医院精细化管理的四大方针

医院精细化管理的四大方针

医院精细化管理是推动医院发展的重要手段。成效良好的医院精细化管理将有利于提升医院的医疗效率，改善医患关系，避免医疗纠纷。那么，为了有效开展精细化管理工作，医院该从哪些地方切入呢？梅奥国际认为，医院不妨考虑这四大方针，从中切入：改善医疗质量、人文建设、品牌推广、病患管理。

1、改善医疗质量

医疗质量是医院强有力的竞争手段，是医院发展和生存的重要支撑，直接关系到患者的安全和医院的声誉和品牌。医院应当重视质量管理，追求以最少的资源治好病，强化医疗质量主线，不断提高医疗质量和服务水平，进一步提升医院核心竞争力。为了提高医疗质量，保证医疗服务的安全性和有效性，医院应当从诊疗过程的各个环节入手，定期监督，检查每个环节可能存在的薄弱环节，并采取一系列有效措施加以预防和纠正。

2、人文建设

人文建设是医院管理的灵魂，医院还应当进行人文建设工作，结合医院文化，营造人文关怀的医疗环境。在以病患为中心的正确发展路上，人文建设有有助于医院形成人文关怀的医疗服务，提升病患和

患者家属的满意度，最终构建和谐医院。钟南山说过，医务人员眼里，应当有人的影子。医术是“仁术”，“仁”是指爱人的思想品德，“术”是指医术，两者缺一不可。由于医院具有公益性质，它使患者在接受服务的过程中感受到人性的尊重和温暖，从而提高社会和患者对医院的声誉和诚信度。

3、品牌推广

病患可以选择其他医院就医，但是医院不能没有病患。因此，医院为了提升病患流量，需要开展品牌推广工作，提升医院知名度，扩张医院的病患辐射范围。品牌推广不等于打广告，医院应当切忌传播虚假内容，忽悠病患，要以医疗服务、医疗质量等作为载体，或者科普健康知识，才能维护和提升医院的公信力。期间，医院要充分发挥创新能力，积极借鉴国内外成功经验，推陈出新创新适合自身的方法。另外，医院应当拓展推广渠道，充分利用互联网，比如微信、微博、抖音等，高性价比地传播医院品牌。

4、病患管理

病患是医院医疗市场的重要部分，医院应当重视病患管理，维护旧病患，吸引新病患。首先，医院应当树立与病患正确沟通的意识，提倡医务人员文明言行，提倡用心关怀病患和病患家属，提倡诊疗时详细问诊，撰写明确的知情同意书，沟通时尽量用通俗易懂的语句。然后，医院还应当健全感谢、投诉和建议提交渠道，并且及时响应处

理，之后详细分析问题所在，采取相应的措施不断改进医疗质量和服务工作。最后，医院在院内环境是，应当优化院内导航、改善食堂伙食、强化医疗安全等等。

总而言之，医院应当重视有以上四大方针，然后切合自身实际情况，进行医院管理工作。这有益于医院促进精细化管理，提高医院员工效率，也提高医院运营效率，还提高病患对医院的满意程度，提升医院的核心竞争力，让医院在未来发展中立于不败之地！

医院精细化管理的四大方针

医院精细化管理的四大方针 医院精细化管理是推动医院发展的重要手段。成效良好的医院精细化管理将有利于提升医院的医疗效率，改善医患关系，避免医疗纠纷。那么，为了有效开展精细化管理工作，医院该从哪些地方切入呢？梅奥国际认为，医院不妨考虑这四大方针，从中切入：改善医疗质量、人文建设、品牌推广、病患管理。 1、改善医疗质量 医疗质量是医院强有力的竞争手段，是医院发展和生存的重要支撑，直接关系到患者的安全和医院的声誉和品牌。医院应当重视质量管理，追求以最少的资源治好病，强化医疗质量主线，不断提高医疗质量和服务水平，进一步提升医院核心竞争力。为了提高医疗质量，保证医疗服务的安全性和有效性，医院应当从诊疗过程的各个环节入手，定期监督，检查每个环节可能存在的薄弱环节，并采取一系列有效措施加以预防和纠正。 2、人文建设 人文建设是医院管理的灵魂，医院还应当进行人文建设工作，结合医院文化，营造人文关怀的医疗环境。在以病患为中心的正确发展路上，人文建设有有助于医院形成人文关怀的医疗服务，提升病患和

患者家属的满意度，最终构建和谐医院。钟南山说过，医务人员眼里，应当有人的影子。医术是“仁术”，“仁”是指爱人的思想品德，“术”是指医术，两者缺一不可。由于医院具有公益性质，它使患者在接受服务的过程中感受到人性的尊重和温暖，从而提高社会和患者对医院的声誉和诚信度。 3、品牌推广 病患可以选择其他医院就医，但是医院不能没有病患。因此，医院为了提升病患流量，需要开展品牌推广工作，提升医院知名度，扩张医院的病患辐射范围。品牌推广不等于打广告，医院应当切忌传播虚假内容，忽悠病患，要以医疗服务、医疗质量等作为载体，或者科普健康知识，才能维护和提升医院的公信力。期间，医院要充分发挥创新能力，积极借鉴国内外成功经验，推陈出新创新适合自身的方法。另外，医院应当拓展推广渠道，充分利用互联网，比如微信、微博、抖音等，高性价比地传播医院品牌。 4、病患管理 病患是医院医疗市场的重要部分，医院应当重视病患管理，维护旧病患，吸引新病患。首先，医院应当树立与病患正确沟通的意识，提倡医务人员文明言行，提倡用心关怀病患和病患家属，提倡诊疗时详细问诊，撰写明确的知情同意书，沟通时尽量用通俗易懂的语句。然后，医院还应当健全感谢、投诉和建议提交渠道，并且及时响应处

