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组织消费行为学案例 超级女声的群体标签效应

组织消费行为学案例   超级女声的群体标签效应
组织消费行为学案例   超级女声的群体标签效应

组织消费行为学案例:超级女声的群体标签效应

中国内地消费群体形成了一种新的分化效应:与超女话题的关联性成为可将消费群体进行重新细分的一种市场划分标准。

在过去若干年中,还没有一种营销动员方式能形成如超级女声一般的影响效果。它在以下6个方面形成对于原有社会生活方式的相当程度的冲击:

1.在一段时间内,一个具有凝聚性的主题成为较大范围内人们的共同议题,不管是从正面还是从负面;

2.“平民翻身”提供的平民圆梦机会,不管是对于在台上者还是对台下者;

3.密集动员而形成的一种持续的社会心理与行为方式,不管是对主动参与的人还是对于被动被问到的人;

4.每个人可以介入的公平感及新鲜感,不管是对于参与者还是没有参与者;

5.可利用自己所拥有的资源介入游戏及部分操纵戏所产生的成就感,不管最后得到的结果是否是自己所预期的;

6.一种新型活动、新生明星、新起议题崛起而冲击以往社会活动模式而产生的进步感,不管是喜欢还是不喜欢超级女声。

在这些因素交互并且形成社会规模的作用之下,中国内地消费群体形成了一种新的分化效应:与超女话题的关联性成为可将消费群体进行重新细分的一种市场划分标准。

在这种标准的作用下,整个社会依次区分为超级女声接受群体与疏离群体。

疏离群体可进一步包括:1.听都没听过的群体—高度落伍群体,至少他们将成为接受群体比较不屑的人群,他们不是处在偏远就是因为过于自我封闭;2.听说而不了解具体情况的群体—比较老派而坚持自己固有偏好倾向的群体;3.听说而有一定了解但予以负面否定的群体—他们的标准将被挑战,

而且很重要的是批评超级女声的群体在与接受超级女声的群体在进行沟通中通常处在防御位置上,他们将为自己这样的评价努力寻找新鲜的理由,因为仅仅老派的理由就足以遭到别人的笑话。

总体而言,超级女声的疏离群体集中在偏青中老年的男性以及比较偏僻区域的群体,在青年男性白领和男性少年群体中,浅度疏离群体更大,他们主要表现为在一定程度上部分肯定这一形式,但对于内容有自己不同的看法。

接受群体中可进一步区分为:1.接受但不喜欢具体角色人群—他们是肯定超级女声的动员方式的创新性,尤其是在这一方式使用的模拟大选的适度开放与形式公平性上。这个群体年龄相对较长,男性成分稍大,对于节目只保持有限的参与和观赏的积极性;2.欣赏相关角色但并不迷恋特定对象群体—这一群体主要肯定参与角色的勇气、表现能力、风格,他们甚至有相当的羡慕感,他们成为积极的发出喝彩的旁观者,在他们中间有相当的年龄稍长的女性,也有比较年轻的男性群体;3.特定角色的崇拜群体—这一群体完成了对于特定角色的追随选择,并成为活动发展的积极参与者甚至动员者,这一群体中青少年女性及中年女性群体成为主力,也影响到一部分青少年男性。可以预期的是,超女后时代将可能出现更多公众性、参与式的活动动员形式,因此因超级女声而发展起来的这一细分标准将可能在一段时间内借助于更多模仿的活动巩固成为相对稳定的符号化社会分群标准。

从营销价值的角度来看,这种分群模式提供了一种更有弹性的品牌价值传播机会。蒙牛已通过赞助超女活动和借着超级女生们喊出的“酸酸甜甜”的口号,成为参与厘定这一市场细分标准的关键角色,实际上这是利用置

入营销原理,通过成功地打造超女平台,而将自己置入这一广受欢迎的活动形式中,并进而替代成为超级女声接受群体的伙伴品牌。

现在,超级女声成为了某种新的营销资源库,更多的人可以发展类超女形式的参与式公众活动,直接利用超女活动时段进行广告赞助,选择超女明星作为形象代言人—这种不仅可细分且可深度细分的营销资源,为不同目标群体定位的企业提供了可选的细分资源

