销售经理如何管理

销售经理如何管理

管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？

销售经理如何管人

因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？

1.树立个人威信，提高团队向心力

要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、…耍得开?的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？

（1）增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

（3）掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接PHOTO的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

员工积极性、主动性、创造性的激发受多种因素的影响，有效地运用激励策略调动员工积极性是管理成功的关键之一。作为销售管理者，如何激励员工？

（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

我们看到很多的企业存在这样的现象：上司任务布置下来，部属却不知道具体如何去做，最后蛮干一通，效果可想而知。这其中最大的原因是沟通工作没有做好。那么我们该如何沟通呢？

（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。

（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。

销售经理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的销售目标。人的问题解决了，管理者如何“理事”呢？

1.销售管理的目标管理

销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

销售目标管理主要包括以下步骤：

(1)确定销售目标。

(2)分解销售目标

(3)签订销售目标责任书

(4)审核、审批销售目标

(5)评估检讨销售目标

(6)考核销售目标

所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2.销售管理的过程管理

国内著名的快消行业培训师魏庆说过这样一句话：过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为。过程管理直接决定销售目标的达成。那么我们如何进行销售的过程管理呢？

（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。

（2）利用PHOTO、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。

（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。

3.销售管理的问题管理

“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程中将企业的管理推向进步。

销售经理要养成良好的工作习惯

上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：

1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。

2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。

3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。

4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题，并想办法尽快解决问题。

销售经理的管理和考核方法

对销售经理的管理和考核方法 销售考核的两难境地 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？ 销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地…… 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: １、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。 ３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

房地产销售经理的管理技巧

房地产销售经理的管理技巧 专业与规范的房地产市场需要专业的营销队伍，专业的营销队伍中需要有一批专业的房地产销售经理。如何选拔及培养一批素质好、能力强、有朝气、有活力的房地产销售经理是当今房地产专业代理公司赢得市场的法宝。 一、选拔房地产销售经理的标准 作为专业与规范的房地产销售市场，需要专业的营销团队，专业的营销队伍中要有一个专业的房地产销售经理，作为一个素质好，能力强，有朝气，有活力的房地产销售经理，要对公司下达的销售指标担负直接责任，汇总上报项目阶段性销售总结报告；协助管理项目现场日常管理工作；协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作；负责本项目销售部的相关培训、完成上级领导安排的其它工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作；负责汇总市场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案；同时还要做到： 1、忠诚可靠、乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私。

2、敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。 3、管的公平、公正、一视同仁、心胸宽广、宽容善待他人、任人为贤。要有一杆公平秤。 4、积极热情、充满活力。用自己的热情去感染你的下属，关心他们的工作和生活。 5、良好的业务能力。培训业务人员、帮助业务员开单并解答客户的疑难问题。 6、具有独特的人格魅力。 二、房地产销售经理的日常工作 在日常的房地产销售经理管理也要做到近善近美，不在任何一个环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。 （1）房地产销售经理楼盘的形象管理。一个楼盘形象的好坏，直接影响到客户的购买的情绪，因此在静态上，楼盘现场的环境及各项物品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，楼盘销

销售经理管理手册(第十五部分)

销售经理管理手册(第十五部分） 管理者的基本条件 管理者必须发挥领导精神,这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。?(一)统率力 若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。?（二）指导力 管理者本身纵使很优秀,若不能指导、栽培部属，亦不能成事。?(三)洞察力、判断力 要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。 （四）创造力 除了利用部属的创造力外,销售经理本身若具备优秀的创造力,必能相得益彰。(五）体力、意志力 若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情,需要销售经理亲自作决定。?(六)政治力?即交涉方面的能力。 (七）个人的吸引力 最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬,这是领导者应有的条件。 □ 管理者所需的自觉与矜持 (一)有自觉才会有正确的行动 １.销售经理本身往往缺乏干部的自觉,才会有错误的行动及失误的情况发生。?2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。 （二)自觉心 １.销售经理（干部、管理者)首先需了解自己的职责后,才会产生自觉心。?1．了解身为干部者的职责后,才能言行一致,产生正确的自觉意识。 (三）干部应有的矜持 1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己（管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法,亦因人而异。 2.缺乏自尊心与信心,是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。 ?□ 销售经理的职责 (一）有些销售经理并不了解自己的职责 1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。

