产品研发管理流程图

产品研发管理流程

1. 概述

本流程目的

描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。

术语、定义和缩略语

1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP

方式运营的软件系统和服务。

2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。

3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性

的努力；

4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命

周期一般是产品生命周期的部分阶段；

角色和职责

1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职

责包括：

1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点；

2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务；

3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布；

4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。

2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品

项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括：

1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排；

2)组织产品实现，确保产品满足规划；

3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变

更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。

3、产品项目组成：一般包括如下角色

1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理；

2)需求分析工程师：负责需求分析；

3)UI设计工程师：负责页面设计；

4)架构设计师：负责产品的总体架构设计；

5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境；

6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布；

7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性；

8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技

术发布；

9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中

的问题。

4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色：

1)产品经理：负责产品团队的统筹管理；

2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向；

3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意

见和建议；

4)市场人员：协助产品包装，制定产品的宣传和推广计划；

5)法务人员：协助完成产品注册等法律事务，并审核合同草稿；

6)业务运营人员：完成产品的运营流程，为产品销售做好准备；负责产品销售后

的业务运营。

5、Q A工程师：

1)负责产品研发管理流程的制定、推行和持续改进；

2)在产品管理工作范围内，对产品经理进行过程指导。监控过程执行情况，报告

过程问题，并跟踪问题的处理；

3)在产品项目的工作范围内，对产品项目经理进行过程指导。监控过程执行情况，

报告过程问题，并跟踪问题的处理；

4)协助产品经理或产品项目经理完成部分组织协调工作，以及部分文档管理工

作。

6、各部门管理层：

1)负责本部门的资源安排，并协助进行跨部门资源的协调；

2)对于相关问题，提出解决建议，并参与解决方案的制定。督促相关人员执行最

终的解决方案。

7、公司产品委员会：

1)评审产品的可行性分析报告和各版本规划，做出是否研发的决策；

2)在产品管理过程中，负责重大问题（如：研发方向、产品投资、重大需求变更

等）的评审和决策。

8、公司技术委员会：

1)评审产品的架构设计和系统部署方案；

2)在产品项目管理过程中，负责重大技术问题（如：重大的设计变更）的评审和

决策。

9、审批人：各个工作环节或不同的工作产品，有不同的审批人：

1)在流程图，用“审批人”统称；

2)在各阶段要点说明中，有具体审批人的定义；

3)在工作产品的模版上，也会列出本产品的审批人。

10、其它说明：

1)各类角色的具体职责和工作内容，见“过程定义”中的详细描述；

2)在实际工作中，一个人可能同时承担多个角色，一个角色也可能会有多个人员

承担。在相关计划中，应定义每个人员的具体角色和工作内容；

3)为避免职能部门调整带来的流程修改，本文使用角色进行工作和流程描述。产品创意

1、目的

对于一个全新的产品，要执行本阶段流程。其目的在于：

a)通过备案申请，确保产品方向符合公司战略；

b)通过市场需求调研和分析，定义产品形态，确定产品定位和销售方向；

c)通过投入产出分析、技术可行性分析、风险分析等，确保产品决策的正确性。

2、组织者：产品经理

3、要点说明

1)关于产品备案申请

产品备案申请表的主要内容：

●备案原因：一般引述公司产品战略。如与产品战略不符，应特别说明；

●本阶段的工作方向和方式：

●人员组成、本阶段的工作量估计：

●主要工作安排和工作产品：

●本阶段的费用预算等。

2)关于“各部门参与人员”：

至少应包括：市场人员、商务人员、技术架构师、开发管理人员等；

在产品备案期间，产品经理应分配上述人员参与相关工作，并完成部分工作产

品；

本阶段的重点是市场需求调研和分析，因此市场人员和商务人员应发挥主要作

用。

3)产品可行性分析报告的主要内容：

背景说明：

产品定义：

●主要特征描述（主要功能）；

●总体架构和关键技术指标；

●典型应用等。

市场可行性分析：

●市场需求分析；

●竞争对手分析；

●目标客户和竞争力分析；

●产品路标规划；

●投入/产出比分析；

技术可行性分析：

●国内外技术现状；

●技术方案详细描述；

●实现可行性分析等。

风险分析与应对措施：

产品可行性分析结论等。

4)关于产品备案延期申请或产品备案撤销的简要说明

产品备案延期申请：

●与《产品备案申请表》中的计划相比，进度延期5个工作日以上，

则产品经理应填写《产品备案延期申请表》，说明延期原因，以及对

进度、工作量和预算的影响，交技术管理中心办理审批手续；

产品备案撤销：

●特殊情况下，可能要取消产品备案，则由产品经理填写《产品备案撤

销表》。说明撤销原因，并进行工作小结，交技术管理中心办理审批

手续。必要时，可以通过会议形式，提请产品委员会评审后，做出备

案撤销的决定；

●完成产品备案撤销手续后，技术管理中心发送《备案结束通知》给相

关部门。

5)产品创意过程跟踪：

产品经理负责产品创意阶段的全程管理和跟踪；

QA人员主要跟踪“可行性分析评审”的时间点。如果这个时间点延期5个工

作日以上，则提请产品经理办理产品备案延期申请手续。

产品版本规划

1、目的

a)通过产品的版本规划，定义产品项目的研发任务。包括：功能需求、性能需求、

预计的发布时间和期望的工作量控制等。

2、组织者：产品经理

3、流程图

4、要点说明

1)本阶段的工作流程，与产品创意阶段类似。它们的不同点在于：

a)对于一个产品而言，“产品创意阶段”只经历一次；而“产品版本规划”