组织行为学案例分析

案例1:知识分子与工人 知识分子阶层出身的人,举止比较文雅、有修养,待人礼貌,但爱幻想,不大喜欢深交,遇事缺乏果断性;农民阶层出身的人,作风朴素,不怕苦和累,憨厚老实,但有时有自卑感,有点倔强固执;工人阶层出身的人,集体主义强、守纪律,情感较强烈直爽,讲究实际。 问题:上述材料反映了什么现象?试分析其原因。 答:(1)上述材料表明:不同阶层的人具有明显的个性差异。 (2)阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中,在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员,作为阶级或阶层的成员,所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2:同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验:给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前,对其中一组的人说,照片上的人是一位屡教不改的罪犯;对另一组的人说,照片上的人是一位著名的学者。然后,让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同;第一组的人说,深沉的目光里隐藏着险恶,突出的下巴表现他死不悔改的决心;第二组的人说,深沉的目光表明他思想的深刻性,突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题:试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答:(1)该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响,在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象,它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象(主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象),一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断,反之则形成不良的判断,这就是第一印象效应。 (2)一般来说,第一印象的作用是消极的,但它是客观的、无法回避的,况且它也具有一定的积极意义,它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中,关键是如何正确运用第一印象的作用,发挥其积极的一面,克服其消极的另一面。具体而言,要从三个方面加以注意:①在看待别人时,要昼避免仅仅凭第一印象就下判断,并根据这种片面的判断去待人接物,对人、对事要多观察、多分析,以发现对方的优点;②在对待自己时,要严格要求自己,注意随时随地给人留下第一个良好印象,为以后顺利开展工作打下有利的基础;③处理人际关系问题时,要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解,引导人们全面地看待问题、分析问题,以建立和谐的人际关系。 案例3:骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦 恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,

组织行为学-经典案例分析35

案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大,该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构,雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名,那是因为他的客户多为企业客户,如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长:七十年代末,他还只是一个费城的旅行社,销售额为两千万美元。到1992年,该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢?该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于,由于公司将员工 放在顾客之前,使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道:“当人们为传统的工作障碍,如恐惧、挫折、官僚主义等,担忧时,他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时,他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历,所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成,这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工,以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里,工作强度相当大,正如Rosenbluth所说:“员工们就象是空中交通管制员,一个电话接着另一个电话”正因为如此,在这一行里人员流失率高达45%-50%,而在该公司,流失率仅为6%,该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道:“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后,人才才是公司的竞 争优势,所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人,其它的一切都可以教会。在挑选的过程中,我们把亲和力,爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置,Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如,对于销售主管这个位置的侯选人,他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天,所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用,新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同,新员工将在幽默剧中扮演一个角色,以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如,员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 (一) 张林这一辈子 张林,1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。毕业后,在某市的一家造船厂做成本会计,一年半后,他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后,他被解雇了。在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作,任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作,在那里干了一年半。后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作,便向该药材公司申请,并在1984年被雇用。进入90年代,他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了,因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告,找了一位著名的心理医生,作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录: 心理医生:你干过很多工作,那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗? 张林:确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦,甚至在今天仍是这样,我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生:好,让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计,为什么要辞掉这份工作呢? 张林:首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道,不喜欢只在数字上加减乘除。另外,我认为那份工作毫无前途,那时我有很大的抱负,我要做较高层的管理人员,挣较多的钱。 心理医生:因此你去了那一家集装箱公司? 张林:是的,那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生:但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林:我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的,很难管理,至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度,毫无感情。我的老板,那个幕后指挥者,总是要求我对他们狠一些,督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子,你或许就知道他是个什么样的人了,我手下有一个老年妇女,大约有50岁,生产装冰箱用的箱子,因为箱子太大,所以她处理起来比较困难。我敢说,她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后,手拿着秒表,大声叫着,呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做,就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次,老板请我们这些管理人员出去吃饭,那些同事极尽阿谀奉承之能事,嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说:“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久,老板就叫我到他的办公室,告诉我不适合做这样的工作,他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生:你对此有何反应? 张林:我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作,因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生:那么,测试结果怎么样?