2.站在当事人（销售经理)的上司或部下的立场来看,往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。 (二)把握的原则 1.首先，销售经理对自己应做那些事情,需作学习。? 2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。? 3.再者,需视情况的变化,判断何事最重要,何者应先处理。 (三)不能偏爱于自己的喜好?1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务（例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。?2.往往自己不拿手或讨厌的事情,却是管理者应尽的职责。 ?销售经理管理手册(第十六部分)

大客户销售技巧和关系管理.doc

大客户销售技巧和关系管理1 大客户销售技巧和关系管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 课程时间：2010年5月28-29日 课程地点：上海 课程费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等） 企业要扩大市场占有份额，获取利润，都离不开销售业绩的增长，而大客户的销售对企业的整体销售有着极其重要的作用和影响。大客户销售在战略和战术层面上的专业应用技巧日新月异，本课程致力于帮您了解大客户采购的一般流程和习惯、有效对大客户进行管理并与之建立良好的合作关系、帮助营销团队提高对大客户的销售技巧和能力，进而提高其销售及管理水平，从而最大限度地提升个人和企业的销售业绩. 参加对象：IT、医药、通讯、制造等行业解决方案及大型设备的销售总监、销售经理、销售代表 培训收益： ◆了解顾问式营销的基本理论形成的背景 ◆学习顾问式营销的基本思路和出发点，并逐步更新自身的销售观念 ◆掌握顾问式营销的客户分析方法和销售技巧

◆掌握如何将技巧用于实践，通过顾问式销售方式，快速提升销售业绩课程大纲： 第一单元：知己是销售的第一步--大额项目需要销售顾问 大额项目销售与快速消费品之间的差异 竞争态势与我们的策略 销售的理念Vs. 销售人员的素质 销售人员自我成长的四阶段 销售顾问与大额项目之间的关系 成为销售顾问的三个条件 第二单元：知彼是了解需求的关键--三种大客户的销售策略 什么是KAM? 原则的作用 大客户有那三种类型 三种类型的大客户成功销售的关键 三类大客户各自关心什么？ 有那些策略与战术进行合作 第三单元：找对人比说对话更重要--影响客户决策的因素

分析客户内部的采购流程 分析客户内部的组织结构 分析客户内部的五个角色 找到关键决策人 如何逃离信息迷雾 项目中期，我该怎么办？ 分析与辨别不同购买决策人的心理需求，并建立满足不同心理需求的方法利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件 第四单元：说对话是发展客户关系的润滑剂 客户关系发展的四种类型 客户关系发展的五步骤 四大死党的建立与发展 忠诚客户有四鬼是如何形成的 与不同的人如何打交道 如何调整自己的风格来适应客户 第五单元：客户需求调查是做对事的成功因素 销售中确定客户需求的技巧

关于销售经理的一些管理建议

关于销售经理的一些管理建议 销售领导者的9个必备素质： 1.保持一种积极地态度。以结果为导向、以行动为导向、以人为导向。热情带来成功。 2.喜欢迎接变化。 3.增强勇气。 4.敢于冒险。领导者们总是具有进取心并且具备从头再来的决心。 5.领导者注意从倾听中学习。你的潜在客户了解他们自己的需求，也知道在他们生意的最前线都发生了什么。 6.知人善用、大胆放权。领导者应懂得与人分担责任。他们不是事事指手画脚，而是做出榜样让别人去学习。领导应该通过让下属承担新的责任、激励他们成功，在失败时支持他们等等方式来培养下属成长。 7.了解别人，也了解自己。不段追求安防行业的新知识和销售知识。 8.决心。每天是否按照决心去做是优秀的领导和心口不一的领导者之间的区别。 9.从小处做起。尽自己最大的努力领导这个团队取得成就。不断尝试，直到感觉领导起来自如为止。既要尊重领导者的权威，也要尊重你所领导的人的意志。 销售经理成功必备要素： .停止管理，开始领导吧。在糟糕的销售经理中都有一个通行的误解---他们都认为自己把工作做得很棒！有伟大的世界级领导。却没有伟大的世界级经理。 .很多销售经理都是因为销售业绩出色而被直接提升上来的，没有接受过任何起码的培训。这样提把精力只会把公司搞垮，一方面他们没能为承担经理的工作做好准备，另一方面他们离开原有的明星销售岗位，也会留下无法填补的空缺。 .经理人员要成为领导者必须掌握的技能： 1.管理。制定严格的规章制度（上班考勤，工作日常安排，提成制度，出存货管理流程，每天每周，每月工作任务，业绩考核标准，福利待遇等等），形成文件，并严格执行，持续维持；制定客户成交处理报告流程、确保文件周转（从订单到回扣单）都没有错误，并协调销售、送货及服务工程。

