美国哈佛领导力项目

美国“哈佛领导力”项目【行程安排】

*实际行程安排顺序可能会根据机票或者天气等原因进行调整

报价元

报价包含：

?住宿：酒店等同于中国三星级的酒店标准；

?学习：营地学习费用;

?机票 : 行程中所涉及机票费用;

?餐食：全程含餐；

?签证：美国签证费用；

?交通：行程中城市交通游览用车；

?门票：行程中所列景点首道门票；

?导游：行程中各地优质导游服务；

?小费：全程所需支付的司机、导游和团队用餐小费；

?保险：境外旅游意外伤害保险

报价不包含：

?护照办理费用；

?单房差；

?个人行李托运以及超重费用；司导超时工作费用；

?上述“价格包含”条款中未列明的一切额外费用；

?国内交通费；

备注

?我公司保留在不减少景点的情况下调整行程顺序的权利；

?一日三餐时间如在飞机或者机场，用餐自理；

?因不可抗力的客观原因和非我公司原因（如天灾、战争、罢工等）或航空公司航班延

误、取消、使领馆签证延误等情况，我公司有权变更行程，一切超出费用（如：在境外延期的签证费、住宿、餐食、交通等费用），均由客人自理；

?分房为同性原则，一般为人一间，有可能根据团组情况分配人一间，如需住宿单间需

补单间差。

(领导管理技能)哈佛商业评论初为领导

《哈佛商业评论》——初为领导 即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。 企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。 某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。 在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？ 我在1992年出版的第一版《上任第一年》(Becoming a Manager)中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。

Hay-的领导方法---情商决定领导力-丹尼尔戈尔曼

情商决定领导力 如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。 领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。 合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。 此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。 这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，

《教师领导力与学校发展》读后感

《教师领导力与学校发展》读 后感 “领导力”这个词，对于一线教师来说是比较陌生的，常见的是组织能力，教学水平……自从跟着阮美好老师开展教师领导力的研究后，这个关键词一直萦绕在我脑海。拜读北京师范大学出版社出版的《教师领导力与学校发展》这朽上，我对“领导力”这个词有了新的了解。 《教师领导力与学校发展》这本书是英国的阿尔玛.哈里斯的著作。它系统阐述了教师领导力理论，深入地考察了分布式领导与学校改进之间的关系。还精选了三个案例，对学校如何通过构建专业的学习型团队与促进教师的专业发展来支付和开发教师领导力 进行了深入浅出的剖析。可以说，对于教师领导力的研究，在国内还不太多，透过这本书，我有了进一步的认识。是我们广大教师非常值得一读的书籍。 “领导力”就是一股新生力量。读了这本书，我深深的认识到，二十一世纪的教师应当把自己视为引导学校变革和发展的主力军，通过对教师领导力的开发，促进课堂教学的改进与发展?回顾自己的教学生涯，其实无时不刻在历炼自己的领导力。 合上书，我陷入了深深的沉思。作为一名一线的语文教师，如何在具体实践中承担领导者的角色、职责并发挥其最大的潜力不正

是我们要研究的吗？在我们学校，每学我们学校都会开展同课异构活动。由学校规定课型，同年级的任课老师确定课例，之后开展集体备课。在集体备课当中，在充分讨论的基础上，确定共同的教学目标和重点难点，然后各自博采众人之长，独自设计自己的课堂教学过程。待第一位老师上完课后大家共同议课，为下一位老师上课提供依据。以此类推，最后选出一个课例进行完善，最后在全校展示。这正是一个学习共同体构筑的领导力平台；在我们的课堂教学中，老师和学生都站在“学”的方向，大家是一个共同目的，建立起一个师生共同体。这种新型的学习方式充分调动学生学习的积极性和主动性，增强学生学习的信念，促进学习成绩的提高，使学生和教师共同发展，教师教学的领导力也相应提高。 是呀，我们的教学，我们的研究都是朝着教师领导力发展而前行的。我们应当像书中所提及的那样，在提升自己的领导力的过程中走向新的教师专业化成长道路。

