后维修服务外,还有许多专业化的公司承接诸如各类过滤器,水泵等专用设备的维修服务。维护,检查,修理工作的各道工序也都有相应的专业化维修公司,甚至像清洗,喷漆,焊接,拆卸这样的工作都有专业化公司上门服务。德国的《维修》杂志每年都有一期名为“欧洲维修市场”的专辑用以刊登欧洲各类专业化维修公司的名录及服务内容。既然存在维修市场,维修企业也就只能在质量、工期、成本等方面展开竞争以求得生存与发展。德国烟煤公司液压支架的大修及修理工作就是委托给三家专业化维修企业进行的,其中一家是液压支架的制造厂商,世界级企业德国采矿技术公司(DBT,与烟煤公司同属鲁尔集团的子公司)下属的德国采矿技术服务公司(DBS) ,另外两家则是不足100人的小企业,三家企业以竞标的方式取得维修委托。为保证维修质量,烟煤公司除由下属的中央实验室对产品进行检验外,还经常委托未中标企业对中标企业进行质量检验,以求在最大限度上保证维修质量。小企业之所以能与大企业竞争,关键是在成本、工期、质量上下功夫。例如,大企业的管理人员往往达到员工总数的20%~30%,雇用的基本上是本土籍员工,劳动力成本较高;而小企业机制更为灵活,管理人员的比例一般低于10% ,员工中许多都是来自东欧及俄罗斯的短期聘用的熟练技工,工资及福利待遇大大低于本土籍技工。由于德国是一个高福利国家,各项成本中劳动力成本往往居于首位,工业企业维修成本中的劳动力成本一般比材料方面的成本高出一倍左右。德国烟煤公司的维修成本中,劳动力成本更是高达81%,而材料方面的成本仅为19%。因而降低劳动力成本对于企业具有特殊重要的意义,这也是中小型维修企业得以生存与发展的重要原因之一。

当然,仅仅成本低还是远远不够的,维修质量也是至关重要的因素。高质量的零配件及材料,高素质的员工及高度的敬业精神,严格的质量认证标准及同样严格执行的检验程序是维修质量得以保证的三项要素。

(3) TPM在德国

德意志民族是一个注重实用的民族,在学习和借鉴其它先进的管理技术和方法中,他们更注重的是其先进性和实用性。80年代末,德国的企业界和学术界就对日本的TPM予以较大的关注,认为TPM模式具有较高的实用性,而英国的综合工程学(Terotechnology)则被认为是忽视了实用的方法和技术及对管理数据的采集和处理,而这恰恰是德国企业所重视的问题。事实上,目前综合工程学在德国乃至欧洲已日渐失去其影响。不仅企业中难觅其踪影,在各种设备管理文献中也不再被引用或提及.

TPM最终在西方国家的企业中得到广泛应用主要归因于全球范围内日趋激烈的市场竞争。福特汽车公司1992年6月提出,引入TPM 模式的目的在于:

在整个企业中明显改善设备的生产、维修进程;

通过改善生产设备的生产能力和可靠性提高产品质量;

使生产过程、生产系统和设备的综合效率、效能及安全性达到最大化;

设备可靠性和使用寿命最佳及维修费用最低。

据国际TPM协会的数据,许多世界级企业在引入TPM模式后设备有效度(时间开动率)。

TPM产生的效益使得越来越多的德国企业开始引入这种先进的管理模式。TPM研讨班越来越受到企业的欢迎.

在国际TPM协会和德国“维修”杂志的主持下,德国企业间每年度还开展名为“頂级维修”的TPM企业评奖活动。1999、2000年度的金奖分别为位于奥芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于汉诺威的VB汽车蓄电池股份有限公司获得。1998年6月开展TPM活动前,VB公司的生产工人普遍认为设备维护及简单的修理都是维修工人的职责,与己无关。TPM的自主维修活动逐步改变了人们的观念,通过职业培训,生产工人参与简单维修工作的技能不断提高,自主维修的意识也不断增强。VB公司的负责人认为这是TPM管理模式的一大优点。通过TPM活动的开展,VB公司的设备运转时间提高40%,非计划故障次数降低99%,设备生产效率提高50%,废品及返工产品减少90% . TPM中的自主维修在欧洲企业中得到了广泛的应用。汉诺威大学的数据显示:在自动化、半自动化及手工装配部门中,

设备清洗工作的76%、59%和66%是由生产工人完成的;三种不同类型的部门中,维护工作由生产工人承担的比例分别为46%、24%和32%。即便是大修、维修计划的制订等专业性较强的工作,生产工人也参与其中的5%和11%.