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答:1).价值观概念:价值观代表了一系列基本的信念:从个人或社会角度来说,某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素:家庭教育,学校教育,同伴团体,社会舆论,大众传媒及 其它社会文化因素(历史,民族,宗教等) 3).卢作孚的价值观:A:口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B:提倡“个人为实业服务,事业为社会服务,个人的工作是超报酬的,事业的任务是超经济的”(事业中心论)——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标:“民生主义”;宗旨:“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展, 价值观也同时让他亲近了民。生精神,两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点?这对今天中国企业的管理有哪 些启示? 管理特点:1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念,同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育,居于员工训练的核心地位。 启示:1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新,创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工,尊重员工,满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例(5个) 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准,它算不上大公司。从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话? 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明,公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。管理要从激励着眼,而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工,也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特,由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带,底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动,由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时,工人可以手工操作,使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕,工人便可把它转回喷漆作业组,修复后再重返主流程,仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动,以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级:09信管本三班 姓名:马俊 学号:0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类: 1)环境因素 2)组织因素 3)个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力,主要表现在任务要求,人际关系,组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时,容易产生压力: 1、工作负担过重,员工必须集中精力,从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大,稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持,就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理,组织制度不健全,员工缺乏参与决策的机会,这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险;

组织行为学-经典案例分析16

案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。 第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年,微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少,公司有了自己的独立门市,并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点,公司办公从临街门市搬到写字楼,同时又吸收一名合作者加盟,任销售部经理,公司与他毛利润二八分成。这样,整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分,各有一名合伙人负责,权责分明。 从公司的发展过程来看,还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展,公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少:公司各个部门之间各行其事,除去加盟者之外,其他员工士气和热情不高,公司除了物质上的刺激外,再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是,像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大,因为利润率已经很薄了,这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实,即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问:该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

组织行为学案例分析

案例 一、艾琳化妆品公司:在看完上述案例后,你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?这家公司下一步发展将面临什么样的问题?我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性,只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中,这个目标并没有征求任何一名员工的意见,没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划,她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的,没有起到真正的激励作用,因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有:由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高,第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用,提高工作效率,正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则:1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标,使员工参与目标的制定,可以是使员工看到自身的价值和责任,感到工作的乐趣,并从实现目标中得到满足感。激励理论认为:激励=目标*实现可能性,要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛:在看完上述案例后,你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的?日产公司从衰落再度走向辉煌,对中国企业有借鉴意义吗?卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后,采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有:1、组织目标的选择与修正,组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向,戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核,目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变,组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系,部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划,在企业内部搭理推行“能力晋升” 制,这在日本企业中甚至引起了一场风暴, 到2001年,日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变, 他认为:日产的组织僵化,已经坏死,必 须搭理减少决策人数,建立信息信箱,提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级,在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人,但生产 效率却大大提高,2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础,日产公司的股东,大 多数是由它的前雇员创办和经营着,由于 股份关系,是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件,尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩,他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时,提前一年实施下一个三年期事业计 划,即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴:中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足,变革的内容 不同变革对策措施不同:1首先:要打破僵 化的用人模式,招贤纳士,便真正有能力; 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标,建立完善的目标体系, 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系,不断完善内部的 机制,从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革,建 立现代化的管理体系,是企业既要做好内 在变革,又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波:在看完上述 案例后,你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才?对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施?企业要想留住人 才,要引进合理的激励机制,激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力,它对行为起着激发加强和推动的作 用,员工受到适当的激励会努力工作,以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才,除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施,充分调动他们为公司创造 财富的积极性:如:1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施,制定出符合本公司实际的激励措施; 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司:(1)根据西方人性假 设理论,王安的人性观属于哪一种?根据 西方人性假设理论,王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为:第一、 工作可以成为满意的源泉;第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时,会进行自 我管理和自我控制;第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小;第四、在适当条件下, 一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求 负有职责的工作;第五、在解决组织问题 时,大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 (2)如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系?如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程,那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、 理解和信赖。激发力量=效价×期望值(M =V.E)M代表激发力量的高低,是指动 机的强度,即调动一个人积极性,激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。V代表效价,是指 目标对于满足个人需要的价值,即一个人 对某一结果偏爱的强度。(—1≤V≤1)。E 代表期望值,是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。(0≤E≤1)。 五、研究所里来了个老费:1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费:从文中可看出属外倾型性格,他与人 交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表 现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊

组织行为学的案例思考

目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立,危机激励7 4.结论7 5.参考文献7

1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思,利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下,存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制,将组织目标纳入其中,使员工个人的努力程度与绩效挂钩,采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足,进而刺激其努力完成组织下阶段的目标,使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义,激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性,积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上,结合企业组织愿景的设计,采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向,使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响,产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观,使员工价值观与组织价值观趋向一致,更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平,与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距,美国哈佛大学威廉·詹姆斯(William Jamells)教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。