医院精细化管理方案

医院精细化管理方案 一、前言 医院作为一个服务性行业，需要对患者负责，对社会负责，对医护人员负责。而精细化管理是指对医院的各个方面进行细致、精细的管理，从而提高医院的服务水平和效率。本文将结合实际情况，提出一份医院精细化管理方案。 二、目的 本方案的目的是提高医院服务质量和效率，提升医院的竞争力，促进医院的可持续发展。 三、管理内容 1. 患者服务 （1）挂号服务 a. 提高挂号效率，尽量避免患者排队等待。 b. 提供自助挂号机，方便患者快速挂号。 c. 提供短信提醒服务，方便患者及时就诊。 （2）就诊服务 a. 加强医护人员的培训，提高服务态度和技能。 b. 提供就诊预约服务，方便患者按照自己的时间就诊。 c. 提供分诊服务，根据患者病情和就诊需求，合理安

排医护人员。 （3）住院服务 a. 提供家属陪住服务，方便患者和家属沟通。 b. 提供医护人员巡视服务，及时掌握患者病情。 c. 提供医疗护理服务，提高患者的生活质量。 2. 医疗服务 （1）诊疗标准 a. 制定医疗诊疗标准，规范医疗行为。 b. 加强医护人员的培训，提高医疗水平。 （2）医疗设备 a. 更新医疗设备，提高医疗效率和质量。 b. 加强设备维护和保养，保证设备正常运行。 （3）医疗质量控制 a. 制定医疗质量控制标准，加强医疗质量管理。 b. 加强医疗质量监督，及时发现和处理医疗事故。 3. 管理流程 （1）医院管理制度 a. 建立医院管理制度，规范医院管理行为。 b. 定期检查和更新医院管理制度。 （2）流程优化 a. 优化医院各项流程，提高工作效率。 b. 加强流程管理，及时发现和解决问题。 4. 医护人员管理

医院精细化管理方案

医院精细化管理方案（精选12篇） 1.新形势下医院发展对财务管理的基本要求 随着新医疗体制改革的深入发展，为配合各项新医改方案的有效落实，2011年，我国财政部门针对医院财务工作出合了新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，并于2012年1月1日起在全国范围内之实施。新的财务制度对医院财务管理工作的基本任务进行了进一步的明确： （1）医院财务工作应科学合理地进行预算编制，对医院财务状况进行真实的反映； （2）医院财务工作需对各项收入进行合法的组织，并在保证各项业务及医疗活动稳定开展的基础上努力地控制并节约支出； （3）医院财务工作需要对现行的财务管理制度及与财务管理相关的内部控制机制进行相应的健全与完善，为财务管理工作的开展提供有效的理论依据； （4）医院财务工作需要通过成本核算的方式来强化内部经济管理，并采用绩效考评的方式来对医院的成本进行有效控制，切实提升各项资金的使用效率和使用效益； （5）医院财务工作应强化对国有资产的有效管理，对各项国有资产进行合理的配置，并对国有资产的权益加以维护； （6）医院财务工作要不断强化对各项经济活动的财务监控与财务监督，以期在防范财务风险的基础上，提升财务管理的有效性。 可以说，在现有的市场环境下，基于新医改方案有效落实的需求，医院发展对其财务管理工作提出了更高的要求。但立足于实践来看，目前，多数医院财务管理工作普遍存在有效性不足的问题，财务管理工作中依然存在部分亟待改善的不足之处。 2.医院财务管理的不足与缺陷 结合新形势下医院发展对其财务管理工作的基本要求，在对多数医院财务管理工作组织及开展现状进行系统性分析的基础上可知目前医院财务管理工作中存在的不足与缺陷主要存在于预算管理、收入管理、支出管理、往来账管理和基建、设备投资等方面。 2.1 预算管理方面 目前，我国在医院预算管理方面采用“核定收支、定项或定额补助、超支不

医院精细化管理实施方案

医院精细化管理实施方案 精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。医院更是要精细化管理，每个环节都要负责到位到人，并且要处理迅速无误，给病患带来便利。以下是关于医院精细化管理实施方案，供大家参考! 医院精细化管理实施方案(范文一) 为进一步贯彻落实《xx市城市精细化管理工作实施方案》精神，推进我市医疗机构精细化管理工作，规范医院管理，优化服务流程，提升医疗服务水平，提高医疗机构内部管理效能，结合我市医疗机构工作实际情况，制定本方案。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实十八大、十八届三中全会和习总书记关于进一步深化改革的一系列重要讲话精神。以办人民群众满意的卫生行业为宗旨，通过引入现代科学的管理方法，改变医疗机构管理理念，培育精细化管理文化，改进工作方式方法，全面提高医疗机构的管理效能和服务水平，推动我市医疗机构优质、高效、可持续发展，为西安经济社会发展提供可靠的医疗卫生保障。