(4) 设备管理的组织

德国企业非常重视各类管理组织的设置。即便是临时性的项目,一般也都要设置专门的临时性机构以确保其顺利实施。在各类管理组织中,组织形式,管理职能,人员配置、分工、权、责等有明确的界定。

设备管理组织的形式与其他职能的管理组织一样,通常有直线型,直线职能型及矩阵型。一般中、小企业采用直线型的管理组织形式,以提高管理效率,降低管理成本。大型企业则往往采用直线职能型的结构以提高决策的科学性。由于现代企业中的生产,物流,管理系统非常复杂,专业化分工也较为明确,企业决策过程也越来越需要专业部门的参与以提高其科学性。直线职能制中职能部门由于授权有限,对决策的影响相对较小。一方面使得决策过程的科学性受到影响,二方面也造成企业首脑的负担和压力过重。在这种条件下,许多大型企业便采用矩阵型的组织形式以适应管理工作的需要。

现代设备管理的理论与实践

矩阵式组织结构的特征是根据不同的管理职能,按专业化分工的原则分别设置垂直和平行的管理机构。对于维修部门来说,既属于企业直属的维修主管部门(平行的),又从属于各生产部门的维修机构(垂直的)。其优点在于突出了专业化管理的优势;通过上级机构的授权可以有较多的决策权限;各部门的专业化可以提高决策的科学性;专业职能部门参与决策过程可以减轻高层领导的工作负担;下级部门与高层的直接接触可以对其产生激励作用。其不足之处在于过多的信息与交流将加大成本与决策时间;管理人员过多;参与决策层面过多将导致协调与决策的困难。

值得注意的是,在德国的大型企业中,物流的职能和权限得到了较大的扩展。“物流”(Logistik)一词原出自英语“Logistics”,60年代初引入德国后已得到越来越广泛地应用,其内涵也从原来的军事领域扩展到民用领域。

“物流”被定义为“根据企业目标,在生产过程中为保障物流和信息流的优化而计划和实施的措施及手段。”物流的职能是“将市场所需求的产品以合理的数量及良好的状态在正确的时机以最经济的方式投放到急需该产品的场合”。具体地说就是物资及信息的购置,仓储,运输及分配,换言之就是物资管理。

物流与设备管理和维修有着密切的关系,其中备件物流及维修物流更是企业中央物流部门的重要职能之一。前者是为达到备件购置费用和可利用率优化而制定的计划和措施;后者则是为确保设备有效度而制定的计划及措施。在德国的大型企业中,中央物流部门被赋予了重要的地位,不仅行使管理职能,而且直接管辖中心仓库,中心车队,在各生产部门中还派出自己的机构并设置小型仓库负责所在部门的物流管理。所有的管理程序,从物资的询价,招标,采购,仓储,运输到领出,报废都是通过计算机进行的。

(5)设备维修计划的制定与实施

在德国企业看来,维修计划的重要性在于其涉及所有影响维修及相关部门乃至企业整体工作成效的活动、措施、技术及经济数据。每一项维修计划必须经过相应的审核程序。所谓审核就是计划实施过程中的工时和人力的安排以及对维修实施过程的检查。

就维修计划而言,还可分为维修策略计划和维修工作计划。策略计划是中长期的按一定周期制定的计划,涉及维修方案(维护,检查,修理)及维修预算的编制,维修资源(劳动力,材料,维修设备及工具等)的配置等方面的内容。工作计划则是短期的按照确定的时间

