人事部平衡计分卡目标分解

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

以平衡计分卡分解公司战略目标

以平衡计分卡分解公司战略目标 在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现： 1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩； 2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降； 3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进； 4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员

工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。 公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。 现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供"量身定做"的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

利用平衡积分卡对战略目标进行分解

利用平衡计分卡对战略目标进行分解 针对痛点： ?不知道平衡计分卡的结构及其作用 ?不知道如何利用制订平衡计分卡将公司战略目标分解 培训后感受与关键收获 ?了解：平衡计分卡的结构及其作用 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略目标的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：1天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您的岗位的客户 ?您的工作是按照客户要求设计、运作的吗 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值

?请画出您的一个主责流程的流程图 ?您了解您的下属吗 ?公司如何保证员工的实现与发展 1．目标及其分解 ?什么是目标 ?目标的来源 ?谁是客户 ?公司与客户的关系 ?目标的系统构成 ◆社会目标 ◆市场目标 ◆经济目标 ◆管理目标 ?目标分解的依据 ?目标分解的原则 ?目标分解的方法 ?目标分解逻辑图 ?分组演练：每组认领一个部门，对公司战略目标进行分解2．目标达成的工具：战略的执行与实施 ?战略的本质：目标+行动方案 ?战略的实施工具：工作计划 ?工作计划管理九要素

◆人：人员适岗模型、数量、配置与职责、授权 ◆机：设备、设施、模具、工具、量具、检具 ◆耗：原材料、外协件、外购件、低值易耗品、劳保用品、费用◆法：制度、工作流程、加工工艺、检验方法； ◆环：场所与环境要求； ◆时：时间与时限； ◆信：信息 ◆测：衡量工作质量的标准； ◆评：绩效评价的方法与激励方式 3 利用平衡计分卡对战略进行分解 ?什么是平衡计分卡 ?平衡计分卡的五项平衡 ?平衡计分卡的四个层面 ?平衡计分卡的运作流程 ?平衡计分卡与关键成功要素 ?平衡计分卡与战略地图 ◆战略被转化为具有因果关系的四个层面 ●财务层面指标 ●客户层面指标 ●内部业务流程层面指标 ●学习与成长层面指标 ◆每个层面下的结构化模式 ●战略目标

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务

平衡计分卡

平衡计分卡 【课程前言】 平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。 【课程目标】 ?教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。 ?引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。 ?促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。 ?探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。 ?籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。 【课程大纲】

引言： 1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理） 2、平衡计分卡是解决什么问题的？ 3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？ 一、什么是平衡计分卡？ 1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变） 2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。 3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题 ?如何满足股东的期望：财务战略的选择？ ?谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？

平衡计分卡考试资料

KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用

战略衡量平衡计分卡的四个维度

“衡量了什么就将得到什么”( What you measure is what you get )。《平衡计分卡》一文开 篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。 卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。在20 世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980 年代以后，这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映 以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致的企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如，一个由25 人组成的高管团队，且具有很强的合作氛围，他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识，表面上看起来没有任何问题，但按照平

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别

衡记分卡BSC企业战略目标分解方法

衡记分卡BSC企业战略目标分解方法 课程大纲 第一讲：洞察绩效管理的本质 一、什么是绩效管理 1. 企业到底要不要做绩效管理 2. 什么才是真正的绩效管理 3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力 4. 绩效管理四个流程 5. 绩效考核和绩效管理的对比 二、如何做好绩效管理 1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义 2. 绩效管理工作的职责划分 3. 经理人绩效管理的五项能力 4. 做好绩效管理的三个三 1）卓越绩效管理的三个认同 2）卓越绩效管理的三个转变 3）卓越绩效管理的三个思考 案例：绩效主义害了索尼吗？ 第二讲：链接战略的绩效指标 一、企业战略 1. 理解企业战略 练习：企业战略目标 2. 战略目标分解 1）德鲁克对战略目标的阐述 2）战略目标实现的路径规划 3）目标的传导作用与支撑机制 4）什么是目标管理及目标承诺 5）战略目标实现的五个核心组织关键

案例分析：国共两党的目标管理差异 二、平衡计分卡战略目标分解法 1. 什么是平衡计分卡 1）为什么要用平衡计分卡分解目标 2）平衡计分卡的四个平衡 3）平衡记分卡的相互作用及因果关系 4）战略图如何描述公司创造价值的 2. 平衡计分卡四维度解析 1）财务层面的目标 2）客户方面目标 3）内部流程方面目标 4）学习与成长方面目标 3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标 4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图 三、战略目标转化为绩效指标 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 2. 战略目标转化为绩效考核指标表 3. 设计绩效指标的指标值 4. 绩效指标设定的SMART原则 小故事：猫和老鼠带给我们的启发 5. 绩效指标量化方法 练习：考核指标量化的方法 四、绩效指标再分解 1. 绩效指标三种分解的操作方式 2. 什么是鱼骨图法 1）鱼骨图分解绩效目标的原理 2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解 六、关键绩效事件指标KPA 1. 非业务部门绩效指标设定的困境