教师领导力构成要素及其表现形式

教师领导力构成要素及其表现形式 20世纪80年代，伴随着美国“教师专业化”改革进程，“教师领导力”( Teacher Leadership )成为各国教育专家的研究新宠。目前中国处于教育改革和发展的关键期，也亟需教师领导力的依托。《国家中长期教育教育改革和发展规划纲要 (2010-2020 )》指出，要建设现代学校制度，克服行政化倾向，不断完善科学民主决策机制，并努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。在学校内部领导体制亟待转型，教师专业化队伍亟待建设的背景下，改革和发展最好的立足点便是从广大教师入手，实施分布式领导，激发学校发展潜能，达到效能最大化。 1教师领导力概念界定目前国内外专家学者对教师领导力的认知各不相同，尚无统一界定，大致可归纳为三种：一是将它看做是一种能力，二是把它看成是一种行为，三是把它当成一个过程来看待。 1.1能力说陈明和董继承、吴金瑜和戴绚、李款和蒋莹莹等国内学者认为教师领导力本质上是一种能力，更准确地说，是一种影响的能力，因此他们主要从领导力即影响力角度对教师领导力进行了界定，认为教师领导力是一种综合性领导力，其发挥的积极影响力是最主要的。①②③ 1.2行为说国外知名专家与学者在概念界定过程中基本上未区分“教师领导力”与“教师领导”，将两者合二为一，被概念化为一系列集体的行为和实践。哈里斯为教师领导力下的定义是，无论教师是否占据领导职位，教师领导力在本质上是指教师实践的以授权和代理的形式在

分布式理论的基础上进行的领导行为。④兰姆博特认为，教师领导力是教师能参与到团队中去行动，去激发环境中存在的互信的潜能，去关注建构意义或以一个新行动者去有目的地设计活动框架的行为。⑤斯皮兰认为教师领导力是教师试图影响其他成员的动机、实践和知识的活动。⑥哈里斯和缪伊斯综合了诸多专家学者的看法，将教师领导力界定为一种领导力模型。“这一领导力模型意味着必须创造一个所有组织成员共同工作和学习的环境，大家在这样的环境中共同构建起组织的价值体系并深化对组织的认识，一起为某个共同的目标而奋斗，或者为共同的目标体系而不懈努力。教师领导力被概念化为一系列集体的行为和实践，其主要关注点在于学校成员之间的相互关系。”⑦ 1.3过程说此外，有一部分专家学者秉持着“教师领导力实际上是一个过程”的观点。安德森认为，教师领导力是指教师领导者设定方向、目标，影响其他人朝着这些目标不断前进的过程。它是一个流动的、领导者与追随者相互影响的互动过程。教师领导力行使 主体既包括位居正式领导职位的教师，也包括非正式领导的教 师。⑧陈盼综述了国际视野下对教师领导力的定义，认为教师领导力指的是这样的过程，即在行政上权力下放，为教师参与学校管理提供机会和支持；在教学上赋权给教师，使教师能够自主引导专业发展，并通过自己的努力，影响和带动其他教师的发展。 ⑨ 关于教师领导力的三种主要界说昭示着教师领导力尚未形成统一认识，但它们从不同侧面对教师领导力内涵所作的揭示在许多方面存在共

感性领导力的核心三要素

感性领导力的核心三要素 过往的市场集中将眼光投注在生产、销售、研发等物化的供需关系建立、维持与发展上。“物”是企业发展的源动力。而随着生产力的发展，当物质层面的矛盾被逐步解决而弱化后，“人”被放到了聚光灯下，成为一切的主题。商业营运越来越关注人??尤其是人的情绪与情感、人的关系及情感链接。 企业运作的最强大资本是情感资本。得人心者得天下。 形势之下，组织必须思考：如何向内外部客户出售其商业愿景？企业如何取得供应商、合作伙伴、市场的情感认同进而发展到品牌忠诚？企业如何与社会建立强大的情感联盟以取得更广阔的发展空间？ 这种战略层面的思考，当它量化到组织职能或岗位职责时，就成为企业的最高决策层??以企业主、董事长、CEO为代表的一批人的工作与任务。领导力得到了越来越多的关注和重视。而领导力??也可以改言之为影响力??的培养、提升，同时也是有志于领导位置、或打算创立自己的事业王国的企业人所需要不断提升的能力素质。 观望一下国内企业：从张瑞敏、王石，到任正飞、黄光裕，企业正在被他们的最高领导者赋予越来越多的感性因素。翻开《财富》所评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”，结果显示，企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，它决定和塑造着企业的方方面面，并最后对市场的感性认知、情感认同度起到了决定性的作用。 感性，领导力中最重要最核心的能力。

