阿里巴巴集团人才梯队
从人才机制看阿里巴巴竞争策略（原创）(2009-07-22 18:54:43)转载标签：阿里巴巴集团人才梯队c2c马云中国杂谈电子商务竞争网站运营 分类：营销战略
如果微软失去20个顶尖人才，微软将无足重轻，如果让我带走20个顶尖人才，我可以再造一个微软。~~~~~~~~~比尔盖茨语录
当今社会品牌竞争风起云涌，在竞争激烈的电子商务领域更是如此，阿里巴巴创始人马云的“胸中无敌者，无敌于天下”，说到底最高战略在于“让天下没有难做的生意”的使命感，在于奉行客户第一，为客户满足需求，创造价值，带来更多方便、快捷的购物体验。
做企业不是做侠客，也不是做杀手，要将客户需求放在第一位。但是高度抽象的理论下，需要是更多实际行为的分析，阿里巴巴的竞争策略非常富有特色。阿里巴巴之所以能“打着望远镜也找不到对手”，正是由于其“用显微镜观察自身”，不断推翻、更新自我。面对环境，只能不断改造自我，比尔*盖茨曾经有一句名言：只有我们才能打败我们。
图分为两部分：上图表明了2009年阿里巴巴集团的竞争环境，下图为阿里巴巴集团的人才梯队（注意这个人才梯队是按照竞争策略中所处位置进行划分的）。
2009年阿里巴巴集团竞争环境：
2009年在电子商务方面，阿里巴巴面临着两个最强大的竞争对手。
A集团是中国即时通讯软件的巨头，凭借着5亿用户的强大市场份额，它成为了主流媒体，目前它还拥有一个C2C的交易网站。
B集团是中国搜索引擎的巨头，凭借其在搜索引擎中的强大号召力，其新建了C2C的交易网站，并欲染指B2B市场。
阿里巴巴集团，其核心业务为B2B市场，淘宝、支付宝、中国雅虎，是在以往竞争过程中为了保护核心业务而开辟的业务。
从图中我们看出，互联网的强势巨头众多，很多企业正想染指中国的B2B市场，但是这些企业尚且缺乏一击即中的把握，所以纷纷采取假途灭虢的策略。面对这种情况，阿里巴巴集团会采用何种竞争策略？
让我们再透过阿里巴巴的人才梯队来分析其竞争的策略。值得区别的是我的划分梯队方式不同于阿里巴巴中的“271”理论。众所周知，在阿里巴巴里有“271”的说法，员工中优秀的员工占20%，不错的员工占70%，需被淘汰的员工占10%。我此处的人才梯队图，是从竞争策略位置划分的，将优秀人才或准人才划分成三个梯队。
一线人才团队，善于开疆拓土、富有很强的学习能力和执行能力。
二线人才团队，善于完善工作，细致认真的执行监控核心业务的执行。
三线人才团队，他们目前在公司中还是从事一些基础工作的新手，但富
有潜力，是可造之才。
具体而言，阿里巴巴为其竞争策略的快速展开、切实执行，采用了如此的人才配置方案：
一线团队（突击队），陈列了一支年富力强、富有开拓精神和学习能力的团队，平时他们阿里巴巴的业务工作，富有工作经验，通过岗位轮转保持他们的创新力、学习力和工作能力。他们采用全攻全守的作战思路，具体来说：“你打你的，我打我的”，当竞争对手发动进攻时，他们的任务就是快速转换角色，跳到外线，将战火引入竞争对手的后方，扰乱其后方，争夺市场份额，拆掉其平台。
每一次组织战略性进攻，都会由一位富有实战经验、执行力强、有战略眼光的战术指挥官来统帅，其经典案例就是03年面对易趣进军B2B的态势，孙彤宇组建淘宝网，进军C2C，成功扰乱了易趣的后方市场，最终易趣被迫渐渐退出C2C。
二线团队（防守队），布置精通B2B的运营人才，他们通过不断淘汰自我、完善制度和服务改革，不断推出新的增值性服务，增高B2B的壁垒，提高自己的竞争能力。马云曾自信和得意地说“有人可以拷贝我的模式，但不可能拷贝我的苦难，没有人能挖走我的团队”。这个团队的成员“创业不足”，但能很好地找到自己工作中的不足，贯彻落实规则和计划，而且他们常常是第三团队的职业导师。
三线团队（预备队），是一些正在成长期的新手，他们是吸纳的新鲜血液，是富有培养价值的人才。阿里巴巴集团一项注重对于人才的笼络和吸纳，包括少数大学毕业生。人才资源是企业的最核心的资源，尤其是在网络界这种高科技领域。通过对于人才资源的控制，可以达到多种目的：
1、扩大了自己的影响，提升了阿里巴巴的地位，赢得更多口碑。
2、进行人才储备，通过不断的培训和历练，将通过选拔的优秀人才充实到一二线团队中。
3、网络住人才和准人才，就构筑了人才壁垒，可以让竞争对手，无人可用，无人可招。由于没有了人才的补给，对手阵营无法扩张，最后青黄不接、日渐萎缩。
综上所述，阿里巴巴的竞争策略实际是一套精密的组合拳：并非正面交锋，而是用一面用迂回战略，采用破坏性的定位策略，与对手竞争市场，断掉对手的后路，动摇它的决心和信心；一面设计防守策略，想方设法缩小对手进入B2B市场后的发展空间和市场空间，这样即使对手插足B2B市场也很难立足，很难建立起“滩头阵地”；一面抢夺人才资源，让对手无法扩张、发展。三个方面相互协同，同时下手，威力倍增。对手看似进入市场很容易，但就在扩张、发展时，难以突破市场狭小、人才不足的尴
尬境况，最终失败。
反之，如果现在某集团欲与阿里巴巴集体进行市场竞争，染指B2B市场，那么其策略应该是“声东击西，防守反击”。该集团要注意拟定一个环环相扣的攻势计划，有几个要点：1、在自己的行业内设置一个明确的市场标准，以树立牢固的市场壁垒；2、囤积足够的人才和资金作为后备资源。集团在具体实施阶段之时，建议先摆出一个全力“进军C2C，直指B2B”的势在必得的姿态，而此阶段真正力量实际是用于防守的部分，目的是保持原有市场，手段是推出改革服务，提高市场份额，压缩后进者进入市场后的市场空间，挫败阿里巴巴集团的一线部队的“攻其所必救”的计划，击溃阿里巴巴的一线突击部队，挫动对手锐气，借此大作宣传，使阿里巴巴集团军心动摇，再将力量转到进攻的部分，则更容易成功。
很多专家是通过集团的模式来推论成败，但是我认为网络界要靠细节和执行力来推论竞争的胜负，分析问题也要更加深刻。所有的竞争策略、细节、执行力都是维系在适合的人才机制基础上的，如果没有合适的人才机制，所有发展战略都是泡影。扼人才者立于不败之地。
阿里巴巴集团的竞争策略可以为更多的网络运营战术指挥官学习，学到的就是财富。