一个韩国企业集团的转型——斗山工程机械董事长Yongmaan Park专访

一个韩国企业集团的转型

——斗山工程机械董事长Yongmaan Park专访

Yongmaan Park探讨了那些改变该企业的核心业务并促成韩国最大的一宗海外收购的诸多推动力量。

2008年12月? 鲍达民 Clayton G. Deutsch

本文包括：

?图表 1：斗山工程机械董事长Yongmaan Park简历。

?图表 2：斗山从一家消费品企业成长为世界领先的工业和建筑设备制造商。

?作者简介

?致函编辑 (3)

上世纪90年代，斗山集团渡过了企业和整个地区面临的危机，十年之后成为韩国领先的全球企业之一。1996年达到顶峰的债务危机迫使这家家族企业集团进行了彻底的重组。之后不久，一场金融危机席卷了亚洲大部分地区。这一转型努力启动了一场激烈的变革，将斗山从一家消费品企业转变为世界领先的工业和建筑设备制造商之一。

2007年，斗山集团建筑设备业务部门斗山工程机械策划了韩国企业实施的最大的海外收购。它以49亿美元从英格索兰公司收购了世界上最大的小型建筑设备制造商山猫集团，及其几个较小的部门。这些全球化努力背后的推动者是斗山工程机械董事长Yongmaan Park，他为斗山带来一些最积极的业务思路和开发领导力的方法。

斗山最初由Park的祖父于1896年在首尔开的一家商店起家，很快转向经营啤酒，稍后又经营饮料。至20世纪后期，它在多个饮料领域（从软饮料到奶制品到威士忌）成为韩国领先企业，并活跃于包装、瓶盖和广告等行业。亚洲金融危机（当地称为IMF1危机）之后，包括Park在内的斗山最高管理层研究考察了业务格局，为其企业选择了一条迥然不同的发展道路。

Park在与麦肯锡的Dominic Barton和Clay Deutsch于首尔的斗山大厦举行的一次专访中，讨论了该集团所经历的动荡和转变，以及其成为基础设施支持行业的一家重要的全球型企业的远大抱负。

Yongmaan Park

教育背景

·1978年毕业于首尔国立大学，获工商管理学学士学位

·1982年获波士顿大学MBA学位

工作经历

斗山工程机械公司

· CEO 兼董事长（2007年至今）

· CEO 兼副董事长（2005~2007年）

斗山重工（2005年至今）

· 副董事长

斗山集团

· 副董事长

其他情况

·获银塔工业奖（2000年）

·被《每日经济报》提名为“韩国最佳CEO”（2001年）

·热心的摄影师和运动爱好者

·由于担任韩国-西班牙经济合作委员会主席（2000年至今）而获得西班牙民事功勋奖章（2003年）

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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：早在上世纪九十年代后期金融危机袭击亚洲之前，斗山已遭遇了自己的危机。当时是怎么回事？

Yongmaan Park：至上世纪八十年代末，我们在所涉及的各个领域都占据主导地位。我们在啤酒占有70%的市场份额，在软饮料市场占50%的份额，威士忌市场大约占70%的份额。但接着发生了几件事情。韩国市场经历了又一次繁荣。人们开始大把花钱，竭力享受生活。上世纪九十年代初，我们忙于增加产能，满足这一需求，同时大量贷款以支持这种扩张。多数韩国企业也都这么做。就这样，许多韩国企业负债权益比达到了300%甚至更高的水平。

后来，竞争对手开始在我们所在的多个行业向我们发起进攻，而我们并无准备。我们的管理层把重点放在了增加产能上，而不是放在销售和营销上，或是集中精力，准备应对竞争。我们的竞争对手开始得手。突然间，我们的收入不足以支撑我们的利润预期，不足以支付负债。到1996年，公司的年收入为3万亿韩元，但出现了9400亿韩元2的负现金流。我们实质上已经破产，时值IMF危机爆发两年之前。我们深深地陷入困境，而且知道情况还会更糟。

《麦肯锡季刊》：那么，您对此如何回应？

Yongmaan Park：我们决定剥离出售许多盈利的部门，包括我们的核心业务OB

啤酒。在韩国这样一个国家，我们对于感情价值的重视程度就像对做出理性的冷静决策一样，没有人能理解我们所做的一切。我们需要注入大量现金，扭转现金流状况。因此，我们开始做出售企业的交易。这里的人们没有经历过企业为了重组而收缩的转型，尤其是这么大的一个集团。他们说，“这些家伙肯定遇到大麻烦了，他们死定了。”