正如三角形是最稳固的图形，笔者认为：同理心、觉察力、想象力构成了感性领导力最核心的三个要素。 同理心：感性领导力的核心 “同理心”（Empathy）源自希腊文empatheia（神人）。原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。要达到高度的情感共鸣，我们要达到先高度的同理，为他人而临在。在情绪共鸣的过程中，同理能让彼此的情感关系迅速达到更深入的和谐，并建立起真正的信任关系。 而情绪的共鸣、信任关系的建立与巩固，正是领导力运行的核心。 1、自我同理心：对自我的体恤 “天下熙熙，皆为利来。天下嚷嚷，皆为利往。”在我们身边，有大量在其他人看来功成名就但自己不快乐的人。很多企业家在拥有了当初所盼望的名利之后，他们会发现这并不是自己真正想要的东西，于是出现了反复地自恨情结：不快乐、不开心、不舒服、拥有越多越觉得空虚。而这些直接反映在身体健康上，就会形成各种病症：如高血压、失眠、癌症等等。 所以，感性领导力核心能力的同理心，首先是领导者深刻的自我同理：在高度的自信基础上，敢于承认、接受自己的不完美，敢于自我体恤、自我悲悯，并在商业运作中保持率真与个性。当年，美国西南航空的CEO赫布?凯莱赫因为他的怪异行为被周围的人视为疯子。但是赫布一直坚持的结果是美国西南航空的快速稳步发展。 小练习：提升自我同理心

哈佛商业评论：领导力的八种基本模式-Word范文

领导力的八种基本模式 作者：Manfred F. R. Kets de Vries 来源：哈佛商业评论 尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。 我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。 不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。 如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。 我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。 随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中

领导力教学大纲

清华大学公共管理学院 领导力(LEADERSHIP) 课程教学大纲 课程名称：领导力 学分：2 授课教师：于永达教授 Email：yuyongda@https://www.wendangku.net/doc/0b16131302.html, Tel: 62788612 office:公管学院203 授课次数：16次 领导力（leadership）是研究现代领导活动及其发展规律的学科，是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律其有效运用的综合性学科。 课程目标 领导力对在商学院、公共管理学院学习的MBA、MPA研究生和已经承担管理职责的企业管理者具有非常重要的意义。本课程可以帮助现有的领导者和将来会走向领导岗位的在校研究生树立领导意识、学习领导艺术和借鉴成功管理者的领导经验，以面对变化的世界提出的挑战。本课程的宗旨具体包括以下几方面： 1. 熟悉领导力的相关理论和知识 2. 掌握基本领导技巧，提高领导能力 3. 培养领导意识和社会责任感 4. 同成功领导者交流领导经验 授课方法 1、课堂讲授 2、案例分析与课堂讨论 3、嘉宾座谈 4、实际模拟 课程特色： 课程每学期都会结合相关主题邀请10余名来自政府和知名企业的中高层领导者现身说法，和同学们在课堂上进行交流互动。 考核办法 1、出勤和课堂表现15% 2、平时作业25% 3、领导力研讨会（小组）30% 4、期末报告——应用分析报告30%

参考书目 1、组织领导学（第7版）.尤克尔. 清华大学出版社 2、领导学（第3版）. 邱霈恩. 中国人民大学出版社 3、美国政府人力资源管理. 于永达，战伟萍. 清华大学出版社 4、《哈佛商业评论》精粹译丛（《突破领导力》、《领导》、《什么造就了领导力》. 中国人民大学出版社 5、变革的力量. 约翰.科特. 华夏出版社 6、Leadship Lessons from West Point. Major Doug Crandall. John Wiley & Sons. Inc. 7、Bass &Stogdill‘s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications (3rd Edition). Bernard M. Bass. New York: The Free Press 8、Leadership: Enhancing the Lessons of Experience(5th edition). Hughes, R. L., Ginnett, R. C., &Curphy, G. J. McGraw Hill. 课程安排 第一讲、绪论 第二讲、领导科学的理论演变 第三讲、领导特质和领导风格理论 第四讲、情境领导力 第五讲、沟通领导力 第六讲、绩效领导力 第七讲、变革领导力 第八讲、国际领导力 第九讲、地方领导力 第十讲、文化领导力 第十一讲、组织团队领导力 第十二讲、集聚优势与领导力