销售经理如何管理

销售经理如何管理 管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。 作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？ 销售经理如何管人 因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。那么，如何去成就一个团队呢？ 1.树立个人威信，提高团队向心力 要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理培训体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、…耍得开?的人才能以个人魅力修正体制缺陷。”我们并不提倡企业管理全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。那么管理者如何树立自己的个人威信呢？ （1）增强个人魅力 一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。 （2）树立你的专家品牌形象 我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。 （3）掌握好管理的分寸感

《人事管理手册》碧桂园营销经理人任职管理办法(修订)

碧桂园营销经理人任职管理办法 编制：营销中心人力资源部修订日期： 2016年3 月

加强经理人队伍建设，规范经理人的选拔、培养、任用、考核流程，促进岗位与人员合理、科学、有效配置。 2.定义与基本说明 2.1营销经理人：营销中心经理级及以上管理岗位人员的统称（特指G10及以上职级）。 2.2营销管理人员：特指营销管理序列人员，包括区域营销（副）总经理、助理营销总经理、营销（副）总监、营销（副）经理、营销经理助理等。 2.3专业管理人员：特指前策产品、营销事务（销售事务）、市场策略（策划）、广告创作、人力资源等区域/ 项目专业职能版块管理人员。 2.4新晋营销管理人员: 特指由普通员工（G10以下）晋升为营销管理人员。 2.5新任项目营销第一负责人：特指未担任过项目营销第一负责人的管理人员初次担任项目营销第一负责人。 2.6职能管理人员：特指营销中心总部职能部门管理类人员。 2.7各级人力资源：包括人力资源部、区域人力资源、职能部门人事 3.适用范围 3.1本办法适用于营销中心总部职能部门与各区域/ 项目经理级（含）以上管理岗位（以下统称“经理人”）的选拔与任用工作。 3.2原则上，总部职能部门对于其归口管理的区域/项目专业版块的管理人员任职有特别规定的，参照其规定执行。 4.任用原则 4.1公开、公平、竞争、择优原则。经公告公开竞聘的空缺营销经理人岗位，须确保员工在同等机会下，通过公平竞争，竞聘上岗。 4.2优胜劣汰原则。公司优先选拔任用业绩、能力及潜力突出的优秀人员，对于表现落后者，则严格进行淘汰。 4.3人才培养与发展有效结合原则。建立人才梯队，通过系统的培养与发展计划，为公司业务发展提供具备发展潜质的各级后备营销经理人。

新任销售经理的管理方式

销售经理作为一个企业发展的“排头兵”，直接面对市场一线，处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节，不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用，而且还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行，可谓责任重大。其作用如同临阵沙场的将军，如果指挥不利轻则损兵折将，重则全军覆没，必是不可小窥，大有“得一士而国兴，失一士而国亡”之势。 A化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。既然找到了病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理――C君。 C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员象无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。 按照常理，应是“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，并针对企业所面临的问题逐一解决，使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。 C君所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷，一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。C君为了尽快解决销售部的问题，果断的实行了内部改革： 明确职责应需所变，让适当的人做适合的事 经过了解，C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，C君则根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效的传达给目标客户。 其他11名业务员分成四大业务小组，第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。 在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理配单报表等工作，而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。 理顺业务模式的，让工作更有序