但是，我们运气不错。我们在危机来临之前就开始了重组。那时，还没有人出售企业，许多人都有兴趣收购。我们以不错的价格售出许多资产，三年内扭转了现金流状况。1996年，我们的负现金流占收入的1/3；到1998年年末，我们实现了正现金流。

《麦肯锡季刊》：这足以让斗山安然渡过危机吗？

Yongmaan Park：我很高兴，危机来临时，自己并没有站在地狱的门口。其他企业都下了地狱。但是，我们也认识到我们的运营不够健康，不足以维持良好的财务状况。尽管我们扭转了现金流状况，但是，如果我们不做出更多的努力，三、四年之内，又会陷入同样的境地。至1998年，我们扭转了资产负债表状况；1999

年，我们启动了一项大规模的运营改善举措，其中包括业绩和流程创新计划。一年之内，我们的EBIT3从4.5%上升到11.2%。

《麦肯锡季刊》：有了这种进步，斗山为什么还将其核心业务由饮料转向重型机械呢？

Yongmaan Park：我们的资产负债和运营状况的确都更好了，但是，我们的业务组合很差。我们出售了很多重要的核心业务，留下了一堆互不相关、面向国内市场且竞争力不强的业务部门。但是，我们却怀有成为有竞争力的大型企业的远大抱负。

首先，我们认识到，我们并非消费品行业的“天然主人”。我们的历史超过100年了，我们的企业文化从我们成为垄断供应商之日起就没有太大改变。我们并未做好应对不断变化的市场需求的准备。因此，我们认真研究了工业产品，它需要更长期的战略、更长期的努力和更长期的投资。我们感到，我们可以成为这种业务的天然主人。

其次，我们决定，不能在我们的业务组合的基础上实现有机增长。我们需要获得一个增长平台。正好，政府差不多那个时候需要将某些国有企业私有化。其中一家企业是电厂制造商韩国重工业及建筑公司。2001年，我们积极把握了这一机会，这一收购形成了后来的斗山重工（图）。2005年，大宇重工和机械公司出售又出现了另一个机会。这一收购催生了斗山工程机械公司。这两宗收购彻底改变了我们，围绕着基础设施支持业务，形成了我们业务组合的重点。

《麦肯锡季刊》：你们如何从国内收购发展到全球收购？

Yongmaan Park：我们成功地收购了韩国企业，并实现了良好的增长，但是，我们知道，我们不能靠有机方式实现全球化。我们需要收购一家国际企业，以蛙跳方式投身全球化运营。因此，几年前，我们开始考察了好多家企业，其中包括山猫集团。当时，英格索兰似乎没有兴趣出售这部分业务。于是，我们就等。我们的目的并不一定非收购山猫不可，而是要并购一家有一定规模并有着全球业务的企业，一家盈利而健康并且能够对我们的业务组合构成良好补充的企业。

2007年5月，有消息说英格索兰要出售山猫，我们随即拿出了准备已久的方案，着手相应的工作。我们迅速组建了一个团队，提出了一个方案，并做好了交易的准备。我们此前已经进行了大量的尽职调查。我们惟一没有把握的就是那些运营该公司的人才，因为，我们没有跟他们打过交道。我多次往返纽约的原因也就在此。我需要和经理们接触——与他们会面、谈话并给他们信心。

《麦肯锡季刊》：您的这些扭转企业努力对您实施收购的方式是否有影响？

Yongmaan Park：与上世纪九十年代中期相比，我们开始收购企业时，自己的企业本身已经发生了很大变化。我们的眼光有了变化。我们知道了如何管理资产负债表，我们也知道了运营的改进是一切之关键。我们通过危机所获得的管理技能使我们有信心把我们从政府手中收购来的企业起死回生，也让我们后来有信心成功地整合山猫。

另外，我们的状况好转始于向全球企业出售自己的资产，由此，我们从收购方那里学到了通过收购创造价值的重要杠杆。我们花了大约三年时间与跨国公司打交道，与他们探讨这些资产的适当价值。我们从中获得巨大教益用这样的方式去发现价值变成了我们的一种习惯。这一点特别重要，因为那些能从企业外部为我们带来这些能力的人们当时并没有兴趣为我们工作。我们只是一家来自新兴国家的普通企业。