则重复多次，每次开展新版本研发前，都要经历本阶段。但是，在进行产

品1.0版本规划时，本阶段中的产品备案手续不必执行；

b)产品创意阶段定义的产品功能相对粗略，且覆盖整个产品生命周期。本阶

段则具体定义产品新版本的主要功能和性能需求；

c)在产品创意阶段，主要通过市场需求调研和竞品分析，确定产品的功能规

划。而在本阶段，除了上述两种方式外，更多的需求来源于产品的用户反

馈和公司内部各部门的反馈；

d)在产品创意阶段，市场、商务人员和技术架构师应重点参与。而在产品版

本规划阶段，开发部门应指定专人参与。一般而言，此人将在未来的产品

项目中担任产品项目经理，以便实现平稳过渡。同时，在进行研发难度评

估、工作量和预计进度估计时，该人将主要参与；

2)本阶段与产品创意阶段的共同点在于：

a)都是从市场需求、用户角度进行产品分析；

b)流程和角色类似，管理要求相同（如：产品备案审批、备案延期申请等）。

3)关于产品版本规划：

产品版本规划说明书的主要内容：

●产品现状概述；

●新版本规划提出的背景和原因；

●功能需求描述和优先级；

●性能需求描述，以及必要的架构调整建议；

●产品或项目依赖关系；

●研发难度评估、工作量和预计进度估计（初步估计，不作为跟踪依据）；

●其它内容。

产品项目管理

产品项目策划

1、目的

b)根据产品版本规划，进行产品项目策划，为产品项目的管理打下基础；

c)便于公司领导、运维部门、商务部门等相关人员，了解项目安排，以便做好相

关工作。

2、组织者：产品项目经理为主，产品经理配合

3、要点说明

1)通常，在产品版本规划评审通过后两周内，完成产品项目策划工作；

2)这里的产品项目计划是完整意义上的计划：

a)涉及阶段包括：需求分析、系统设计、详设与编码、产品测试、技术发布

与试运行、产品项目收尾等各个阶段；

b)产品项目团队人员包括：需求分析、UI设计、系统设计（架构设计、软

件设计、系统部署方案设计等）、开发、测试、系统配置、运维、采购等

各环节人员。同时，还包括公用组件/模块的开发人员；

c)特别要注意硬件准备工作（如系统部署方案制订、设备采购、网络环境建

设、系统安装等）和技术发布准备（如文档提供、技术培训等）等工作；

d)在制订计划时，产品项目经理应与产品经理、各资源部门经理进行充分沟

通和协调，明确工作内容和标准、确定参与人员和参与时间等，确保各部

分计划的可执行性，从而保证总体计划的可行性。同时，产品项目经理还

要与QA人员进行充分沟通，了解项目管理要求和工作规范；

e)产品项目管理计划的主要内容：

●项目目标；

●过程定义与工作产品清单；

●关键任务分解、工作量估计和里程碑；

●人员计划；

●同行评审计划；

●风险管理计划；

●项目预算；

●项目采购计划；

●其它计划，如：培训计划、技术攻关计划、配置管理计划等。

f)此时的产品项目进度计划，除了需求分析阶段的工作比较细致外，其它阶

段都只定义了起止点，需要不断细化。

3)产品项目计划审批后，形成基线。变更管理，见“产品项目跟踪与监控”；

4)关于产品项目启动会：

a)原则上，在启动会之前，产品项目组成员都应该已经确定；

b)特殊情况下，在启动会上，相关资源部门必须确定参加项目的人员；

5)在本阶段，产品经理应进行产品版本管理工作的策划，并形成《产品版本管理

计划》。下面简单说明：

a)《产品版本管理计划》由产品经理负责编写，其中包括《产品项目管理计

划》中的部分工作（里程碑，以便产品经理跟踪），但更多的内容是产品

包装与销售支持（产品命名、包装、培训、市场宣传、销售文件准备、法

律事务办理、运营流程准备等）相关的工作；

b)《产品版本管理计划》涉及的人员主要包括：市场、商务、法务、业务运

营等相关人员。

需求分析

1、目的

a)根据《产品版本规划》，进行详细的需求规格定义，为系统设计和编码测试提

供工作基础；

b)本阶段结束前，应细化产品项目计划，并作为项目跟踪和评价的依据。

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)需求规格说明书，必须符合产品版本规划中定义的产品需求；