销售经理的管理技能

销售经理的管理技能●比较生动有效的讲述了如何提升销量运作，卖场谈判等。 ●本次培训对于商超采购的谈判方式、心态以及一些较为具体的店内方法有较详细的讲解。 ●增强了对商超谈判的信心，了解了商超采购真正需要什么，让我们更有方向性与针对性去谈判。 ●较实用、细化、具体化，能指导实际工作，最好能出一本手册指导未来管理工作。课程浅显易懂，认识能够点到 死穴。讲师能抓住大家的心理鼓励士气、集中注意力。建议：设备及资料准备齐全。 ●实用，实际，在我以后的工作方向上有实际的指导意义，讲师表达清晰，但对课题是否属深入了解，由于自身水 准的原因不敢妄谈。能用生动的例子保持课堂兴趣，讲的也易于理解。相比以前是最好的一次培训。意见：在表单管理的一节中未能提及表单设计的一些方法。 ●从培训中可以学到很多东西，特别是管理理念上的改变、控、制假单、假报表及激励业务的工作上。讲师表达清 晰，容易听懂，利用故事或举例子引人入胜。 ●对自我和单位管理起一定指导作用；内容很有实用，能指导实际工作， 如能更详细讲述和互动会更好。 《销售经理的管理技能step one\step two》 （注：可根据企业访谈情况拆分组合） 课程时间：5天 课程目标受众：销售经理、大区经理、销售主任 一、理论培训（2小时 帮助销售经理转变观念，从业代（执行者）的思考方式中出来，体 会销售经理管理工作的内容转变、角色转变、深刻体会并树立 利润管理观念，掌握利润管理的基本思路 二、实战培训（35小时） 1、销售经理的九种必备技能 通过案例分析、范本演示的方法将销售经理的九种必备技能（销售 人员的管理、区域市场管理自我诊断、区域市场巡检、业绩分

销售经理管理手册大全1(00002)

销售经理经管手册(第十二部分) 减价退货的实施要诀 (一)决定实施规范 1.不可让推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。 2.应列出减价及退货的限度及其规范。 3.减价及退货均应获得销售经理的同意始可。 (二)把握实际的情况 1.减价、退货时，一定要开传票，以保留确切的记录。 2.把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他) 减价、退货的金额、比率、件数等。 3.需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上的密切连紧。 (三)减价、退货的减少及预防政策 1.应加强指示及提醒关系者有关减少、防止减价与退货方面的问题。 2.彻底分析减价、退货的原因，从主要原因着手处理。 3.切莫强迫推销员达成一定的销售额，以免遭致退货。 □ 处理索赔问题的注意事项 (一)销售上的索赔，大多是有关交易方面的问题，即商品、价格、交货期、服务及其他方面的问题。 1.对于索赔，无论大小，应慎重处理。 2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。 (二)销售部门的处理 1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。 2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。 3.销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了重要问题。 4.每一种索赔问题，均应订定规范的处理方法(处理规定、手续、形式等)。 (三)要与制造部门等联络 1.有关商品(制品)方面的索赔，大多与制造部门有关。 2.要访问经办人，或听其报告有关索赔的对策、处理经过、是否已经解决等。 3.与制造部门保持联系，召开协议会。

□ 标价包装的注意事项 (一)销售部的注意事项 1. 厂商、批发商等，有时会集中在销售商的管辖内，做标价、品质检验、包装等工作。 2. 这是商品的最后作业，对品质及交货日期的经管是相当重要的工作，经办的销售经理切不可忽视。 (二)作业效率化 1.经常与顾客及制造包装的厂商交涉，以减少作业量。 2.经常研讨设备、机械、工程、作业方法等，设法提高作业效率。 3.积极地采用作业者的意见及构想。 4.力求作业环境的舒适 (三)质量经管的注意事项 1.质量经管兼具检查的工作，故应订定质量检验的规范。 2.错误的标价及不良的包装，除了会造成直接的损害以外，公司的营业政策亦会蒙受不利，故应提高质量意识，彻底地实施经管与监督。 ?销售经理经管手册(第十三部分)