什么是教师领导力

什么是教师领导力 什么是教师领导力 一、教师领导力研究背景 国外教师领导力研究兴起于上世纪八十年代，美国学者Silva等人整合了二十多年间教师领导力内涵界定的研究，并根据界定角度 的不同划分为三个阶段： 在第一阶段中，教师领导力就是由教师承担领导角色，如教研组长、班主任、工会代表等。 第二阶段中研究者开始关注教师参与课程领导的重要性，着眼于教师在团队管理、课程设置以及教师专业发展方面发挥的领导功能。 在第三个阶段，教师的参与精神与合作精神，被视为重塑学校组织文化的核心。研究者对教师领导力的界定更多地把重心放在教师 的自我主导、参与合作。 近年来，研究者又提出了教师领导力的第四个阶段。随着研究的深入，研究者开始把重心转移到教师对班级课堂教学的自主领导， 并以此作为教师领导力的特质之一。 近些年来，美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家的.学者纷 纷对学校中“独裁式”的领导方式提出质疑，教师领导力的研究也 因此成为国外研究的热门话题。 二、教师领导力概念 “一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。美国领导力专家约翰·马克斯韦尔（JohnC.Maxwell）认为：领导力 即影响力。美国学者Chapman和O’Neil认为，所谓领导力就是一 个人影响别人的能力，尤其是要激励别人实现那些极具挑战性的目标。

由此可见，教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力，尤其是激励学生实现学习目标甚至人生理想的能力。教师领导力不 仅体现在课堂上与学生的交流中，也体现在课堂外与朋友、同事、 学校领导、家长的交流中。 三、教师领导力的组成要素 根据中国科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型，可将教师领导力的组成要素概括为： （一）教师的前瞻力 主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力. 教师则是在一定时期内率领并引导学生朝一定方向前进的人，所以教师也是领导。领导自然要站得高，看得远，谋大局，想全局， 作决策，作为教师领导力主要是为班级、为学生出点子、拿主意、 寻需要、话合作、绘蓝图。我们的教学一般都是三年一循环，我们 要看别人看不见的学生潜质、想别人想不到的教育契机、做别人做 不到的创意作业，做到未雨绸缪，制定长、短期目标，把未来三年 该做的先计划，要发生的先预防，该要求的定规矩。 （二）教师的感召力 主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力； 教育是良心上的事业，教师提供的是生命成长的营养和水分，崇高师德是教师教书育人的第一要素，因为只有师德高尚的人，才能 淡泊名利、宁静致远，公正公平、敬业奉献，才能关注所有的学生、全心爱生、真心育生，才有能可能让所有学生化理想为现实、化精 神为动力、化被动为主动，让学生乐学、活学、真学，真正实现所 有学生都成为有用之才。同时，教师只有具备较高的教学艺术水平，才能化繁杂为简单，化枯燥为神奇，化无形为有形，才能真正达到 开发潜能、激扬生命的教育境界。 （三）教师的影响力

领导力的基本难题

领导力的基本难题 在组织管理领域，着名学者詹姆斯马奇被誉为“大师的大师”。他对领导力的看法与众不同，独树一帜。他认为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不同。成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所涉及的种种复杂情形，是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。 马奇列举了大约十个领导力的基本难题。我先讲三对矛盾：私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。领导力之所以是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。 难题之一是私人生活和公共责任之间的界限。领导者往往发现自己的职业生活更有价值，但是他们需要私人生活来获得情感的平衡，并得到一个凡人所需要的支持。然而，发挥领导力会危及私人生活。 比如，领导者的地位会让人际关系变得虚假。领导者的自我与职位难以区分，因此对领导者的爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位比如，领导者的角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，因为这有助于评估领导者的人品，也有助于建立和睦的关系。比如，领导者的责任会因为私人生活而受到影响。私人动机和私人关系会影响领导者的行动。私人的嫉妒和忠诚会影响领导者的判断力，而领导者和追随者之间的私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。 因此，领导力面临这样的难题：作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的私人生活的可能性有多大如何将个人情感与组织责任调和一致作为音乐