二、总体目标 坚持以患者为中心，通过开展精细化管理工作，树立精细化的管理理念，营造精细化管理的文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范的精细化管理体系，全面提高医疗机构的管理和服务水平，实现“六精、六细、六化、”的总体目标。 六精：一是打造一批医疗服务精品。二是医院成本核算精算。三是掌握运用信息化管理的精髓。四是培养一批医疗、管理人才精英。五是岗位职责定位精确。六是确保工作执行精准。 六细：一是管理细，即在建立健全管理体系的基础上，将管理的触角伸向每一个角落，达到“处处有管理，事事见管理”的目标。二是制度细，即结合日常工作的实际情况，有针对性的制定管理制度，并确保制度执行的可操作性，逐步形成一套完善、细化的制度体系。三是标准细，即要求工作中做到事事有标准，并按照标准要求坚决执行。四是服务细，即在工作中要注重细节，不断完善服务流程再造，提升服务能力和内涵。五是流程细，即对每一个流程细化时间安排、质量标准和前后衔接，制定出每个流程的服务标准，确保流程顺畅。六是奖罚细，即在工作中结合标准、制度的要求落实考核的同时，制定出详细的奖惩细则，做到奖罚可追溯，奖惩有依据。

医院精细化管理实施方案

庆安县人民医院 精细化管理实施方案 为了进一步探索医院精细化管理得长效机制，不断强化医院管理水平，优化服务流程，提升医疗服务水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。 一、指导思想 二、以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉得医疗服务。 三、二、总体目标 四、坚持以患者为中心，通过开展精细化管理工作，树立精细化得管理理念，营造精细化管理得文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范得精细化管理体系，全面提高医疗机构得管理与服务水平，实现“六精、六细、六化、”得总体目标。 五、六精：一就是打造一批医疗服务精品。二就是医院成本核算精算。三就是掌握运用信息化管理得精髓。四就是培养一批医疗、管理人才精英。五就是岗位职责定位精确。六就是确保工作执行精准。 六、六细：一就是管理细，即在建立健全管理体系得基础上，将管理得触角伸向每一个角落，达到“处处有管理，事事见管理”得目标。二就是制度细，即结合日常工作得实际情况，有针对性得制定管理制度，并确保制度执行得可操作性，逐步形成一套完善、细化得制度体系。三就是标准细，即要求工作中做到事事有标准，并按照标准要求坚决执行。 四就是服务细，即在工作中要注重细节，不断完善服务流程再造，提升服务能力与内涵。五就是流程细，即对每一个流程细化时间安排、质量标准与前后衔接，制定出每个流程得服务标准，确保流程顺畅。六就是奖罚细，即在工

作中结合标准、制度得要求落实考核得同时，制定出详细得奖惩细则，做到奖罚可追溯，奖惩有依据。 七、六化：一就是管理科学化，彻底改变过去得经验管理模式，引入现代化得管理理念与方法，实现日常工作管理得规范化、科学化。二就是服务人性化，通过优化服务流程，注重服务得细节管理，改进服务得方式方法，通过改善服务环境，提高患者就医感受满意度。三就是运行信息化，精细化管理得核心就是复杂得事情简单化、简单得事情流程化、流程化得事情定量化、定量化得事情信息化，因此，要不断提高信息化程度，提高工作得效率。四就是质量标准化，即建立各项工作质量标准及质量管理体系，并严格落实质量控制。五就是考核定量化，即结合实际，制定科学得绩效考核方案，明确考核标准与目标，做到处处、事事有考核。六就是管理动态化，即在管理工作中要具有苟日新、日日新、又日新得精神，在动态化管理得同时，不断改革创新，确保管理工作可持续性改进。 八、三、工作任务 九、在施精细化管理，主要任务就是引入管理新理念、新方法、新手段，对运行中得各项业务、各个部位实施全过程、全方位精细化得信息管理，并建立基于信息平台得运行管理新模式、新体系，达到精简管理机构、优化管理流程、提高管理效率得目得，实现“三统四全”得管理目标。 十、(一)“三统”管理体系。 十一、1、统筹管理机构。在按照国家卫生计生委标准规范设置科室得基础上，保持原有财物基本不变得情况下，建立医疗质量安全、人力资源管理、经济运营管理、物资采购供应四大管理体系。把分布在各部位得医疗质量、医技护理、感染控制等职能都纳入医疗质量控制体系进行管理;把医院所有得工作人员都纳入人力资源管理体系进行管理;把财务、内审、物价、经管得职能都纳入经济运营管理体系管理;把分散在后勤、药剂、器械等部位得物资采购全部纳入物资采购供应体系管理，整合机构，提高效率，由权力机构向专业化服务转变。

医院引入“品管圈”用精细化管理解决顽疾

医院引入“品管圈”用精细化管理解决顽疾 第一篇：医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾 医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾 医院门诊人满为患，这使就诊的气氛显得更加烦乱嘈杂，各大医院为此增派医生，增开诊室，超负荷运作。然而，问题依然没有得到缓解。有没有更科学的办法呢？医院如果可以转变管理观念，从管理上入手，完善就医环境，优化就医流程，就可以得到事半功倍的效果。 就医难不但困扰着患者，也同样困扰着医院，因为医院人多，尤其是儿科、超声影像科，等候时间过长，错过了叫号不让插队，家属多有抱怨，这让医院也很为难。对此，徐汇区大华医院将企业管理的“品质管理圈”模式引入医院管理当中，研究诊室的各类顽疾，并针对问题，提出改进方案。这种管理模式让徐汇区大华医院尝到了甜头，医院环境的改善和看病流程的优化使得医院的工作效率大大提高，医患关系也得到了改善。 “品质管理圈”也叫“品管圈”，是企业常用的管理工具，强调由工作场所的人自发组成小圈子团体，集思广益，解决工作现场的问题。它的主要理念在于分析真正问题的所在，并找出相应解决问题的办法。目前，大华医院的10个科室已经建立了品管圈。圈子的成员致力于发现并解决其所在科室的管理细节问题。 针对就诊秩序乱的问题，徐汇区大华医院的儿科主任王岭和她的圈子花了两周的时间对各种可能的影响因素进行了归纳总结。并根据问题出现的频次，分析出主次矛盾，最终将这些因素列在一张图里。经过考察后发现，就诊秩序乱大致有设备、患者、医务工作方法、业务水平、环境等五方面的原因。了解到问题的所在，接下来的事情就是一一对症下药。医院随后在楼道转角增设显示屏、扩音器；在门诊候诊走道安装了排风扇和电风扇，加强空气流通；联系广告公司制作就诊流程；让护士提醒候诊患者玩手机、iPad时调静音…… 对于如何缩短检查区患者的等候时间，医院超声科科主任虞梅和科室同仁掐秒表计算如何缩短患者候诊时间。他们发现在就医流程上