2)产品经理负责产品需求的管理和跟踪，是需求规格说明书的第一评审人；

3)需求规格说明书评审后，形成基线。变更管理，见“产品项目跟踪与监控”；

4)需求评审通过后，产品项目经理细化产品项目计划，包括：重新估计工作量，

确定各里程碑时间点，明确产品的技术发布日期。细化后的产品项目计划，要

得到产品经理、相关资源部门经理的再次确认。确认后，将作为项目后续跟踪

和评价的依据。此时，产品经理应修订《产品版本管理计划》中的发布日期；

5)其它说明：在需求分析的同时，可以开展部分设计工作。但，最终的设计必须

满足需求。

系统设计

1、目的

a)通过软件产品设计，为后续编码奠定基础；

b)通过系统部署方案设计，做好运行环境的准备；

c)通过测试方案设计，做好测试准备。

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)软件产品设计：

a)由开发人员完成。必要时，技术架构师参与；

b)主要评审人包括：产品项目经理、开发部门经理/总监、技术架构师等。

如有重大设计变更，提交技术委员会评审。

2)系统部署方案设计：

a)由系统集成工程师完成；

b)主要内容包括：运营环境、网络设计、部署方案、设备要求等，偏重于硬

件方面；

c)主要评审人包括：产品项目经理、开发部门经理/总监、产品经理（特别

关注系统造价）等。必要时，提交技术委员会评审。

3)测试方案设计：

a)由测试人员完成。其中，测试方案应在本阶段完成，测试用例可以在“详

设与编码”阶段结束前完成；

b)主要评审人包括：产品项目经理（关注进度）、产品经理和需求分析师（关

注需求覆盖度）、测试部经理（关注测试技术）等。

详设与编码

1、目的

a)根据系统设计，开展详设和编码工作；

b)进行随测，提出Bug，尽早开展Bug修改，确保产品质量。

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)本阶段，最重要的任务就是做好进度控制；

2)所有模块，程序员都应进行自测。对于重要模块，要安排代码走查；

3)在第一个模块完成后，即可开展随测工作。在Bug交互过程中，

a)当测试工程师与开发工程师不能达成一致时，由产品项目经理和测试经理

协调确认；

b)涉及需求的Bug确认，由产品经理最终负责。

4)本阶段结束前，应完成产品版本测试环境的准备；

5)产品项目经理除了关心软件研发进展外，还要跟踪运营环境的准备工作。

产品测试与发布准备

1、目的

a)完成产品的功能测试和性能测试，完成Bug修改，确保产品质量；

b)完成技术发布的准备工作。

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)在本阶段，产品项目经理除了关注产品测试外，更要做好系统运行环境的准备，

包括：硬件采购、网络环境建设、硬件部署、系统软件安装等。这些工作，可

能从需求分析阶段就已经开始，但是在本阶段结束前基本应完成；

2)一般，系统运行环境的准备，由系统集成工程师完成；软件产品的安装部署，

由运维工程师完成。但是，产品项目经理应跟踪工作进展，并提供相关文档和

培训，确保工作的顺利开展；

3)如果可能，尽早安排运维人员、市场运营人员进行产品的熟悉和试用；

4)系统部署或升级计划，主要由运维人员制订，并经过产品经理、产品项目经理

和相关部门经理/总监的审核；

5)通常，技术发布条件为：

a)产品功能点（与需求规格说明书比较）覆盖度>95%；

b)重要BUG全部解决。一般BUG的解决率>95%；

c)具体产品项目的发布条件，可由产品经理、测试经理、运维经理和产品项

目经理协商后制订。

6)如果产品不满足技术发布条件，则提交公司高层审批。

技术发布与试运行

1、目的

a)完成产品的技术发布；

b)跟踪产品试运行情况，收集产品问题。

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)为保证发布质量，一般先在几台设备上进行试安装，观察一段时间后进行正式