爱好者的索尼公司前CEO大贺典雄，让索尼公司赞助音乐会是为了公司利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界知名乐团的私人欲望美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，是否有必要大白于天下难题之二是机智和纯真之间的比例。一方面，领导者常常是机智的化身，因为其过人的知识和精明能干而受到赞颂。另一方面，我们又景仰所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的纯真，能够直达事物的本质。 因此，领导力面临这样的难题：机智和纯真，智力和无知，在领导力到底各占多少比例或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知另一名“大师的大师”彼得德鲁克（根据《哈佛商业评论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为各种各样的公司做咨询：“我根本不用我的知识和经验。我带着我的无知去看问题。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要的要素。” 难题之三是天才和疯癫之间的区分。伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，因此也敢冒风险。他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。然而，如果这样看领导者，那么领导者同时也是异端，因为他们需要突破正统的看法，需要挑战组织的现状。而组织为了正常运转，同时要求领导者的行为需要安全、可靠。这样的要求合乎情理，因为大多数的所谓新想法都是胡说八道，需要被抛弃掉；大多数的所谓新想法更可能摧毁组织，而非提升组织。因此，尽管伟大的领导者具有挑战正统的异端的特征，大多数的异端如果当上领导者只会带来灾难。 因此，领导力面临这样的难题：我们怎样从异端当中识别出领导者我们怎么才能知道，他究竟是一个胡说八道的疯子，还是一个远见卓识的先知天才和疯子，我们只能通过历史来检验，还是我们可以先于历史而识别他们为

教师领导力与有效教学

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0b16131302.html, 教师领导力与有效教学 作者：贾成净 来源：《中国教育技术装备》2010年第18期 1 问题的提出 课堂是学生学习的重要场所,课堂教学质量的高低将直接影响到学生的学习效果。然而,在中小学甚至大学课堂中都存在低效教学的现象。比如,教师教得辛苦,学生学得很累,但学生却没有得到应有的进步和发展;学生的课堂到课率低,参与性意识不高,甚至有些学生上课时看小说、讲小话、睡觉等[1]。教师是整个教学活动的组织者与参与者,对于低效教学负有不可推卸的责任。所以本文试图从教师的角度分析教师领导力与有效教学的关系。 2 教师领导力概述 2.1 教师领导力的内涵 美国领导力专家约翰·马克斯韦尔(John C. Maxwell)认为:领导力即影响力。美国学者Chapman和O’Neil认为,所谓领导力就是一个人影响别人的能力,尤其是要激励别人实现那些极具挑战性的目标[2]。 由此可见,教师的领导力即为影响学生、同事、朋友等的能力,尤其是激励学生实现学习目标甚至人生理想的能力。教师领导力不仅体现在课堂上与学生的交流中,也体现在课堂外与朋友、同事、学校领导、家长的交流中。 2.2 教师领导力的组成要素 根据中国科学院科技领导力课题组提出的领导力五力模型[3],可将教师领导力的组成要素概括为:1)教师的前瞻力,主要指教师把握未来教育发展方向、学生培养目标与社会需求等方面的能力;2)教师的感召力,主要指教师在人格魅力与学科知识魅力方面吸引学生的能力;3)教师的影响力,主要指教师在人格、专业知识等方面影响学生的能力;4)教师的控制力,主要指教师对实现教学目标的教学过程的控制能力,在教学中表现为对课堂教学的管理能力、已定教学计划的 执行能力、教学活动的组织能力等;5)教师的决断力,主要是指教师在针对教学实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力。

锻炼你的真诚领导力Discovering Your A uthentic Leadership (Mandarin)

哈佛商业评论 锻炼你的 真诚领导力 ? 比尔·乔治 （Bill George ） ? 彼得·希姆斯（Peter Sims ） ? 安德鲁·麦克莱恩（Andrew N. McLean ） ? 戴安娜·迈耶（Diana Mayer ） 我们都具有激励他人并使他人具有领导力的能力。但在那之前，我们必须先致力于对自身作为领导者的成长与发展。