医院管理新模式—精细化管理

医院管理新模式—精细化管理 精细化管理是提升服务质量、实现现代化管理目标的必然要求，在医疗体制深化改革的背景下，医院面临着更为严峻的发展形势，大力推行精细化管理十分有必要，要引进全新的管理思想、方法与工具，落实以人为本的原则，贯穿整个医疗体系。 当社会发展到一定程度时，就会对分工提出更加明确的要求，精细化管理符合社会经济的发展规律，能够满足现代管理的相关要求。作为一种新型的管理方法，精细化管理可以做到由浅入深，以最少的资源投入和管理成本，实现管理效益的最大化。 1医院精细化管理的五项内容 （1）精细化的操作。在为患者提供医疗服务的过程中，医务人员每个操作都要严格按照要求完成，遵循精细化的原则，严格执行操作标准，尽可能减少误差。医院所有职工都应该自行遵守这一准则，营造良好的内部工作氛围，推动医疗行为的规范化发展，提升患者满意度与信任感；（2）精细化的控制。当前医院发展规模进一步扩大，内部分工越来越细致，所有科室、部门的运作，都是严格按照计划进行的。在内部管理中，要有明确的目标、严格执行、做好考核与反馈工作，精细化管理就是要对这个流程进行严格管控，从而尽可能避免医疗系统在运行过程中出现漏洞；（3）精细化的核算。核算能够反映医院的运营成本，精细化的核算，可以始终让医院保持良好的运行状态，将财务、成本方面的风险降至最低；（4）精细化的分析。从不同的角度、不同的层次对医院经营管理中存在的问题进行动态化追踪，开展细化分析工作，从而不断提升医院管理与发展水平；（5）精细化的规划。管理层要充分认识到医院当前的发展状况，准确进行市场定位，制定中远期发展目标。 2医院精细化管理的解析 2.1精细化管理是一种管理办法

医院财务精细化管理措施探讨

医院财务精细化管理措施探讨 随着医疗技术和医院管理水平的不断提升，医院财务管理也得到了越来越多的关注。 如何实现医院财务精细化管理，提高财务工作效率和质量，成为了医院管理者面临的一项 重要任务。本文将围绕医院财务精细化管理措施展开讨论。 一、加强财务预算管理 医院财务预算作为医院经济管理的重要组成部分，其制定、执行和评估对医院的经营 成果、财务监管和风险防控具有重要意义。因此，医院需要加强财务预算管理，切实提高 财务预算的科学性、精细化和可操作性，实现科学的资源配置和利益最大化。 具体可以从以下几个方面入手： 1.制定合理的财务预算指标。医院应该根据实际情况和目标需求，设置合理的财务预 算指标，如收入指标、支出指标、利润指标、成本指标等。同时，建立指标衡量和监督评 估体系，确保每个指标都有明确的目标、标准和流程，以便及时发现和解决问题。 2.改进财务预算流程。医院应该通过完善财务预算流程和制度，提高预算编制质量和 效率。具体措施包括：优化预算计划、加强预算控制和监管、完善预算执行流程和结果评 估制度。 3.加强财务预算监测和分析。医院应该加强对预算的监测和分析，及时发现和解决问题。具体可以采取以下措施：设立预算监测指标体系，利用财务软件实现实时监测和分析，建立财务预警机制，及时发现和解决问题。 二、推进成本管理 成本管理是医院财务管理中非常重要的环节。成本管理使医院能够在合理的范围内控 制成本，并为投资和决策提供支持。具体可以从以下几个方面入手： 1.建立成本核算体系。医院应该建立一套相对完整、科学规范的成本核算体系，包括 成本分类、成本核算制度和成本分摊体系。通过建立成本核算体系，可以更准确地了解医 院的成本构成和分布情况，为成本控制提供科学依据。 2.优化成本结构。医院应该优化成本结构，采用合理的成本管理方法。具体可以从以 下几个方面入手：加强医疗资源配置和利用，优化人工成本结构和时薪制度，减少杂费和 浪费，优化药品采购渠道和医疗器械采购。 3.加强成本控制和监测。医院应该加强对成本的控制和监测。具体可以采取以下措施：优化成本控制过程，建立成本核算体系，制定合理的成本指标，加强成本分析和管理，善 于利用财务软件和其他管理工具实现成本控制和监测。