销售经理如何有效管理销售人员

销售经理如何有效管理销售人员 一、销售人员的工作态度 可细分为以下几种： 强词夺理； 老是做些表面工夫； 孤芳自赏； 立刻想放弃； 爱出风头； 乱发议论； 对同事不关心； 事前不做准备就出动； 过分相信过去的经验知识； 缺乏健康管理； 爱讽刺别人。 二、推销员心理不满的型态 主要有以下几种类型： 1、怨天尤人型 把自己失败的责任推到别人身上或外部环境上。 2、逃避型 患有心理上的自闭症，用幻想或疾病来逃避现实。 3、攻击型 消极的攻击型----不做任何辩解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；积极的攻击型-----毁坏器物，或攻击别人。 4、代价型 遇到挫折立刻改变目标。 5、升华型 当目标不能达到时把注意力转到其他兴趣上（如艺术或运动方面）。 6、认同型 把别人达成的目标想像成自己达成的。

7、形式化型 才编制好大纲便以为全部完成了。 8、无动于衷型 对什么事都存在放弃的心理，尽管你骂他或称赞他，他都无动于衷。 9、倒退型 以前就会的事情，现在以表现得好象不会。 10、固执型 明明办不到，又要固执到底；在不适当的时候坚持己见。 三、如何启发良好的态度 1、设法除去使其不满的真正原因 2、顺应他的要求 3、让他体验一些可使其态度变好的事情，如一位寿险业务经理带一名认为工作无意义而准备辞职的业务员去参加一位买过保险的客户的葬礼，使业务员看到了寿险的意义。 四、与部下的沟通技巧 1、正确的批评原则 1）必须选择对方心情冷静的时候。 2）不要让第三者在场----替部下留个面子。 3）不要绕着圈子骂人，应一针见血的指出错处，以免造成彼此之间的误解。4）不可经常叱责。 5）要有鼓励的心情。即使骂了部下半天，如果最后加上一句：“这样的错误不象你应该犯的，以后稍微注意一下就好了。”也许会取得不错的效果。 6）启发他改过从善，把自己要指导的东西推销给部下。 2、成功的面谈由积极的聆听开始 1）避免批评与说教的态度 2）不要随便提出自己的意见，不论是批评的还是赞成的意见，都会成为谈话的障碍。 3）把握对方的真实意图

营销制度销售经理管理手册第十二部分

营销制度销售经理管理手 册第十二部分 Prepared on 24 November 2020

销售经理管理手册(第十二部分) 减价退货的实施要诀 (一)决定实施标准1.不可让推销员依个人的判断，随意决定减价或退货。2.应列出减价及退货的限度及其标准。3.减价及退货均应获得销售经理的同意始可。 (二)把握实际的情况1.减价、退货时，一定要开传票，以保留确切的记录。2.把握全体及个别(经办人类别、客户类别、商品类别、季节类别及其他) 减价、退货的金额、比率、件数等。3.需和财务部门(或负责帐务者)保持业务上的密切连紧。 (三)减价、退货的减少及预防政策1.应加强指示及提醒关系者有关减少、防止减价与退货方面的问题。2.彻底分析减价、退货的原因，从主要原因着手处理。3.切莫强迫推销员达成一定的销售额，以免遭致退货。□ 处理索赔问题的注意事项 (一)销售上的索赔，大多是有关交易方面的问题，即商品、价格、交货期、服务及其他方面的问题。1.对于索赔，无论大小，应慎重处理。2.防止索赔问题的发生才是根本的解决问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。(二)销售部门的处理1.要迅速、正确地获得有关索赔的情报。2.索赔问题发生时，要尽快订定对策。3.销售经理对于所有的资料均应过目，以防部下忽略了

重要问题。4.每一种索赔问题，均应订定标准的处理方法(处理规定、手续、形式等)。 (三)要与制造部门等联络1.有关商品(制品)方面的索赔，大多与制造部门有关。2.要访问经办人，或听其报告有关索赔的对策、处理经过、是否已经解决等。3.与制造部门保持联系，召开协议会。□ 标价包装的注意事项 (一)销售部的注意事项1. 厂商、批发商等，有时会集中在销售商的管辖内，做标价、品质检验、包装等工作。2. 这是商品的最后作业，对品质及交货日期的管理是相当重要的工作，经办的销售经理切不可忽视。 (二)作业效率化1.经常与顾客及制造包装的厂商交涉，以减少作业量。2.经常研讨设备、机械、工程、作业方法等，设法提高作业效率。3.积极地采用作业者的意见及构想。4.力求作业环境的舒适 (三)质量管理的注意事项1.质量管理兼具检查的工作，故应订定质量检验的标准。2.错误的标价及不良的包装，除了会造成直接的损害以外，公司的营业政策亦会蒙受不利，故应提高质量意识，彻底地实施管理与监督。 ?