大学组织行为学案例分析题及答案

组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一: 50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元,一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初,这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始,科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策,商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视,直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大,他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是,随着公司的扩大,面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了。后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设,把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司,科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。 问题: 1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功,也导致了他的失败。这是为什么? 2.科维特公司的发展,当面对面的管理变得不再可行时,为确保有效得监督管理,应当怎样进行组织设计? 案例二: 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远。开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭,但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信,若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。

组织行为学案例2011

案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程,所以公司的经营有明显的季节性,员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生,每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员,今年是第4年了。公司考虑,林斌已经有了9个月的工作经验,属于高级技师,就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作,公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意,因为他觉得自己是公司的老员工,也是一名正式职工,没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派,一派支持王富贵,一派支持林斌,双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月,林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题? 2、这涉及到什么问题? 3、怎样解决这个问题,有没有可以提练的经验?

案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学,曾经三星同辉,同为彩电业大佬,如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时,三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁,陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神,也最有激情;年长的陈伟荣老成稳重;李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家,被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足,自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”,这是一家只有40人的企业,但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了,也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度,李东生得到了领导和同事的肯定,逐步做到了车间副主任、主任,28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理,实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时,黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后,个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理,享受副厅级待遇。1988年,在同事的惊讶与叹息声中,黄宏生辞掉了令人羡慕的职位,只身“下海”,到香港闯天下。1988年,一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇,毕业后,他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记,经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定,三个人虽然有着不同的成功经历,却走到了一个终点,都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年,陈伟荣率先发力,开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里,陈伟荣的事业达到了顶峰:康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元;其彩电产量在1999年超越长虹,成为当时的“老大”;而康佳的产品,亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是,同样是在1993年,李东生出任TCL集团总经理,自己掌勺做菜,开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”:拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电,质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几,讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上,订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比,黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难!学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年,创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万,成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上,创维接到了2万台电视机的订单,接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月,创维成功在香港主板上市,融资10亿港元。2003年度,创维实现销售额120亿元,出口创汇2亿多美元,成绩相当骄人。

组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办

组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的,艾乐基公司目前正处于极大的困境中,而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾: 第一,价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官,哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利,而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是,正如材料中指出的,大部分员工并不是和他想的一样,员工更需要的是一家成功的企业,是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降,并可能引致大量的人员流失。 第二,企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先,对于公司的创始人哈里来说,他技术超群并对科研有着无比的热情,他是一个合适的研发团队的领导人。但是,他在商业治理方面没有太多的天分,或者说是热情,因此,他应该专注于自己“首席科研官”的职责,放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时,作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身,且在公司的职务也是负责研发管理。换言之,整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状,且明知自己不具备营销或业务能力的情况下,不应该听任哈里一意孤行,而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用,说服哈里转变观念,挽救公司。事实上,在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间,他们一直旁观而没有帮助他促成变革,是错失了大好的良机。 第三,公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会,也有核心管理团队,可实际上,董事会成员都是哈里的亲人或朋友,且对他言听计从,完全无条件的支持,而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样,整个公司的组织架构虽然形式上存在,但在实际运营中已经完全失效了,公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战,都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下,布拉德和莱恩只有两种选择:要么离开艾尔基,另谋出路;要么努力说服哈里,接受培养基的市场项目,并对公司管理实行变革,避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情,而且需要在这里稳定的工作,因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者,至少需要以下几个方面的努力: 一方面,要说服哈里,转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人,而恰恰是公司的创始人哈里,是他的“只要治病救人,不要利润”的观念。的确,正如德鲁克所言,创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是,没有利润,任何公司的前景都只可能是失败。没有利润,艾尔基将无法生存,公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托,而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点,意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾,相反,“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执,转变观念的关键所在。当然,在