精细化管理医院管理创新新举措

精细化管理医院管理创新新举措 精细化管理是指通过对各个环节、细节的精细化规划、控制和管理，以提高医院整体管理水平和服务质量。在当前医疗行业日益竞争激烈和患者要求不断提高的背景下，精细化管理为医院的管理创新提供了新的思路和新的举措。以下是一些可以实施的精细化管理医院管理创新新举措。 首先，建立细化的绩效评价体系。绩效评价是医院管理的核心内容之一，通过建立细化的绩效评价体系，可以更加直观地了解各个科室和医务人员的表现和工作量，为管理者提供决策参考和优化资源配置。在评价体系中，可以将医务人员的绩效指标划分为效果类、过程类和质量类，以客观评价医务人员的工作，并采用多元化的评价方式，如患者满意度调查、医生同行评估等，提高评价的科学性和全面性。 其次，实行精细化的资源管理。资源管理是医院管理的重要环节，通过精细化的资源管理，可以合理配置资源，提高效益和服务质量。在资源管理中，可以使用信息化系统进行资源的实时监控和分配，建立服务预约制度，减少等待时间，提高患者就诊效率。同时，还可以优化医疗设备的使用计划，合理安排设备维护和更新周期，提高设备利用率和服务水平。 第三，推行精细化的人员管理。医院人员管理是医院管理的关键环节，通过精细化的人员管理，可以激发医务人员的工作积极性和创造力。在人员管理中，可以建立科学的招聘、培训和绩效考核机制，促进医务人员的专业发展和能力提升。另外，还可以采取激励机制，如提供绩效奖金、职称晋升和参与科研

项目等，激发医务人员的工作动力和创新能力。 最后，倡导精细化的服务理念。医院服务是患者对医院的第一印象，通过倡导精细化的服务理念，可以提高患者的满意度和忠诚度。在服务理念中，可以注重医院的人文关怀，提供温暖、体贴的医疗服务，减少不必要的痛苦和困扰。另外，还可以通过建立服务标准化、流程化和个性化的指导，提高服务的规范性和针对性。 总之，精细化管理是医院管理创新的新举措，通过细化的绩效评价体系、精细化的资源管理、精细化的人员管理和倡导精细化的服务理念，可以提高医院整体管理水平和服务质量，适应当前医疗行业的发展需求。然而，精细化管理并非一蹴而就，需要医院管理者积极推动和全体医务人员的共同努力，同时也需要政府和社会的支持和配合，共同打造一个优质、高效的医疗服务系统。继续精细化管理的医院管理创新新举措方面，以下是一些可以实施的相关内容： 一、优化医疗流程 在医院管理中，优化医疗流程是提高服务效率和减少等待时间的有效手段。通过精细化管理，可以分析和优化患者就诊流程，减少不必要的环节和时间浪费。例如，在挂号、检查、医生诊断等环节中，可以引入信息化技术，实现预约挂号、自助检查、电子病历等，提高诊疗速度和准确性。同时，还可以建立科学的预约制度和分诊机制，减少患者等待时间，提高就诊效率。

三甲医院医务科精细化管理细则

三甲医院医务科精细化管理细则 医务科是医院的重要管理部门，负责医护人员的绩效评价、岗位配置、考勤管理、职业培训等工作。为了提高医务科的精细化管理水平，以下是 三甲医院医务科精细化管理细则。 一、目标管理 1.设定医务科年度工作目标，明确科室发展方向和重点工作。 2.制定科室工作计划和月度工作任务，并定期进行检讨和汇报。 3.根据目标结果，进行奖励和考核，激励医务科全体员工的积极性。 二、绩效评价 1.建立绩效考核指标体系，包括岗位职责履行情况、工作态度和综合 素质等方面。 2.根据绩效指标体系，进行定期的绩效考评工作，对表现优秀的人员 进行奖励，对表现不佳的人员进行培训或处罚。 3.将绩效考核结果与薪酬激励挂钩，通过绩效工资的分配来激励医务 科员工的工作动力。 三、岗位配置 1.根据医务科工作需要，合理配置人员岗位，确保科室各项工作的顺 利进行。 2.对医务科人员进行岗位培训，提高其工作能力和专业素质。

3.定期对岗位配置进行评估，根据科室工作的变化，及时调整人员岗位，确保科室的高效运转。 四、考勤管理 1.制定科室的考勤规定，明确医务科员工的工作时间和出勤要求。 2.设立考勤系统，对医务科员工的考勤情况进行实时监控和记录。 3.对迟到早退、旷工和违反考勤规定的人员进行相应的惩罚。 五、职业培训 1.根据医务科员工的工作需求和个人发展需求，制定年度培训计划，进行相关培训和进修。 2.通过内外部的培训机会，提高医务科员工的专业水平和综合素质。 3.提倡医务科员工的自主学习和持续学习，鼓励他们参加学术讲座、研讨会等学术交流活动。 六、沟通协调 1.加强医务科与其他科室的沟通协调，将医务科的工作与全院其他部门紧密结合起来，确保医务科工作的顺利进行。 2.建立科室内部的沟通机制，定期组织部门会议，讨论工作问题，解决部门间的矛盾和协调工作关系。 3.倾听医务科员工的意见和建议，增强科室内外的沟通互动，提高团队凝聚力和员工满意度。 以上就是三甲医院医务科精细化管理细则，通过制定目标管理、绩效评价、岗位配置、考勤管理、职业培训和沟通协调等方面的具体规定和措