间隔实施的过程计划。

制订计划的首要任务是确定其目标。就维修计划而言,目标包括维修质量、费用、设备的可靠性和有效度、维修人员的工作量、外委维修的选择、确定时间内的维修工作进程安排、集中维修程度以及计划维修措施的比例等等。从技术层面上看,维修计划应涉及分别用于维护、检查、修理的设备及仪器、仪表的配置;维修及操作人员的职业技能培训;维修作业的地点及配套仓库的选择;备品配件及各种维修材料需求的确定;库存及购置计划的编制;有关维修费用、工期、人员、参数等方面信息和数据的采集及整理。

世界级机械制造企业德国采矿技术公司(DBT)维修计划的实施流程如图所示。

三、维修与可持续发展

可持续发展:在发展经济的同时减少对资源的消耗,保持生态的平衡,使人类社会得以健康、持续地发展。

可持续发展战略的基点就是使经济发展的速度与自然界的再生能力相适应。在可持续发展的前提下,必须通过现代维修工程技术使产品得以再利用,从而延长其使用寿命,以达到最大限度地利用资源、保护资源及维持生态平衡的目的。

传统维修的概念:维持和恢复设备的额

定状态及确定和评估其实际状态的措施。

1、维修与可持续发展的关系

工业化进程的加速使得人类面临越来越严重的资源与环境问题。60~70年代西方工业化国家采取鼓励消费与投资的政策以刺激经济的发展, 产品的更新周期越来越短。二次大战前,工业化国家的产品更新周期约为40年,60年代中期缩短为20年到70年代又缩短为10年,目前仅为3~5年甚至更短。为了增加固定资产更新的资金来源,工业化国家普遍采用固定资产加速折旧的政策,不断缩短固定资产的使用年限。以美国为例,60年代初将设备的折旧年限由15~20年缩短为12年,70年代初则缩短为10年左右,80年代中期又进一步缩短为3~10年。其它工业化国家的设备折旧年限大体为7年左右。

更新周期的加快意味着产品寿命的缩短,而产品寿命的缩短则意味着更多的资源需求。据统计,造成全球环境污染的排放物中有70%来自制造业,每年产生的无害及有害废物分别达到数十亿吨和数亿吨,仅报废的汽车就达数千万辆。无节制地发展使得地球上的资源迅速枯竭,生态急剧恶化,人类社会的发展面临前所未有的挑战。

我国的GDP大约占世界总量的4%,但是却消耗了世界石油的7.4%,钢材的27%,水泥的40%,氧化铝的20%。每创造一美元的GDP,我国消耗的煤、电等能源是美国的4.3倍、德国和法国的7.7倍、日本的11.5倍;我国万元GDP用水量是美国的近10倍、日本的24倍。发展过程中对环境的影响,要消耗所创造GDP的7%。而我国人均耕地、淡水、森林、石油和天然气分别只有世界平均水平的1/3、1/4、1/5、1/10和1/22。产品单耗与国际水平的比较如下表所示:

现代设备管理的理论与实践

2003年8月由2000多位科学家参加的国家2020年中长期经济发展规划得出的结论是:改革开放20年,我国用能源消耗翻一番支撑了GDP翻两番。到2020年,要实现GDP再翻两番的目标,如继续依靠能源消耗翻一番来支撑,我国的能源将消耗殆尽。因此,能源与资源不足将成为制约我国经济健康发展的根本因素。

2、现代维修的内涵:现代维修由检查、预防维修和改善维修构成。1)、改善维修:

改善维修具有以下特征:

(1) 改变原有的产品设计模式,以适应产品改型(再制造)及改进(现代化改装)的需要;实现产品的多功能化;注重产品的可靠性、维修性设计。工业化国家在产品设计时已开始注意其再利用性及零部件的再制造性,认为设计产品时仅考虑一次性使用是不够的。这里所谓的再利用性,就是指产品在其初次制造之后产生的得以继续利用的潜在能力,是通过改善维修及再制造工程加以保证的。

(2) 利用现代科学技术,如机电一体化技术、计算机科学技术、材料科学、可靠性工程技术、系统工程学等方面的最新研究成果,对产品进行现代化改装,使其在技术进步、节能、节材的前提下达到减少环境污染、延长使用寿命的目的。

