丰田学习报告

出差报告

出差人：出差日期：2014.10.23~26

出差地：天津一汽丰田发动机有限公司

团队人员：

内容：

2014年10月24日（星期五）第一天

早晨9点到达天津一汽丰田发动机有限公司（塘沽分厂），铸造次长王伟接待，并安排对口生管、模具（型保全）、制芯&造型浇注（高压、低压）、设备（保全）、培训等相关组长进行讨论。讨论内容记录如下：

1、丰田的变化点管理流程：

来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长（线外、脱产，系他们日常工作的一部分）负责识别、记录、结案。其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。

2、丰田的三本柱：

标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书

自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全

型管理：热芯盒、金属造型模具的保全

3、丰田的自主保全：

现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决；

4、丰田的安全意识：

班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些；

班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解

安全隐患；

员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力；

多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的；

5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：

A. 保全分为（由于是铸铝铸造，与我们有些差异）

高压铸造型保全区：金属型模具，多种模具（活块）组成一组；

低压铸造型保全区：金属型模具，配合砂芯组成一组；

热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型；

B. 模具维修管理流程

模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月；

模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识；

模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档；

C. 模具日常管理流程

外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命（一次延长3

万模），后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能；寿命管理：现场每日生产数据统计（设备程序可以调出数据作为证据），每月进行汇总，现场可视化标出；

备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换；

模具清理：玻璃、树脂球（减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉）；

安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用；

要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去；部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划；

模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体（5~6件）来加热模具（称之为可打件）

热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并

联，机台加热，升温快；

模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分；根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易

损情况进行针对的重点保全和一般保全；

（当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义）。

2014年10月25日（星期六）第二天

早晨9点到达，主要安排我随同丰田培训道场组长朱志明及其生管组长（隶属于管理部）武炎飚做道场培训和生管计划方面的讨论，讨论内容如下：

1、丰田铸造部的生产流程是怎么样的：

丰田只有生管组，隶属于管理部，下发月生产计划（包含生产节拍、库存、每日白、夜班出勤计划），铸造现场通过组长执行，生产数据现场、铸造办公室及其管理部办公室设有电子看板，同步传输生产数据；

2、制芯跟浇注怎么衔接，如果砂芯供应不够或是异常怎么处理

丰田制芯和浇注相距5米左右，没有上涂、烘烤、组芯等工序，制芯完毕就通过自动运输车运至浇注处，节拍一致，中间仅有6~9个砂芯库存；

这样浇注节拍直接拉动制芯节拍，同步化生产，与我们的生产模式有相当大的不同；

3、以什么数据去定一天开多少包

以月计划下达，当然丰田也是在频繁变化的，只不过仅生产两个产品，所以如果产量增加，可以安排加班，因为铝水是外购而来，直接下达铝水采购单给铝水厂，如果产量减少，就安排休班，休班当天工资不计；

丰田白班8小时（8:00~17:00），夜班8小时（21:00~05:00），中间间隔时间就是应对白班或者夜班没有完成产量任务情况下的加班时间；

这样每天需求铝水量可以设定；

4、ERP中的订单下达是怎么样？因为我们异常多，所以有异常了怎么处理

据我了解，目前丰田没有ERP订单下达或者报工；

下午13:30~14:30，我随同生管组长参加丰田生管协调会，会议学习内容如下：

1、产品单一，产量达大，不良率可控是丰田生产优势（铸铝产品不良率指标：缸体＜0.07%，缸盖＜0.12%)；

2、客户端（装机厂）订单稳定，现在铸铝、铸铁产品订单已经排到2015年4月份，我看到其预测推移图，如果过程中数量异动可以通过加班或者休班来应对变动；

3、丰田的新品试制：准备充分，模具准备时间、毛坯出货计划、加工加工计划、库存计划清晰制定在一张表上；

丰田的初期量产：毛坯产能爬坡计划，毛坯需求计划，加工加工计划，不良递减计划清晰制定在一张表上；

下午14:30~16:30，实习结束总结会

1、安全意识：不违章指挥，指名作业，先培训再作业；

2、对模具进行分类，保养维修好易磨损、产量大的模具；

3、模具出了问题，先检查自己，检讨自己哪些工作没有到位；

4、现场尊重品质，明确品质抽检、现场自检的权责，分工界定清楚；

5、作业标准制定后就需要“不聪明的人”去执行，不可以投机取巧，当然标准是可以修正的；

6、人才的育成：核心岗位、核心作业一定是不变动、不异动的；

7、提案改善：鼓励，不打击员工参与热情，给与激励（不一定是物质的，还是精神的，比如副总大会上激励、总经理激励等，也是被认可的过程）；

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

精益生产培训心得体会

精益生产培训心得体会 导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 精益生产培训心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