在过去的50年里，为了确定卓越领 导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员已做了1000多项研究。然而，这 些研究依旧无法对一个理想的领导者进行清晰地描述。不过，也幸亏他们没有做到这一点。否则管理者就会永无止境地争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去了自我，也很容易被别人一眼看穿。 模仿他人只会使得自己变得不真实。你可以从他人的经历中获取经验，但完全地模仿绝非成功之道。人们信任你是因为你率直、真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。安进公司（Amgen）的CEO 兼总裁凯文·沙拉尔（Kevin Sharer）曾在20世纪80年代担任杰克·威尔奇（Jack Welch）的助理，他因此获得了 非常宝贵的经验，同时他也发现了在GE 内部由个人崇拜造成的不良影响。“每个人都想成为下一个杰克（Jack），”他 解释说。“领导理有很多种表现形式，你应该坚持自我，而不是一味的仿效他人。” 在过去的5年里，人们对领导者越发 缺乏信任。很明显，在21世纪，我们需 要新型的商业领袖。2003年，本文作者 之一比尔·乔治（Bill George）在《真诚 领导力：再探创造持久价值的奥秘》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）一书中，号 召新一代领导者进行“真诚领导”。真诚的领导者会热切追求他们的目标，坚持自己的价值，在实际管理中他们用心感受，同时也用大脑思考。他们懂得与人建立长远，有意义的人际关系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己始终有着清醒地认识。 《真诚领导力》一书的读者，其中不乏许多CEO都表示他们迫切希望自己成 为真诚的领导者并想了解该如何去做。为此，我们的研究小组就“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题作了研究。我们采访了125位企业领导研究他们如何培养自己的领导能力。在领导力发展研究领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人的奋斗历程，以及过去的成功和失败。 从年龄上看，我们的采访对象介于 23至93岁之间，以10年为一年龄段，每一年龄段不少于15人。我们的主要选取 标准是看领导者在真诚方面的美誉、其领导效率和我们对他们个人的了解。同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对象包括来自不同的种族、宗教、社会经济背景和国家的不同性别的领导者。其中一半是CEO，另一半是来自营利性或非营利性 机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职场刚刚起步的年轻领导者。 采访阶段结束后，我们终于明白了为什么过去进行了1000多项研究都无法将 一个理想的领导者描绘出来。在分析了超过3000页的记录后，我们的研究小组吃 惊地发现在这些人身上找不到他们赖以成功的共通的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力来自他们的人生经历。他们总是有意或无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来更深入地了解自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并明白了坚持真诚如一是改进领导效率的良方之一。 这些发现非常鼓舞人心，他们说明了：想要成为一名领导者，你无需天生具备某种特征或特质，你也并不一定要等到别人把机会送到你手中，你也不一定要等到成为企业的最高领导人。相反，现在你就可以发掘自己的潜能。正如我们的采访对象之一，扬雅广告公司（Young

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

《哈佛领导力体验坊》word版

《哈佛领导力体验坊》大纲 【课程前言】： 为了在今天的商业环境中繁荣发展，企业每个成员都要具备领导的素质：适应变化的能力、必要的时候能独当一面，愿意为自己所做的决定承担责任等。这个课程能帮助您的雇员在不断努力争取进步的同时，展示出主动负责的精神！ 【培训目标】： 1.揭示领导力的种种谜团 2.了解哈佛最新领导力定义 3.学会区别领导力与管理力 4.了解本人领导力风格 5.掌握提升领导力的要领 6.掌握国际领先领导力素质模型 7.学会观察和评估领导力行为 8.学习领导力在工作中的运用 【培训对象】：主管、经理、希望公司内各个层次的员工都能发挥出更优秀的领导力的其它商业人士。组织管理和人力资源的专业人士们都会从本课程中受益匪浅。【课程时间】：二天 【课程特色】： 1.国际体验式教学方法：采用国际版权领导力体验课程 2.案例式教学：采用大量最新企业管理案例，实战性、实用性超强。 3.互动式教学：理论与实践结合、领导力测试、角色扮演、游戏体验、情境模拟、行动练 习等高度结合，学员在互动中学习与收获。 4.提供最新领导力录像教学，采用国际高清领导力独家版权录像，提供与国际接轨领导力 素质模型学习与研讨。 第一天：哈佛领导力国际体验式学习（一） ——领导力与管理力技能提升