目前欧盟国家已着手制订新的、统一的维修标准,改善维修就是其重要的内容。

2)、再制造工程:

再制造工程是利用以再制造表面工程技术及其它先进的成型技术为代表的再制造成型技术对原有设备零部件进行再制造,形成再制造产

品。这种再制造产品可以重新用于新的机器设备,经再制造制备的零部件性能优于原零部件本体材料性能,不但可以使原有零部件的尺寸、形状得以恢复,而且可以通过再制造技术使其可靠性、耐用寿命及其它一些性能得到提高。现代维修工程的目标是在费用优化的基础上达到最大限度地提高资源利用率,减少废物的产生及对环境的污染。这种对产品的再利用与传统的循环利用的差别在于:

前者是对旧设备及零部件通过高新技术进行现代化改装或再制造以形成新的产品,耗能、耗材极少且极少产生新的废料,不仅可以延长其使用寿命,而且可以影响产品的设计,提高其技术性能;后者(如废旧设备及零部件的回炉冶炼)则是在消耗大量资源并污染环境的条件下重新利用原有的材料,其产品也仅仅是需进一步加工的初级原材料而已。

可持续发展的理念就是在发展经济的同时减少对资源的消耗,保持生态的平衡,使人类社会得以健康、持续地发展。可持续发展战略的基点就是使经济发展的速度与自然界的再生能力相适应。在可持续发展的前提下,必须通过现代维修工程技术使产品得以再利用,从而延长其使用寿命,以达到最大限度地利用资源、保护资源及维持生态平衡的目的。这一系列举措又被称为“绿色系统工程”。

我国社会经济发展模式今后将以科学发展观为指导,以优化资源利用为核心,以提高资源生产率和降低废弃物排放为目标,以技术创新和制度创新为动力,逐步建立与我国基本国情相适应的发展循环经济的宏观调控体系和运行机制。

所谓循环经济就是以资源的高效利用和循环利用为核心,建立以“减量化、再利用、再循环、再制造”为特征的“4R(Reduce, Reuse, Recycle, Remanufacture)”发展战略。

在减量化方面,汽车工业提供了很好的范例,在追求安全、舒适性的同时,也开始减少汽油消耗和尾气排放。日本推行的减量化,预计到2010年,汽油使用效率可提高22.8%,排放降低20%。

在再利用方面,美国利用废钢铁生产的钢已近60%,我国目前废钢利用仅占20%左右,据测算,废钢利用与铁矿石炼铁再炼钢相比,可减少能耗60%,减少CO2排放60%,节水50%以上。

对于再循环来说,废纸、废塑料、废渣的再循环已较成功。将废塑料再循环后可用作煤炭并将显著减少有毒气体的产生;钢渣可处理成矿渣水泥,使水泥和钢铁行业形成废物循环的生态链。

再制造技术以废旧设备和零部件为毛坯,采用最先进的快速成形技术和功能覆层技术,按在工业化生产模式生产出质量不低于新品的产品再次利用可以大大减少材料消耗和能源消耗,生产周期大大缩短,价格也具有很大优势。再制造技术是以寿命周期理论为指导,以废旧机电产品实现跨越式提升为目标,以优质、高效、节能、节材、环保为准则,以先进技术和产业化生产为手段,进行修复、改造废旧机电产品的一系列技术措施或工程活动的总称。再制造工程是废旧产品高科技维修的产业化。

再制造的重要特征是在制造产品质量和性能达到或超过新品,成本仅是新品的50%、节能60%、节材70%,对环境的不良影响显著降低。

传统的产品寿命周期是“研制—使用—报废”,其物流是一个开环系统;再制造产品的寿命周期是“研制—使用—再生”,其物流是一个闭环系统,如下图所示:

现代设备管理的理论与实践

再制造与传统维修之间的区别:

传统维修是维护与恢复产品额定技术状态的措施,常具有随机性、原位性、应急性的特征。再制造则是将废旧产品拆卸后,按零部件的类型进行收集与检测,将其中具有再制造价值的作为再制造毛坯,利用高新技术对其进行批量化修复及性能升级,所获得的再制造产品在技术性能上可达到甚至超过新品。