(最新)销售部管理办法

销售部管理制度 第一节部门定位 完善公司销售的管理机制和经营机制，负责市场调研和信息收集，对市场发展状况进行分析和预测，并对部门的营销实施统一的策划、安排和协调。 第二节定编定员 第三节销售人员岗位职责 第一条、销售经理岗位职责 1.负责领导部门认真贯彻落实公司营销政策和各项管理制度；负责整个部门人员的考核和管理， 制定本部门的销售管理制度和分配制度，随时向分管领导请示、汇报工作；严格执行公司和部门制定的 各种管理制度，团结带领部门营销人员与部门工程经理密切合作， 积极带领部门完成或超额完成销售任务指标和督促工程按时保质保量的完工、并收回相应的款项。负责部门跟踪大型合同和的合同的签订、款项的回收工作，完成行业领域的省级或更高级用户的拜访和沟通，随时跟踪大项目的进展情况。 2. 负责市场调研和信息收集，并对市场发展状况进行分析和预测，指导部门进行市场运作。3. 负责对部门的营销实施统一策划、安排和协调，协助销售人员建立营销网络，扩大营销市场。4.负责参与工程的管理、协调、督促工作。 总经理副总经理销售部副经理 销售内 勤 销 售 员计 划：人裁决；人 截止5月在岗： 6 人

5.负责参与部门的售后服务及维修的管理、协调、督促工作。 6.负责部门客户的欠款确认与回收工作。 7.严格控制销售各项费用的支出，严格把关，降低销售成本，减少不必要的浪费和支出，确保 部门效益指标的完成。 第二条、销售主管岗位职责 1.负责市场开拓、系统方案设计、合同的谈判和收款，认真学习业务技术，熟练掌握公司产品、 器材的技术性能,随时了解国内外相关器材的动向、性能，学习新技术，了解掌握国家或部门的有关行业标准，努力提高业务素质和业务能力。对所负责片区营销工作的策划、组织。服从分管领导和营销 经理领导，随时汇报工作情况，遵守公司和部门制定的各项规章制度，团结、带领片区营销员全面完 成所下达的任务。 2.负责组织部门有关工程项目的招标、投标的前期工作，负责组织制定投标方案，预算方案， 并经公司领导或方案评审小组审核后，组织实施。 3.根据客户要求进行现场勘查,对项目进行规划设计，提出设计方案。 4.根据用户情况，开展商务工作。 5.配合公司工程人员提供详细的工程量及工程器材消耗清单，配合定额人员进行工程定额的核 算及结算。 6.根据制定的工程施工计划，负责检查、督促工程的实施的进度、质量，按工程施工进度收取 工程款。 第三条、销售人员岗位职责 1.认真学习业务技术，熟练公司产品、器材的技术性能及参数，掌握各种系统的工作原理和配置 方案，努力学习新技术，跟踪世界先进技术发展的动态，提高业务素质和业务能力。根据部门营 销工作安排，服从部门的领导，遵守公司和部门的各项规章制度，全面完成所分配的工作和所下 达的收款指标。 2.面向市场，积极主动开拓市场，开展业务合同签订，合同收款、欠款回收等工作。 3.立效益观念，保证合同质量。不得擅自对外报价和签订合同。 4.协助销售主管、工程技术主管、工程现场安装主管解决工程施工中出现的问题，协调与甲方的 关系。