丰田模式心得体会

丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

学以致用，提高精益改善工作实效 利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。 始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改

善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。 通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识： 一、管理层必须提高对持续改善的认识。 在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，

如何学丰田

如何学习丰田 “葫芦画瓢”是无效的！ 在同行业中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。根据今年第一财季（3-6月）的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元…… 也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！ 我们应该学习丰田管理。丰田专家堀切俊雄这样说：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田学得好。中国的很多CEO都很重视学习丰田，但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。对于推广TPS，采用‘树样板’的方式是根本无效的。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但落实到行动，形成互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。”我认为推进丰田生产管理需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。 “读书”是徒劳的！ 用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。 如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的思想，根本就不是思想。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！ 警惕惩罚文化 中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款。管理中不出现失误是不可能的，管理

向丰田学习管理

“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。” 中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式 “只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。” 美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。 2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。 国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。 同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。 事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家gdp的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于gdp的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。 在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。2004年中国制造业gdp产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。 “经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。 2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。 当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。 2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%

会思考的丰田现场读后感_心得体会

会思考的丰田现场读后感 本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！ 会思考的丰田现场读后感（一） 最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重 对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。 第二，诸行无常 说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。 第三，共存共荣 它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。 第四，现地现物 这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。 焊装车间吕红国 会思考的丰田现场读后感（二） 牛志远 读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的

丰田学习报告

出差报告 出差人：出差日期：2014.10.23~26 出差地：天津一汽丰田发动机有限公司 团队人员： 内容： 2014年10月24日（星期五）第一天 早晨9点到达天津一汽丰田发动机有限公司（塘沽分厂），铸造次长王伟接待，并安排对口生管、模具（型保全）、制芯&造型浇注（高压、低压）、设备（保全）、培训等相关组长进行讨论。讨论内容记录如下： 1、丰田的变化点管理流程： 来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长（线外、脱产，系他们日常工作的一部分）负责识别、记录、结案。其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。 2、丰田的三本柱： 标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书 自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全 型管理：热芯盒、金属造型模具的保全 3、丰田的自主保全：

现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决； 4、丰田的安全意识： 班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些； 班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解 安全隐患； 员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力； 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的； 5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容： A. 保全分为（由于是铸铝铸造，与我们有些差异） 高压铸造型保全区：金属型模具，多种模具（活块）组成一组； 低压铸造型保全区：金属型模具，配合砂芯组成一组； 热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型； B. 模具维修管理流程 模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月； 模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识； 模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档； C. 模具日常管理流程 外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命（一次延长3

CHO必读.向丰田学习人力资源管理

CHO必读: 向丰田学习人力资源管理 发新话题发布投票发布悬赏发布辩论发布活动发布视频发布商品oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精华11 积分466 阅读权限10 在线时间33 小时注册时间2007-3-12 最后登录2010-10-8 新手上路 1# 打印字体大小: tT 发表于2007-4-25 02:26 | 只看该作者CHO必读: 向丰田学习人力资源管理(精华) 一汽丰田, 丰田管理, 合资企业, 人力资源, 中国人 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。根据《中央日报》(https://www.wendangku.net/doc/0d8511396.html,)报道，96%的中国人对日本人表示“不信任”，这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司—

丰田模式总结体会

学以致用，提高精益改善工作实效 利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方 法。 始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，

而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。 通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过 三方面谈谈我对改善的认识： 一、管理层必须提高对持续改善的认识。 在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。 二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。 企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、