再制造与再循环的差别:

再循环通过回炉冶炼等加工方式,得到的是低品位的原材料,回收过程中还将消耗大量的能源,对环境造成较大的负面影响,再制造所获得的产品具有高附加值,消耗的能源较少,最大限度地利用了废旧零部件中所蕴含的附加值,成本也远低于新品。

再制造工程具有巨大的社会、经济效益。据美国政府预计,2005年美国在制造业将雇用员工100万,年销售额达1000亿美元,75%的再制造公司通过ISO认证;到2010年100%的再制造产品性能将达到或超过原产品,到2020年,美国在制造业将基本实现零浪费

并确保产品的质量与服务。

在我国,以年再制造一万台斯太尔发动机为例,可以为用户节约投资2.9亿元,回收附加值3.59亿元,金属的再利用为0.85万吨,提供就业岗位330个,上交利税0.34亿元,节约电能1600万千瓦时。

3、构建循环经济的途径

目前,发达国家已在以下四个层面上对循环经济加以构建:

企业内循环:通过企业内部各不同工艺之间的物料循环,减少使用量,达到减量排放的目的;

工业园区内循环:在工业园内将不同的企业联结起来,某一企业所产生的废弃物在自身循环利用的同时,也成为另一企业的能源与原料;

社会内循环:全社会致力于提高资源投入产出率、资源循环利用率以及废弃物最终处置率;

全球范围内循环:将发达国家现存的废旧物资引入发展中国家,使之成为再生资源。不仅可以补充发展中国家原生资源的不足,而且有利于国际大循环。

20世纪90年代,美国就从工业发展的角度提出带有循环经济色彩的“3R(Reuse, R ecycle,Remanufacture)” 体系。日本则从环境保护的角度建立了废旧资源再利用的“3R(Reduce, Reuse, Recycle” 发展战略。在德国的设备综合管理(Integrierte Anlagenwirtschaft )中,设备寿命周期最后的环节被称之为“退役与再利用”而不是通常意义上的“报废”。这种利用可以根据不同情况在企业内部或外部进行。内部再利用可以是经修理、改造或改装后的再利用;也可以是对退役后的设备进行拆卸并将原有零部件用表面技术及其他加工技术进行再制造后加以使用,即所谓“同型装配”。退役设备的外部再利用可以是经改造或改装后通过市场转让给需用的企业;也可以直接交原制造厂家以优惠条件购得新设备;极端情况下则作为废钢铁加以处理。据最新资料,欧盟国家规定,从2006年1月起,废旧电子产品、通信产品及家电产品的回收再生率和再利用率将分别达到60%~80%和50%~75%。

3. 可持续发展战略对维修提出的要求

作为可持续发展战略中的的关键性措施,现代维修工程所起的的作用表现在:

在产品寿命周期的不同环节采取措施以延长其使用寿命;

在产品的使用、维修阶段通过加强管理以提高其利用率;

通过现代化改装、再制造技术对废旧产品加以再利用。

根据现代维修工程所具有的功能,实现上述目标的途径可以是:

延缓和弥补产品在使用过程中的磨损及消耗。产品一旦形成,由于使用及时间所造成的磨损和消耗就是一种固有的、不可逆转的过程。通过改进对产品的规划、设计,可以改善和提高产品的可靠性、维修性;在使用及维修阶段通过维修工程中的维护、检查(状态监测)、薄弱环节分析乃至修理等一系列措施就可以延缓和弥补这种磨损及消耗,提高产品的使用寿命。

对于维修作业来说,其产出就是产品的可利用时间。在某种意义上可以说使用时间就是产品,通过高质量的维修管理延长产品的利用率也就相当于延长其使用寿命,同样可以达到减少资源消耗的目的。改善维修避免了因恢复性维修的重复进行所导致的产品陈旧老化及报废所产生的资源消耗。在技术进步条件下强化了对产品的再利用,使产品的功能得以扩展,性能得以提高,相当于技术装备水平的提高。[/b]