第一模块：哈佛领导力体验活动： 这是一项关于卓越领导力的体验式培训。也是一门前所未有的领导力方向的体验课程，它的设计与理念，来自哈佛领导力最先进理念与授课方式结合。它从领导力测试问卷开始，了解学员对领导力的看法。55张卡片的选择与讨论更把学员带入到体验哈佛领导力的巅峰，它彻底挑战了我们关于领导力的陈旧理念，展示了哈佛最新领导力研究成果。培训同时提供了经典工作案例分析与测试，考验学员对于领导力与管理力的区别。 培训主题： 1.揭示领导力的种种谜团 2.了解哈佛最新领导力定义 3.学会区别领导力与管理力 教学步骤： 第一步骤: 领导力问卷调查 讲师向每位学员发放一份领导力问卷调查：判断正误，并且给每个学员五分钟时间完成第一栏：你的选择。然后分组讨论，并且允许每组学员讨论各自的回答以及达成团队共识，以便完成第二栏：团队选择。第一步的目的在于让学员们讨论和思考领导力,揭开关于领导力的误解和谜团。 第二步骤: 领导力卡片体验式活动 讲师向每个小组发放一套卡片。每一套卡片中有五十五张卡片，每张卡片上都有一条关于领导力或者关于经理的描述。讲述了成为一名优秀的领导或成为一位高效的经理所需要的能力。让小组选择最能描述杰出领导能力的卡片。他们能选择最多不超过二十张卡片。 第三步骤: 领导力卡片体验式活动讨论 小组就他们选择的卡片进行讨论，并且比较各个团队的选择结果。每个团队有没有一些一样的选择？小组为什么选择那些卡片？最后讲师宣布正确的答案，从而引出哈佛关于领导力的最新能定义。

教师领导力_学校变革的重要力量_杜芳芳

学校变革是一个复杂和动态的过程，需要每个人付出最大的努力。为了让学校真正地发生变革，我们绝不能忽视教师的领导能力，它是推进学校变革的催化剂。学校变革的成功与否取决于教师领导力的开发、培育和强化。 一、教师领导力：从幕后到台前 随着学校变革的推进和深化，我们日益发现教师在学校变革中扮演着非常重要的角色，如果没有教师的参与和行动，学校变革就只是一种形式和口号，无法真正带来学校的改进和教学实践的变化。然而，我们必须认识到：学校变革需要教师承担新的角色，在变革的过程中，教师绝非仅仅是变革的经历者，他们更是变革的领导者。随着学校教育越来越多样化、复杂化和追求创新性，无论是研究者还是一线的实践人员都感受到挖掘教师领导潜能的迫切性。很多学校领导者开始认识到：领导力分布在一线的教学人员身上，应该授予他们权力，让他们承担领导的任务并付诸行动。因此，传统英雄式的学校领导力已经不再具有说服力，而是要提倡在学校实行领导责任的分权、转移和共享，这就需要对学校的权力资源进行重新配置。 教师的领导力潜能是学校发展的巨大资源，如果学校领导者能够认识和使用教师领导力的能量作为学校变革的动力，学校变革就更有机会成功。最近 关于学校发展和变革的研究都强烈地呼吁转变教师的执行者和接受者角色，增强教师的领导者角色，要求教师将影响力拓展到课堂之外延伸到整体学校之中。在国外，教师领导力的发展与近十五年来各个国家改革运动的背景有关。例如，在英国，国家课程的引进使得研究者把关注的焦点放在初等和中等学校的学科领导力之上。在美国，国家写作项目成为教师领导力发展的一个重要催化剂。2003年4月，美国国家写作委员会向国会提交一份题为《被忽略的R ———我们需要写作革命》的报告书，力荐在全国各级学校推行写作改革，强调将教育改革的重点放在提升学生脑袋里的东西，注重培养学生的思考、推理和沟通能力。为了确保写作改革的顺利进行，要将有经验的教师聚集在一起研讨写作教学，强调教学名师的专业引领和经验共享，这已经形成自下而上的网络。[1]教师领导力方式建构的差异在某种程度上取决于政策背景，它与国家改革推动的标准有关。此外，教师领导力的提出还取决于关于教师表现和教学专业主义性质的政策背景。因此， 教师领导力在某种意义上是国家教育改革和对教学专业主义认识深化的基础上发展起来的，是学校变革运动深化的产物。 21世纪的领导者需要更伟大的教师领导力。在一个瞬息万变的时代，不能将领导和管理问题看作是高层人员的专门领域。国外研究显示，在效能高的学校，其领导力通常不只局限于高层管理团队，而是 教师领导力：学校变革的重要力量 笮杜芳芳 摘要：教师不仅是学校变革的经历者，更是变革的领导者。教师的领导力潜能是学校发展的巨大资源，是推进学校变革的催化剂。成功的学校变革需要全体教师共同构建，教师领导力的开发不仅能够改进教学实践，更是构建学校内部变革力量的一种途径。 关键词：教师领导力；学校变革；关系领导力 杜芳芳/华东师范大学教育学系（上海 200062） 教育发展研究2010．18 视点