某公司销售经理管理手册

某公司销售经理管理手册 销售方针的确立与贯彻 (一)销售方针的内容 1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。 2.销售方针分为长期方针（3～５年）,及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的,属于短期方针。?３.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。?(二）如何订立销售方针?1．明确公司业务的经营目标,及董事长与直属上司的政策,以此为依据，订定适合的销售方针。 2.销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等等),都必须制定方针。 3.配合当年的营运重点,及公司的经营方针,来订定销售方针。 （三）销售方针的贯彻 １.除了以口头发表或说明之外,还要发布文件,以期方针能正确并彻底地实施。 2.尽量避免＂自己(上司）认为有关人员(属下及其他人）已经明白，而实际上并未彻底了解的情形"发生。? 3.销售方针公布后,仍需反复

地加以说明。 □销售计划的要点?(一)销售计划的内容?1.销售经理所拟定的销售计划,不能仅包括以销售额为主体的预算数值, 和计划的实施步骤而已。 ２.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销（包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。 （二)拟定销售计划时的应注意事项 １.配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。?2.拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。?3．销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。 4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划,确立努力的新目标才行。 (三)销售计划的实施与管理 1.经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。?2．拟定计划后，要确实施行,并达成目标，计划才有意义。所以,对于销售计划的实施与管理必须彻底。 3．计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力,仍无法达成目标时,方可更改。 销售部内部组织的营运要点 ?（一)销售组织与业务效率 １.销售部内的(a)组织和推销人员的关系,(b)组织的编成方式和业务 效率及销售有密切的关系。

销售管理制度(细则)

****销售管理制度 一、总则 1、目的 为规范销售行为，确保销售指标的达成，根据公司相关管理规定，制定本制度。 2、适用范围 适用于本公司所有销售人员。 二、权责单位 1、销售部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。 2、总经理负责本制度的制定、修改、废止之核准工作。 三、部门职责 1、协助销售总经理执行公司制定的营销决策、方针、制度、并跟进营销目标计划的达成； 2、管理协调销售部的日常工作； 3、监控及督导下属的目标执行情况； 4、制订月度、年度营销实绩报告； 5、掌握市场动态，及进行应对准备策略； 6、监控各类销售业务项目的开展； 7、定时检讨销售部运作状态，提交相应合理化建设意见； 8、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合； 9、负责完成上级下达的临时工作任务； 四、岗位职责 1.主管营销副总经理 直接上司：公司总经理

主要工作：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案。 岗位职责：（具体工作） （1）协助总经理建立全面的销售战略； （2）制定并组织实施完整的销售方案； （3）引导和控制市场销售工作的方向和进度； （4）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； （5）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； （6）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； （7）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； （8）完成总经理临时交办的其他任务。 2.销售经理 直接上司：主管营销副总经理 主要工作：管理公司的销售运作，带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标，有效地管理客户。 岗位职责：（具体工作） （1）根据市场发展和公司的战略规划，协助主管营销副总经理制定总体销售战略、销售计划及量化销售目标； （2）完成公司下达的销售任务； （4）分解销售任务指标，制定完成任务指标的办法； （5）组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作； （6）制定、调整销售运营政策； （7）组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题； （8）汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划，协调货物库存；

销售经理管理手册第十五部分

销售经理管理手册（第十五部分） 管理者的基本条件 管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。 （一）统率力 若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。 （二）指导力管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。（三）洞察力、判断力要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。 （四）创造力除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。 （五）体力、意志力若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。 （六）政治力 即交涉方面的能力。 （七）个人的吸引力 最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。 □ 管理者所需的自觉与矜持 （一）有自觉才会有正确的行动 1. 销售经理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。 2. 无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。 （二）自觉心 1. 销售经理（干部、管理者）首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。

1. 了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。 （三）干部应有的矜持 1. 矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己（管理者）的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。 2. 缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。 □销售经理的职责 （一）有些销售经理并不了解自己的职责 1. 要全面地、正确的了解销售经理的职责。 2. 站在当事人（销售经理）的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。 （二）把握的原则 1. 首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。 2. 其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。 3. 再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。 （三）不能偏爱于自己的喜好 1. 销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务（例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任）。 2. 往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。 ?销售经理管理手册（第十六部分）

销售人员管理方案计划模式

销售人员管理模式 无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 销售人员管理模式 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上! 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的