医院6s精细化管理实施方案6

医院6s精细化管理实施方案6 一、指导思想 深入贯彻落实党的十七大、十七届五中全会、《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和全国、全省及市、县卫生工作会议有关精神，坚持以科学发展观为指导,按照深化医药卫生体制改革有关要求，开展以病人为中心,发挥中医优势，突出中医特色，提升医院管理水平，保证医疗质量和医疗安全，保障患者合法权益，改善医疗服务，优化服务流程，构建和谐医患关系，维护公立医院的公益性质作为主要内容，以缓解群众看病难、看病贵和调动医务人员积极性，促进我院可持续发展为目的，努力为人民群众提供安全、有效、方便、质优、价廉的医疗服务。 二、活动目标 发挥中医优势，突出中医特色，提高全院管理水平，保障医疗安全，减少医疗纠纷，打造群众放心医院；提高医疗服务水平，维护我院的公益性，打造百姓满意医院。 三、活动内容 （一）加强医院规范化建设，提升服务能力 1、院级领导班子和中层科室领导配备齐全。领导班子成员和科室领导要热爱中医事业，精通中医理论，讲政治、顾大局、精通业务，有现代医院管理理念，并树立正确的政绩观；要懂政策、通法律、善管理，熟知医疗机构的核心制度、公立医院改革相关精

神。 2、制定医院发展的五年规划，把最大限度保障群众利益和本院健康发展作为制定规划的出发点和落脚点，坚持公立医院公益性，对保持公立医院公益性有制度、有方案、有考核、有落实，不断满足人民群众日益增长的医疗需求，实现医院健康、规范、可持续全面发展。 3、加强人才队伍建设，制定人才中长期发展规划，启动实施高层次人才引进工程，处理好培养、稳定和引进的关系，努力创造宽松的人才工作环境，推进卫生科技创新。 4、扎实开展重点学科、重点专业建设和质量示范科室创建工作，以点带面，不断提高医疗质量和技术水平，做到院有重点、科有特色、人有专长，提高对周边地区的医疗辐射作用，将本院建设成周边地区区域医疗中心。 5、加强本院的规范化、标准化建设。 （二）强化医疗质量管理，保障医疗安全 6、严格贯彻执行医疗卫生管理法律法规、规章以及诊疗护理规范常规，做到依法执业，行为规范。坚决克服不符合规范的“习惯”诊疗行为。 7、健全并落实医院核心制度和人员岗位责任制度，特 别是医疗质量和医疗安全的核心制度。 强化医护人员的“三基三严”训练。逐步开展中医临床路径

医院医务科精细化管理方案

医院医务科精细化管理方案 一、背景与意义 随着医院管理的现代化和精细化需求不断增加，医务科作为医院管理的重要组成部分，其管理工作也亟需精细化。医务科精细化管理的意义主要体现在以下几个方面： 1.提高医务科工作效率：通过精细化管理，医务科可以更加细致地规划、组织和监管各项工作，提高工作效率，减少资源浪费。 2.优化医务科资源配置：通过精细化管理，医务科可以更好地了解人员、设备和材料的使用情况，合理配置资源，提高资源利用率。 3.加强医务科内部沟通协调：通过精细化管理，医务科可以明确各部门和岗位之间的职责、权限和工作流程，加强内部沟通协调，减少工作冲突，提高团队协作能力。 4.提高医务科的服务质量：通过精细化管理，医务科可以更加注重细节，提高服务质量，增强患者满意度。 1.设立医务科绩效考核指标：制定医务科绩效考核指标，包括工作量完成率、工作效率、患者满意度等，定期对医务科人员进行绩效评估，激发医务科人员积极性和团队意识。 2.完善医务科内部工作流程：明确医务科内部各部门和岗位职责，建立科室工作流程标准，规范医务科工作。同时，建立定期例会制度，加强内部沟通协调，解决工作中的问题和困难。 3.强化医务科绩效管理：建立绩效管理制度，对医务科相关岗位人员进行岗位绩效考核，善于发现和培养医务科人员的潜能，优化人才配置。

4.加强医务科人员培训和技能提升：组织医务科人员参加各类培训和学术交流活动，提升医务科人员的专业水平和服务能力。同时，建立医务科人员继续教育的长效机制，持续提升医务科人员的综合素质。 5.建立医务科数据管理系统：建立医务科数据管理系统，定期收集、整理和分析医务科相关数据，为科室决策提供科学依据。同时，加强科室与其他部门的数据共享，提高医务科工作的协同性和效率。 6.加强医务科内外部合作：与其他科室和部门建立良好的合作关系，加强信息共享和协同工作，实现资源共享和优势互补。与患者建立良好的沟通和互动机制，提高患者满意度。 7.强化医务科绩效奖励机制：建立医务科绩效奖励机制，对工作优秀的医务科人员进行表扬和奖励，激发医务科人员工作的积极性和创造性。 三、实施步骤 1.确定医务科精细化管理目标和原则：明确医务科精细化管理的目标和原则，与相关科室和部门沟通，达成共识。 2.制定医务科精细化管理方案：根据医务科的具体情况，制定医务科精细化管理方案，包括绩效考核指标、内部工作流程、绩效管理制度、人员培训和技能提升、数据管理系统、内外部合作机制和绩效奖励机制等内容。 3.推行医务科精细化管理方案：将医务科精细化管理方案纳入医务科日常工作，明确责任与任务，推行方案的各项措施。 4.监测和评估医务科精细化管理效果：定期对医务科精细化管理方案的实施效果进行监测和评估，及时调整方案，不断提高医务科的管理水平和服务质量。