发布。在试安装过程中，如产品有重大缺陷，经过沟通，运维部门可以退回产

品项目组修改后重新办理发布手续；

2)完成产品的技术发布后，应进行1-2周的试运行。对于发现的问题，运维人

员或其他相关人员报产品经理和产品项目经理，由他们确定处理方案。处理方

案的最终决定，由产品经理负责；

3)在试运行过程中，产品经理按照《产品版本管理计划》，组织市场、商务、法

务、市场运营等相关部门完成相应工作，做好产品的市场发布准备。

产品包装与销售支持

1、目的

a)通过产品包装和销售支持工作，做好产品销售的准备。

2、组织者：产品经理

3、要点说明

1)本阶段实际上跨越了产品项目的全过程，具体工作在《产品版本管理计划》中

安排；

2)产品预发布的时间点，一般在需求规格说明书完成前后；

3)关于产品培训

a)时间点，应视产品特点而定。如果需求比较明确，则越早越好，以便给相

关部门留出足够的时间。至少，在产品技术发布的前后，应完成培训；

b)培训内容：从市场和用户的角度，介绍产品特性、典型应用和使用方式；

不是技术培训。

4)所有的产品包装和销售准备工作，应该在市场发布前完成。

产品项目收尾

1、目的

a)产品市场发布，开始销售；

b)产品运行跟踪，遗留问题解决；

c)项目回顾，经验总结。

2、组织者：产品项目经理为主，产品经理配合

3、要点说明

1)关于市场发布后的问题和新需求处理

a)问题分析和处理流程，参见“技术发布与试运行”阶段；

b)原则上，本阶段不接受需求变更。变更申请纳入下一版本规划中；

c)即使对于Bug，也要经过综合评估，才能决定是否修改。

2)关于产品项目结项的时间点

a)市场发布后，仍然需要经过1-2个月的试运行，方可结项；

b)产品项目结项后，项目组解散，但可以保留维护工程师。产品后续问题和

新需求，由产品经理和维护工程师收集。

3)项目总结的内容，一般包括：

a)项目过程回顾；

b)项目目标评价（评价人员：产品经理、测试经理、运维经理、QA人员等）；

c)度量数据分析；

d)经验与教训；

e)对过程的改进建议等。

新需求收集

1、目的

a)产品销售和运行跟踪，新需求调研、问题收集，为产品升级打下基础；

2、组织者：产品经理

3、要点说明

本阶段的工作流程和要点，参见“技术发布与试运行”和“产品项目收尾”阶段。产品项目跟踪与监控

跟踪与沟通

目的

a)通过项目跟踪，及时发现问题和偏差，并制定相应措施，保证项目基本按照计

划执行；

b)通过项目沟通，确保相关环节了解项目进展，并做好配合工作，保证计划的有

序执行。

进度计划变更

1、目的

当项目进度发生偏离时，必须制定相应措施，并通知相关人员，共同做好配合工作；

2、组织者：产品项目经理

3、要点说明

1)关于里程碑

a)一般包括如下几个里程碑：

●可行性分析和产品版本规划形成基线；

●项目计划通过评审；

●需求通过评审；

●设计通过评审；

●开始随测；

●开始版本测试；

●批准技术发布申请；

●批准市场发布申请；

●召开项目结项会议等。

b)不同项目选择的里程碑可以不同，但必须在项目计划中体现。另外，两个

里程碑之间，一般不超过2个月。

2)不接受变更的处理措施，通常包括：需求调整、人员调整或其它措施。

需求变更管理

1、目的

a)在产品生命周期，做好需求管理，提高产品的市场竞争能力；

b)在项目过程中，做好需求变更管理，确保项目计划的有效执行。

2、组织者：产品经理或产品项目经理

3、要点说明

1)关于需求变更；

a)为了保证产品按时发布，在需求规格说明书形成基线后，一般不接受需求

变更。变更申请纳入下一版本规划中；

b)变更审批人，参见需求规格说明书的评审人。

2)如果接受需求变更，则项目经理组织进度计划变更；

研发工程部管理制度及流程

研发工程部管理制度及流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2新产品工艺的贯彻与落实； 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决； 2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定； 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力 责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任 3.10如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变 更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布； 7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性； 8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技 术发布； 9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色： 1)产品经理：负责产品团队的统筹管理； 2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向； 3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意 见和建议；