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)

全球领导力大师讲稿 世界MBA组织行为学、领导力大师 美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。 美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲 美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲

全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲 领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录 主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。 保罗·赫塞：各位上午好，我 非常高兴能够到此。很高兴再次 到北京，两年之前我来过北京， 今天再次回来非常高兴。首先我 们谈到一个领导力的话题，我们 提到领导力的时候是指什么 呢？我们在讲到领导力的时候 是指：这是一种试图去影响的尝 试。任何时候我们要对另外一个 人试图去影响的时候或者对一 个集团或者一个组织机构进行 影响的时候，我们指的是一种尝 试。这不仅仅是公司上层的人， 这不仅仅是一种工作。我们大多 数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。 我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。 我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。在70年代、80年代的时候人们认为领导力只是一种单向的、人性之间的活动，我认为领导力是一种影响别人的阐释。有人问：保罗·赫塞博士，如果我们指导别人的行为的时候、如果你要控制别人的行为的时候，这是不是一种操纵呢？这是一个很好的问题，这是否是一种很好的操纵？

领导力的三个基本难题

领导力的三个基本难题 在组织管理领域，著名学者詹姆斯·马奇被誉为“大师的大师”。他对领导力的看法与众不同，独树一帜。他认为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不同。成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所涉及的种种复杂情形，是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。 马奇列举了大约十个领导力的基本难题。我先讲三对矛盾：私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。领导力之所以是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。 难题之一是私人生活和公共责任之间的界限。领导者往往发现自己的职业生活更有价值，但是他们需要私人生活来获得情感的平衡，并得到一个凡人所需要的支持。然而，发挥领导力会危及私人生活。 比如，领导者的地位会让人际关系变得虚假。领导者的自我与职位难以区分，因此对领导者的爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位？比如，领导者的角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，因为这有助于评估领导者的人品，也有助于建立和睦的关系。比如，领导者的责任会因为私人生活而受到影响。私人动机和私人关系会影响领导者的行动。私人的嫉妒和忠诚会影响领导者的

判断力，而领导者和追随者之间的私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。 因此，领导力面临这样的难题：作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的私人生活的可能性有多大？如何将个人情感与组织责任调和一致？作为音乐爱好者的索尼公司前CEO大贺典雄，让索尼公司赞助音乐会是为了公司利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界知名乐团的私人欲望？美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，是否有必要大白于天下？ 难题之二是机智和纯真之间的比例。一方面，领导者常常是机智的化身，因为其过人的知识和精明能干而受到赞颂。另一方面，我们又景仰所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的纯真，能够直达事物的本质。 因此，领导力面临这样的难题：机智和纯真，智力和无知，在领导力到底各占多少比例？或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知？另一名“大师的大师”彼得·德鲁克（根据《哈佛商业评论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为各种各样的公司做咨询：“我根本不用我的知识和经验。我带着我的无知去看问题。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要的要素。” 难题之三是天才和疯癫之间的区分。伟大的领导者常常