医院科室耗材精细化管理方案3篇

医院科室耗材精细化管理方案3篇 医院科室耗材精细化管理方案篇一 为实现一切为了病人的服务承诺，加速构建和谐的医患关系，让患者做到明白就医、明白消费。我院在明白消费、便民利民、工资目标管理、药品管理四方面制定如下办法： 一、8项明白消费制度： 1、医院实行双处方和三联处方制度。无论是门诊和住院患者所进行的任何检查、治疗和开药只要是在我院 花钱消费的项目医院一律给开具双联或三联处方，交患者本人一联作为消费的依据。 2、在住院部的每个病区明显处都设有医疗服务价格公示板公布医疗服务价格。 3、医院实行患者申请核查制度。如患者对本人在医院消费有异议的，可由本人提出申请，到审计科进行查询。如发现有违反国家物价标准多收的，医院负责退还。 4、医院实行单品种用药总量监控公示制度。医院每季度对本院用药总量按照单个品种进行汇总排序，对排在前10位的药品及其生产厂家、经销商进行公示。对用量较大的药品，要组织有关专家进行全面分析，如发现销售过程中存在回扣、提成、开单费

等不良行为，医院立即将其淘汰，并对有关人员依法依纪给予处罚。 5、医院实行医师合理用药监控评价通报制度。医院成立合理用药评价专家组或医院药事管理委员会，负责每季度对医师合理用药情况进行抽查，每次抽查数量不低于执业医师的10，每季度通报一次。对存在不合理使用情况的医师，要列入重点监控范围，必要时进行警示谈话；查出问题的，应予以严肃处理。 6、医院实行不合理药品销售额淘汰制度。医院对各类药品按照其功效作用进行分类管理，依托药事管理组织和医院质量控制组织，每季度进行一次医院用药情况汇总及综合分析，在广泛听取意见并确认其存在临床用药不正之风的，要实行药品销售额首位淘汰制，坚决予以淘汰，同时报市卫生局纪检、和药品集中招标部门。 7、医院实行二级以上医疗检查单一单通制度。对来院就诊前在其它二级以上医院检查项目，凡尚未超出该检验项目周期性变化规律所允许的时间，检验单又能随病历保存并作为诊疗活动依据的，医院给予承认，不再做重复检查。因患者病情变化确需复查的，要向患者说明原因，征得其同意。 8、不同档次病房、药品医疗材料、治疗方案病人自选制。病人中住院时对高、中低档次的病房可以自由选择。在使用药品、

医院运营与精细化管理六大核心战略

DRG/DIP医保支付改革，医院运营与精细化管理 六大核心战略 中国各级各类医院实施DRG/DIP收付费管理是国家政策性、全局性、方向性、长远性、健康中国性战略，是中国国家未来强胜战略。中国的各级各类医疗机构，各级各类医院都应该必须把握好以下这六大核心战略，医院才能够保持稳定可持续高质量发展速度。 第一，医院全员系统培训绩效考核 医院过去以往科室主任、医师，全院人员都没有病人病种成本核算思想。因为医院过去住院病人是按照项目收费，病人住院检查项目、住院日都是临床科室管床医师说了算。国家现在实施DRG/DIP打包付费，科室如果不能够合理控制病人病种成本只能亏损！怎么办？医院必须全员职工系统培训绩效考核与管理，解决医务人员病人病种成本控制核算思想问题。 第二，规范临床诊疗行为/流程/临床路径 一家医院内，同一专科科室内，同一诊断病种分组、同一单病种费用、同一病种费用手术分组，必须规定标准的病人病种诊疗流程、标准的病人病种用药/耗材项目与费用流程、标准的病人病种检查项目费用流程、标准的病人护理操作流程、标准的病人病种显性成本/隐性成本项目与费用流程、标准的病人围手术期各种操作流程、标准的病人住院日流程。 第三，病案首页质量管理

医院病案质量管理是DRG/DIP分组的核心工作，这对临床医师的第一诊断与病案首页正确信息填写提出了更高的标准和要求。临床医师尤其是面对有多种疾病并发症住院的老年患者，第一诊断必须填写正确、准确无误，才能够确保医保部门按病案首页正确诊断付费给医院。 第四，临床科室有处方权的管床医师是DRG/DIP病人病种成本控制的第一责任人 临床科室管床医师是DRG/DIP住院病人的诊断、治疗、检查、手术、查房、开写医嘱法定实施者、执行者，病历记录者，其他人没有这个资格与条件。因此，临床科室管床医师是DRG/DIP病种成本合理控制的第一责任人就理所当然了。 第五，医院以DRG/DIP病人病种成本控制为主的完整绩效考核体系 1.临床科室与人员以DRG/DIP病人病种管理为主的绩效考核。 2.医技科室与人员围绕DRG/DIP病人病种检查的绩效考核。 3.职能部门与人员绩效考核总分数中增加适当/分数分值与全院DRG/DIP病人病种合理成本管理结果挂钩。 第六，患者满意度/多维性满意度 1.科学诊疗，循证医学（Evidence-basedmedicine） 国家实施DRG/DIP付费政策，必须保证病人诊疗依据诊疗常规科学合理，循证医学、以事实与证据为依据，这是中国医院实施DRG/DIP、健康中国的底线要求。 2.中国各级各类医院实施DRG/DIP多维性满意度 （1）医院患者满意，患者满意度必须达到国家卫健委、省卫健委、市卫健委规定患者满意度的标准。