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会，参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪，同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签， 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签， 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ，要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线，阶段评审生产走线，《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程

附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

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产品研发管理流程图及工作标准

产品研发管理流程图及工作标准
v1.0 可编辑可修改
（一）产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
开始
2 3
审批
4 5 6 7 8 9
审批
10
11
公司名称 1
公司指令 审批 审批 审批 审批
密级
项目立项编制 项目方案
方案可行性 研讨
制订详细研发 方案
生产建议
有关部门和 单位配合 有关部门或 设计院配合
编制项目研发 计划
制订实施方案 组织实施 组织验收 交付使用
结束
有关部门和 单位配合 有关部门 配合 有关车间投 入使用
共页第页

编制单位
签发人
v1.0 可编辑可修改
签发日期
（二）采购比价管理工作标准
任务 名称
节点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
B2
D2 项目 C2 研发 与立
项
程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品
研发部、技术总监、相关部门讨论、立项 ☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案 重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
即时 即时
一、《公司技 改制度》
依计划情况定
标准
☆项目研发方案的撰写
程序
☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目
C3
研发方案的可行性
依计划情况定
D3 项目
研发 C4 方案 D4 确定
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审定， 总裁审批
1 个工作日内
一、《公司技 改制度》
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发部制订详 依计划情况定
细研发方案，有关部门或外部设计院配合
☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
1 个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
程序 2

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发部门工作流程图讲义

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况； 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

研发项目管理流程

项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月

目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)

1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

软件项目研发管理流程图

流程图就是用一些规则的符号及连线来表示某个具体事务处理的进程。它能够用于描绘体系内各职工、单位之间事务关系、作业顺序和办理信息流向。事务流程图适用于各类行业，描绘的是完整的事务流程一般没有数据的概念。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

亿图流程图软件能够与其他程序无缝地合作。亿图与微软 Office 兼容，并且亿图的文件可以一键导出成 Word、Excel、PDF 和其他多种图形格式。您可以几秒钟将亿图文件导入到其他文件中。所以您的作品就可以和更多的人分享，获得更合作。 亿图图示软件（EdrawMax），作为一款国产软件，无论是功能还是操作上都丝毫不输国外的同类型软件。恰恰相反的是，亿图图示软件凭借模板丰富、操作简单、页面精美等特点，捕获众多使用者的芳心。亿图图示软件是一款专业的流程图绘制软件，不仅仅可以绘制工作流程图，还能够绘制跨职能流程图（泳道图）、业务流程图、数据流程图、事件流程图等。

一个完整的产品开发项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

产品研发流程

新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织

万科集团房地产产品研发管理流程

产品研发管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 1、流程图

2、流程概况

3、工作程序 3.1产品研究 3.1.1规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据公司总体战略，编制产品战略，营 销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位； 3.1.2营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分 市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a、客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次 置业率等；

b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好 等； c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3.1.3规划设计部根据《客户细分市场调研报告》和公司的产品战略，规划公司产品系列、 产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设计分管副总审核，总经理审批； 3.1.4研发设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安 排及研究费用等，报研发研发设计分管副总审核，总经理审批，后组织实施； 3.1.5如果委托外部研究机构，按照【设计单位选择管理流程】选择合作单位，签订开发 协议后进行研发；若自主研发，各部门按照计划安排进行专题研究。研发设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行； 3.1.6研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成 果报告》, 组织营销部（项目公司）、营销策划部、研发设计分管副总、工程管理分管副总、总工程师、总经理进行会审，会审结果报研发设计分管副总审核，总经理审批，审批通过报告确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由研发设计部总结备案； 3.1.7试点项目实施各阶段和结束，研发设计部组织进行成果实施的总结改进，并形成《新 产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品精品化研究 3.2.1研发设计部在每年年末制订下一年度《年度产品精品化研究策略与计划》，内容包 括但不限于：现行产品精品完善重点、新增产品精品类型或分项重点、改进产品精品制定和执行的制度与措施，上述内容成果的形式及其起止产品精品建立和完善时间，及原产品精品完善的阶段性工作重点。《年度产品精品化研究策略与计划》研发设计分管副总审核，总经理审批后组织实施，《年度产品精品化研究策略与计划》需列入公司年度计划； 3.2.2产品精品信息调研与研究 a、市场调研与信息收集：研发设计部向相关部门发放《产品精品研究调研表》，