管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是 这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程! 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设! 在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心)，对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练(脑)，进而养成高效率的日常作业习惯(力)，这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 二、练心成功有三个要素：运气+方法+热情(愿意)。我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。 愿意是什么? 不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。

销售经理的4大管理职能

销售经理的4大管理职能 前言 一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成：帅－用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将－善于带兵拼杀，独当一面；兵－服从命令，完成任务。俗话说：“一将无能，累死千军。”销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理的下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理晋升的目标职位是销售部部长或者销售总监。销售经理一般统领几个省的销售，承担着销售系统非常艰巨的销售任务和网络建设，是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。 销售经理作为销售部门的管理者，发挥着管理的四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。 职能一：销售计划 计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。事实上，计划是对未来行为的一种筹划，就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。作为销售经理，要制订好销售计划，首先要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战

销售经理管理的方法

销售经理如何管理好一线人员 在过去的工作生涯中，想必很多经理或多或少有这样一些感悟：自己劳心劳力、费尽心机，销售工作依然是原地踏步、毫无起色；常年完不成销售任务，费用却往往超标。本想施展鸿图大业，却郁不得志，真是满腹怨言一脸困惑。怨言：销售指标怎么总是完不成，困惑：不是不努力。惟有哀叹自己：生不逢时、壮志难酬。这样的销售经理真是窝囊冤枉，窝囊在于他没有参透“管理”二字，没有正确利用业务员的力量和智慧，试图仅凭一已之力打拼市场的努力最终付诸东流；冤枉是自己曾风雨兼程尽心竭力却劳而无获。 常言道：业务员有如平原驰马，易放难收。销售经理以“慈悲为怀”，不念“紧箍咒”，业务员自律性又不强的话，永远会自由散漫悠哉游哉。网吧玩魔兽游戏，与陌生“女客户”QQ上神侃半天；休闲按摩中心找小姐打得火热“做客情”；宾馆招待所睡到太阳晒屁股自然醒。舞厅夜场是流连忘返之地，美称“跑市场”。商家客户却从此成了陌路之人，开单回款之类的任务早已抛到九天云外。不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，市场却无人问津；业务员漏访漏单报虚账，磨磨蹭蹭出假工；大量赊销滥用经费；疯狂敛财一身名牌；报假客户报假票；做兼职假促销；截流赠品吃空晌…（仅是举例）勤恳的销售经理，你了解自己的手下不，如果你有这样的会出销售业绩吗，这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗？ 业务员如此行为，销售经理也脱不了干系。做为经理，自身素养固然重要。但更需要有强势的指挥才能和高效的管理能力，要有亲和力、凝聚力和向心力。这样方能统一思想、同心协力完成销售目标。所以说指挥才能和管理艺术是衡量一个管理者的是否合格的标杆。 记得有一位营销咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。面对如此懒惰而松懈的业务员队伍，面临一塌糊涂的市场状况。我们的销售经理知道如何应对如何管理吗？ 业务员是随着市场走来的，有市场就有了业务员。有了业务员当然就需要有人管理，管人很容易，但是要管好就难了。我们销售经理要知道是把人管“活”，还是管“死”。管的活，业务员就能充分发挥各自的销售魅力，业务员做的开心，做的有激情当然就会有动力，业绩自然会出来。管的死，面对业务员的只是一些框条制约，整日为规章制度所累，忙于应付枯燥无味，也没有精力做好业务，业务员也会有逆反心里。就管好业务员这个课题，我提出以下建议，供诸位销售经理参考： 一、无规矩不成方圆 首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，（也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯），使业务员懂得销售流程，清楚自己的职责。哪些必须去执行，哪些是销售“雷区”。业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度，那真是上有政策下有对策，最擅长打擦边球。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标（合理的），做好任务分解，哪些工作在什么时段完成，拜访哪些，需要重点维护的客户是哪些，解决哪些问题，需要什么资源支持。然后要求业务员必须每天必须报岗，做好销售工作日志和跟进日志，每周要有工作总结，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。 工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，经理可以通过看业务员的工作日志可以提出合理化建议和指导，可以防止业务员顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。跟进日志具有跟踪作用。销