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其

加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和

平衡计分卡理论知识

平衡计分卡理论知识 本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：

一、定义及概述 平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计 分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法 评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还 是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基 于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、 业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： （1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对 非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标 的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 （2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 （3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 （4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外 部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 （5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反 映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 二、发展历程

关于平衡计分卡的实施问题概述

十问平衡计分卡 平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。 不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。 关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题： 问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？ 平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。 问题2：股东的追求是平衡的吗？ 平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。 问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？ 企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而

平衡计分卡的战略实践

平衡计分卡的战略实践 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

学科名着阅读报告课程名称：学科名着阅读（下） 名着名称：《平衡计分卡战略实践》 任课教师：蔡志忠 学生姓名：吴燕茹 学号： 年级专业： 2011级会计学 2014 年 6 月 6 日 成绩： 评语： 任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的着作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。

平衡计分卡中国战略实施

平衡计分卡中国战略实施 罗伯特卡普兰专文推荐 不管企业采取何种战略一一低成本、优异产品、还是全面的客户方案一一都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。 作者前言： 平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。 第一章中国管理领域的挑战 一、外部的挑战 1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。 2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。 3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。 4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。 二、组织内部的挑战 （一）、确定战略： 一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。 战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。 讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。 1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a相关因 素。SWOT分析要考虑的问题是： b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？ c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进 d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？ e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？ f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？ g、竞争对手在哪些方面具有优势？ h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？ i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企

[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核

（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡法绩效考核 （壹）基本思想 平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。和传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展

《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得

《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得 按照学习计划，近日我认真阅读了罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿著，刘俊勇、孙薇译，王化成译校的《平衡计分卡-化战略为行动》，学习心得颇多。由于平衡计分卡理论的逻辑起点是达成组织的战略目标，平衡计分卡在各级各类组织中运用前景广阔，不仅适用于企业，同样适用于行政事业单位。作为一名高校财务工作者，本次读书的主要心得有以下方面： 一、关于平衡计分卡的理论认识 著作的第一章“信息时代的衡量与管理”和第二章“企业为什需要平衡积分卡”清晰地告诉我们需要如何平衡地把控企业或者组织前进的方向。财务指标和非财务指标的结合以及四个层面的综合考量是维持企业健康发展的科学法则。著作的主体部分“衡量企业战略”和“管理企业战略”分别详细介绍了平衡积分卡理论的各个层面、指标以及结构与企业战略衡量的关系和平衡积分卡在管理和实现企业战略中的流程和方法。具体而言，平衡积分卡理论精髓有：（一）平衡计分卡强调平衡 传统财务评价体系环节单一、深度、广度等都不够，短期利益和长期发展之间不平衡、滞后和超前指标不平衡、结果和动因之间不平衡、内部与外部环境之间不平衡、静态管理和动态变化间不平衡。平衡计分卡从财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个角度全面评

价组织业绩。其中财务指标是企业已经达到的过往业绩，其他三个方面是取得结果的动因和过程，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，迫使管理者把所有的业绩评价指标放在一起考虑，以助力组织整体战略目标的实现。 此外，平衡计分卡强调战略制定和战略实施间的平衡。财务驱动模式下的诸多不平衡使得战略制定和战略实施环节脱节。客户们存在诸多问题：比如愿景和战略无法付诸行动的；仅有战术性反馈，缺乏战略性反馈；战略未能衔接部门、团队和个人目标；战略未能合理分配长短期资源； 平衡计分卡帮助组织填平了企业战略开发制定和战略实施之间中的一个鸿沟，通过实施上下一致的战略协同，制定考核目标、分配资源、制定行动方案与预算，实施反馈与战略学习流程，从客户和内部优势出发制定战略。转化为特点目标、指标和目标值，并在日后监督实施，为组织提供一个客观的方法来验证组织成功实施的战略设想。通过“阐述并诠释组织愿景战略→沟通和协调→计划并制定目标值→结果反馈和学习”这样的步骤能将组织的战略目标转化系统性战略行动和反馈流程，把战略落实到员工的日常行为中。 （二）平衡积分卡理论的操作优势 1.平衡计分卡是最强有力的战略执行工具 平衡计分卡从组织战略与愿景目标出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核各部门和员工，再与员工能力管理、绩效薪酬考核相连接，将战略变成具体的行动；