医院后勤精细化管理的实施方案

医院后勤精细化管理的实施方案 (试行) 为进一步提升后勤工作精细化管理水平,更好改善集团各成员单位整体环境和提高医务工作人员安全意识、责任意识和节能意识,创建资源节约型医院,现就做好全面开展后勤精细化管理工作制定如下方案。 一、组织领导 为确保《后勤精细化管理实施方案》的有效开展,特成 立领导小组,负责安排部署和指导活动开展。 组长: 副组长: 成员: 领导小组下设综合办公室,任办公室主任,主要负责活动的统筹、协调,具体组织、实施和督查。 二、指导思想 树立"以人为本、服务为先"的工作理念,坚持以安全为主线,以节约为重点,以降低能耗为核心,以7S管理为抓手,结合各成员单位后勤工作实际,解决后勤工作方面存在的突出问题,降低医院运行管理成本,为患者提供安全、整洁、规范的就医环境。 三、工作目标

通过后勤服务工作精细化管理,各成员单位院区环境明显提升,消除安全隐患,能源消耗合理控制,7S管理标准基本形成。(各成员单位以5S为基础逐步开展此项工作) 四、工作内容 针对集团各成员单位存在的主要问题,做好以下工作: (一)安全用电。 主要解决线路老化外漏、破损;供电系统连接虚接、漏电,办公区域和病房内私拉乱接、使用大功率电器;强电与弱电线路、空调线与照明线路混交;强电插座、线头与易燃物品一起存放;配电箱安装、配置不规范;箱内线路混接,配置线路功率与使用功率不符,造成线路起热、打火等用电不安全问题。 (二)节约用水。 主要解决管道、水龙头、开关老化,布局不合理;存在跑冒滴漏;无管理制度、无巡检人员,损坏物品不能及时更换等问题。 (三)氧气设备。 主要解决管理不规范、氧气瓶乱摆乱放、医护人员没有安全用氧的意识等问题。 (四)厕所改造。 主要解决厕所设备陈旧老化、异味重、管道堵漏、墙面渗水、污水外溢等问题;消除医院卫生间脏、乱、差、等现象。 (五)医院环境。

医院精细化管理

医院精细化管理 一、何为精细化管理 精细化管理，就是将医院管理或执行的过程严格按照规范化的要求，精益求精、细致周到地力求做到完美的过程。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 二、精细化管理的由来 规模化生产：福特是先驱；细分化生产：通用是俊杰；精细化管理：丰田是楷模。 三、如何理解医院精细化管理 1.精细化是一种管理方法 管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的操作流程，以及基于操作流程的管理工具；在现代医院管理中，现行医疗制度的执行，比如十二项核心制度、护理的三查七对制度、检验报告的核对制度等管理中的各种规章制度，都有一整套可以量化的标准和操作的流程。但实际的医疗操作和医疗管理过程中，尚缺乏一些环节与流程的操作标准，如转科过程中的交接、住院病人院内检查过程中的看护等，这是在精细化管理过程中，需要制订和补充的。用精细化的管理，可以降低医疗风险、减少医疗差错的发生几率，提升患者安全。 2.精细化是一种管理理念 它体现了医院领导者对管理的完美追求，是医院管理严谨、认真、精益求精思想的贯彻。理念决定行为。医疗是一个严谨的过程，只有用精细化的管理理念，指导严谨的医疗实践，在医疗服务的各个环节和程序中，以严谨、认真、精益求精的理念对待诊疗、护理的每一个环节和过程，对待医院管理和经营的每一个步骤，医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。精细化的管理理念是一个自

上而下而又自下而上循环往复的过程，是一个组织内领导者对员工与组织体系熏陶的潜移默化过程，只有在组织内畅行精细化的管理理念，精细化的管理才能成为领导者与员工们的习惯。 3.精细化是一种管理文化 体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流的组织卖产品，二流的组织卖标准，一流的组织依靠文化影响。精细化管理在医院组织内部形成一种文化氛围后，就会在全体员工之间、各个操作流程、操作环节之中流动形成一种自觉与自愿，这是一种理念的更新，更是一种管理的自我要求，是建立在精细化基础上的主流文化氛围。 4.精细化是一种环节管理 精细化管理的实现更注重于环节的衔接。环节的流畅与自然过渡是医院精细化管理的难点所在。医院组织管理的有效与效率体现，就是在医院管理的衔接过程之中。在医院，由于对疾病的诊疗涉及到多学科、多部门、多体系的分工配合，如医生、护士、医技检查人员、后勤服务人员、财务收费人员的相互配合；在治疗过程中，还涉及到同一服务体系中不同班次人员之间的交接，由此而产生的各种交接班制度等，因此各种诊疗服务环节之间衔接的精细化管理，是体现医院管理是否高效的重要标志之一。 5.精细化是一种非泛化管理 医院精细化管理的落脚点是精、准、细、严，不是停留于空泛管理之上。要求具体到医院组织内部的每一项管理要求，准确到医院专科发展建设上，每一个操作规范，细化到每一个诊疗操作的步骤，严格执行各种行业规范与准则，将管理具体化、内容清晰化、过程明朗化，以实现医院精细化管理的要求。 6.精细化是一种系统管理 医院任何一个部门都是一个多系统协作的组织，精细化管理要对医院组织系统内不同部门、不同流程、不同环节之间统一协调管理，包括对每个诊疗服务流程从起始、中间、结束、后续等一整套的系统管理过程，以及在不同流程中，需要对不同部门及环节之间的配合和配套服务跟进工作。医疗服务的产品就是患者的健康。在