向丰田公司学习

向丰田公司学习 摘要：文章以如何提高员工忠诚度为着眼点，以丰田汽车制造公司为范例，论述企业文化对提升员工忠诚度的关键作用，旨在说明发展以“员工为本”的企业文化的重要性。 关键词：员工忠诚企业文化关键作用 中图分类号：17270文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)07-234-02 中国人民大学孙健敏教授曾经说过这样一句话，“企业中最重要的资源是人，最严重的问题也是人”。的确，在知识经济时代已经到来的今天，“人”的作用不可小觑，正可谓是“成也萧何。败也萧何”，在这个时代，企业员工(尤其是替代性很低的员工)对企业发展的好坏已起到关乎生死的 作用。 一些企业领导者经常会思索“怎样才能留住优秀员工?”，“如何才能提高员工的忠诚度?”等类似的问题。在人才频繁流动的背景下，一些企业领导者甚至陷入了困惑：在个体理性的社会里，是否真正存在忠诚二字?一旦当企业利益触及个体利益时，人们的选择必然会是舍大取小?换一个角度说，究竟要怎样做，才能找得到一条康庄大道，从而能吸引着有识之士向共同目标前进，并且还能使这些有识之士个人的前进

方向和本企业的使命相一致。 不过，以上这些问题对于日本丰田汽车制造公司而言，却根本就谈不上是问题。那么，究竟丰田公司手握着怎样的神来之笔，从而能够从容编造员工忠诚度的呢? 众所周知，TPS(丰田模式)是业界(甚至早已跨越了行业的边界)极其推崇的一种模式，而这个模式基于两大支柱――即“持续改进(con―finuous Improvement)”和“尊重员工(Respect fnr People)”。值得引起注意的是，这里的第二个支柱――即尊重员工，就是丰田汽车制造公司所拥有的那只“神来之笔”，当然，这支“神来之笔”作用的发挥，前提是要基于一定条件的，而这个条件就是丰田汽车制造公司的企业组织文化。毕竟，只有在合适的强文化的氛围中，企业员工的价值观才更趋于一致，公司的制度也才更易于贯彻、执行，而其计划也才更易于得以顺利实施。所谓“组织文化”，是其成员共有的一套共享的体系，它使得组织独具特色，从而使之区别于其他组织。并且Stephen P.Robbins认为：组织的文化最初是源于创建者的经营理念，继而在企业的发展过程中逐渐甄选、完善的。 故而，对于一个企业而言，其文化的最终形成必然是要经过长时期的积累。而且是具有个性特色的。 这也就是为什么在实际中，很多企业学习丰田、模仿丰田，设立“看板制度”，安装“安灯”等装置，甚至于把公

学习丰田管理模式资料

日本丰田汽车公司管理模式 一、丰田汽车公司简介： 丰田汽车公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在国际化的东京，常被人们称为日本的汽车公司中最日本化的公司。多年来，丰田公司的工人主要是以前的农业工人，公司在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然而时至今日，丰田公司已被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最佳的汽车制造企业。这主要得益于由日本丰田汽车公司的总工艺师大野耐一创新并严格实施的一种“精益生产方式”（简称JIT生产方式，又称准时化生产方式）。 二、JIT生产方式 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个由技术设备引进及国产化一—建立规模生产体制一—高度成长一—工业巨大化一—强化国际竞争力——出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁（总工艺师）大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是：如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁（总工艺师）大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5．减少零件搬运，搬运量低。零件运送搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6．机器损坏低。 7．批量小。 上列7个方面主要目的就是要减少以下7个方面的浪费： 1、报废品的浪费； 2、无需求商品的超量生产浪费； 3、等待进一步处理或消耗的商品库存浪费；

丰田式管理心得体会

丰田式管理心得体会 【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心 得】 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。 或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中 就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。 在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够 积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。 员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化 对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。 我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的 活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），

发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。 现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展 对企业长期发展至关重要。 【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】 ◆前言 丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。 一、排除浪费强化经营体质 经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。 二、管理的内涵 经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指