组织行为学-经典案例分析12

案例12 伟严为何要跳槽? 伟严从大学时代起就是一个成绩突出,有自信和抱负的学生,他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计,十分看好。他的专业是工程设计,但不知何故,毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始,他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。 刚上岗位的头两年,伟严虽然工作兢兢业业,但工作成绩只属一般,可是随着他对业务的逐渐熟练,又跟那些客户们搞熟了,他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底,他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了,至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触,他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过,这几年里,伟严日子过得很舒坦,同事们之间关系一团和气,大家拿一样的工资奖金,没有激烈的竞争,几个老员工还把自己的技术传授给他。 然而这种一团和气的日子不多了,去年,公司实行改革,打破大锅饭,改固定工资为佣金制,再也不能干多干少一个样,还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来,而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了,只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 伟严干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说"咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。"伟严只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作,过去他总是愉快的完成,可是现在销售奖和绩效挂钩,伟严觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间,到现在的防范冷淡,大家工作干的情况都保密,不互相通报信息,特别是有一个过去关系不错的同事,对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸,后悔不该把销售的高招和关系给他,现在倒成了竞争对手了,说早知今日,何必当初。 随着销售额的提高,伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大,除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外,还有几个业务高手也酝酿着要跳槽,部门里人际关系挺紧张。五天前,就在伟严要被提拔为部门主管时,他也离开了公司,因为另一家公司看中了他,许以更高的佣金把他给挖走了。

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面,对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作,多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说,首先要提供一个能为其生活无忧的条件,较低的薪酬不会使其产生较高的满意度,同样虽其它的条件都比较好,但如果长期于同样的工作,而未晋升机会,也会使员工产生不了满意感。 总之,工作满意度受条件因素的影响,特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点,会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点:一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意;二是公平的报酬。在同地区,同行业中,与自己类似满意的群体,或本企业中的同类工作者,其工作所得报酬具有公平性,将使大多数员工感到满意;三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度;四是融洽的同事关系。在工作中,人际关系、组织文化、

沟通、人格与工作的沟通质量,也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平,同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时,就会发现,员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看,感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织,帮助他人,所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任,因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看,两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效,他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工,得到的正好相反,组织也很少会挽留这样的人,他们甚至会受到一些微妙的压力,以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感,这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时,是很容易吸引大多应聘者的,这也就是人们对此类工作的态度,也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是:关注工作的内

组织行为学经典案例——企业文化

组织行为学经典案例——企业文化 大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如 何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产 生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始时,作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把企业文化的建设作为企业发展中的 一个重要基础建设。 公司刚成立时,人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生;还有的是国有企业派来 的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念。那么在这种情况下,如何使我们公司的管理走上正 轨呢?当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起 来,做好员工的思想工作,就是说做好企业文化建设。 首先,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设,并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方 针和目标。通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球,优化地球环境和照顾人民生活,以及公司的经济发展和 我们国家的社会经济发展和企业的发展,要和社会环境共存,以及企业要和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价值观念。 通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念 达到一致。 如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢?这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设,它既是我

组织行为学案例分析

办公室里来的年轻人 小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优,多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员,并于2001年光荣加入中国共产党。2002年,小张参加了某市公务员考试,顺利通过,被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统,小张认为从此有了稳定的收入,而且自己的所学又能派上用场,感到很高兴,并且暗自下定决心:要好好的做出一番事业。于是,每天小张早早地来到办公室,扫地打水,上班期间更是积极主动承担各种工作任务,回家还钻研办公室业务。 法制办公室是一个有五个人的大科室,包括主任甲,副主任乙,三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人,顾虑重重,他们认为现在的大学生从小娇惯,自命甚高,很难相处,而且业务又不熟,还需要他们手把手地教,来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是,这个年轻人热情开朗,待人谦虚,很容易相处。更重要的是,小张有行政学专业背景,再加上聪明好学,很快就熟悉了业务,成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快,承担了办公室大量工作,让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人,主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。 可是聪明的小张发现,随着科长表扬的次数增多,几位老同志对自己越来越冷淡。有一次,忙着赶材料,B居然冷冷地对他说:“就你积极!”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 一年很快就过去了,小张顺利转正。 市政府办公室年终考核的时候认为,法制办工作能按量优质提前完成,,被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度(2004年)计划时,又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多,这下子又忙起来。而且他们发现,虽然繁忙依旧,但是“名”却给夺走了,每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人,A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此,几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动,还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱,是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里,小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗?要不是我,去年办公室能评上先进科室?怎么招来这么多怨恨?”他一直都不能理解。有一次,小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气,“枪打出头鸟,你还年轻,要学的还很多啊!”小张恍然大悟,正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西,让几位老同志倍感压力,才招来如今的境遇。 从此,小张学“乖”了,主任不布置的任务,再也不过问了;一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐,先进个人大家开始轮流坐庄,几位老同志见到小张的时候又客气起来了,集体活动也乐意邀请上他。小张觉得,这样很轻闲,与大家的关系也好多了,心里压力骤减,生活也重新有了快乐。

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