丰田培训学习心得-体系

丰田培训学习心得 在日本有这么一句话：5S是最佳的推销员。这个企业至少在行 业内，被称之为最干净和整洁的代表。通过一个下午的学习，给我印象最深的是处于丰田管理模式基石的5S。可以说5S是现场管理的基础，这正是我们现在一直推行5S现场管理的一个重要原因。整理、 整顿、清扫、清洁和修养维持的很好，相应地就会形成一种习惯。以整洁作为追求目标之一的工厂具有更大的发展空间。整理---腾出空间、防止误用，消除现场的杂；整顿---易找、易取、易放消除现场的乱；清扫---零不良、零故障、零抱怨，消除现场的脏；清洁---维持、美观消除现场的丑；素养---提升个人素质、提升企业素质。实施5S的作 用和好处：减少浪费、安全有保障、提高企业形象、标准化的推动者、增加员工的归属感、质量管理体系的基础。一个企业，只有全面地推行5S，才能取得显著的成效，从而提高管理水平。同时通过学习， 也能看到，我们公司的5S现场管理水平，提升的空间还很大，需要 我们下大力气制定计划继续推行下去。 没有标准的作业是不可靠的，丰田生产的过人之处，就是发现问题，解决问题，可以说没有标准的地方就没有改善。岗位作业标准，能够让操作人员、检验人员清楚自己岗位该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，在我们公司现在只有一些特殊过程，特殊工序具有岗位标准作业要求，其他地方几乎没有，即使有也是一个摆设，到底适用不适用，员工是否知道标准要求，员工是否按照标准作业，是否经常更新，都存在问题！通过丰田管理方法学习，结合公司实际，需对

公司生产现场工序质量进行提升，通过对公司内现有生产工序进行工序分析以及制定与实施工序质量控制计划，结合5S现场管理,在公司内打造一个标准作业工序，然后一点带面进行推广，提升公司的现场管理水平。

丰田管理培训学习心得

丰田管理培训----学习心得 培训内容： 一、TPS管理 二、丰田备品业务 学习心得： TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。 第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。 第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施： 1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。 2.有异常对应手册。 3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。 4.对远距离路线设定预备路线。 5.事故后与TFGL及时联络。（2h内发速报，3日内提交事故报告书） 这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。 第三、TPS管理中，创意功夫提案是一项重要的内容。是指针对安全、品质、纳期、环境、成本这五个方面的浪费现象提出解决对策、技能手段、预计效果。根据提案来改善和提高，不断完善，不断降低成本，从而使物流服务更高效、更具竞争力。 第四、总得来说，TPS的主要作用有以下几点： 1.过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大； 2.彻底排除现场浪费，降低成本； 3.人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势； 4.企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。 第五、丰田备品业务 丰田备品业务的规模和效益在逐渐扩大，产值也在不断的增加。对于备品业务KPI的管理做的非常完整，备品业务的KPI分为备品作业KPI和备品运输KPI 。

2018读丰田学习“改善力”的心得体会

近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。 通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。

丰田模式两大支柱启示

丰田模式两大支柱的启示 在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两大支柱感触颇深。之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式的两大支柱，是因为“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。 2001 丰田模式持 续 改 善 尊重他人挑战挑战现地现物现地现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现 场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方 法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。 两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。 第一大支柱——持续改善 持续改善中的“持续”包括两层意思： 持---保持，维持，坚持，持久 “不能维持的提高是没有意义的！”改善不能好高骛远，要脚踏实地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。每一项改善都需要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝令夕改。 续---连续，继续，延续 改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经验。

比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。 第二大支柱——尊重他人 尊重他人，即是以人为本。企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。 很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。而我们，处于刚起步阶段。 客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。 总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。我们刚刚上路。只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。

向丰田学习人力资源管理

向丰田学习人力资源管理 作为一个学习人力资源治理，也期望在此领域有所建树的我来讲，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人一辈子一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其治理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。能够讲这是一家丰田治理模式或者讲日本治理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源治理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级不日方治理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源治理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步明白得了独具特色的丰田文化、丰田治理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源治理，人力资源治理者如何开展人力资源实践，人力资源治理如何有效地服务于企业进展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史缘故，一提到日本，提到日本人、日本企业，许多中国人就反感，就做苦大仇深状，就不情愿去探究、去了解。这种偏见在人力资源治理领域内导致的结果是日本企业的人力资源治理先进理论和实践体会为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源治理。 日本在战后几十年经济连续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源治理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源治理，确实是终身雇佣制、年工序列工资制等，确实是原先国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。事实上这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源治理在许多方面是相同的，而且有的地点甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业进展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源治理事实上更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维适应上，民族价值观上，依旧追求劳资和谐、集体聪慧、稳固进展等治理理念上，两国企业都有许多相近的地点。 本文将丰田人力资源治理一些专门的实践，结合作者的明白得，介绍给各位同