《麦肯锡季刊》：您是否还从别处寻求教益？

Yongmaan Park：我们试图学习日本企业走向海外的经验教训。他们有一套基于日本人独有的价值观的流程。当他们收购外国企业时，他们的价值观并没有传给被收购的业务部门。他们会派日本人去担任影子经理，这些经理会把同样的价值观带入到被收购的企业中的每个职能部门。重要决策都是由影子经理做出的，而不是由被收购企业里实际从事运营业务的人来负责。这一做法剥夺了后者的责任。

这明确告诉我们，在收购山猫时不能做什么。你必须通过流程而不是通过影子经理，建立起一套海内外运作所共享的管理理念和价值观。如果你做到这一点，你就可以成功地将全球业务和总部业务整合起来。

《麦肯锡季刊》：您在整合人才方面采用什么方法？

Yongmaan Park：在我们收购了斗山重工和斗山工程机械后，我们努力想像其未来。当我们展望3－4年后的情形时，我们看到，这个组织中70%-80%的员工在我们斗山工作不足5年。我们该如何保持我们的竞争优势？我们需要创建一个能将我们的理念和价值观传递给这些新人的组织。怎么做呢？

首先我们与那些有在斗山工作经验的300多名员工面谈，他们有在先父手下工作的经历。我们努力总结帮助我们渡过危机并支持我们走过上一个100年的管理理念。这些理念以诚信和inhwa为核心。inhwa可以译为和谐关系或和谐团队合作。在韩国职场中，inhwa通常表示同级或上下属之间融洽的关系。在斗山，我们努力创建一个和谐的工作环境。我们承认差异、坚持公平的规则，并打造合作、协作、积极向上的工作场所。

其次，在这一努力过程中，我们竭力探索何种理念可以帮助我们成为真正全球化的强大企业。

最后，我们认定专注于3个领域可以把我们的理念和价值观落实到我们的企业公民的日常生活中：人力资源，战略规划，以及评估及控制。其他亚洲企业都努力

通过人将其价值观注入到新收购的企业，我们则希望通过管理流程注入我们的价值观。这是两种截然不同的做事方式。

《麦肯锡季刊》：推行这种做法有没有碰到阻力？

Yongmaan Park：例如，我开始改造人力资源系统时，我说，我们要成为一家全球性企业，人才将是核心要素。因此，我们将大力投入，以提高员工技能。我希望建立一个能够支持像GE这种全球企业的系统。许多人告诉我，韩国的情况不同。他们说，我们的人员管理方式与我们的文化关系密切，我们需要与跨国公司不同的系统。我说，那是胡说。我们将许多资产出售给了国外企业，比如，出售给 Interbrew4、可口可乐等。我们的前雇员现在就在不同的人力资源流程下工作。他们一夜之间就适应了新流程，表现非常出色。

文化代表着国家、种族、语言、历史，等等。但是，当你加上“企业”两个字变为“企业文化”时，这种文化在全球多数企业集团中都几乎是相同的。这些企业的关键流程——评估和控制、战略规划、人力资源——都是基于业绩推动的文化、任人唯贤以及透明的原则。我们来自于不同的民族文化，但是，成功的企业都有着非常相似的企业文化，我们也需要建设同样的企业文化。

《麦肯锡季刊》：我们重点谈谈山猫的收购吧。您着手这一交易时的氛围如何？

Yongmaan Park：我们感觉颇为兴奋，因为，我们一直主张全球化。我们了解其必要性。但是，对如何实施全球化，我们并没有把握；我们的全球经验仅限于出口方面。与此同时，我们还有不少恐惧，我们之前从未管理过全球企业。我们能行吗？

对于山猫的员工，我们有一个很大的疑问：这些家伙究竟是些什么人？所有其他角逐者都是建筑行业的著名企业。山猫的多数经理从来没有机会来过韩国，从无机会跟韩国人接触，自然也没听说过一家叫做“斗山”的企业。他们问我的第一个问题是，我们对山猫品牌打算怎么处理？我告诉他们，我们要花很大一笔钱收购这家公司。其价值来源于许多因素，而品牌显然是一个重要因素。我最初的反应是，我为什么要放弃这个品牌呢？我还告诉他们，关于品牌的决定并不取决于我；这一决定必须由客户做出。

《麦肯锡季刊》：您整合山猫的方式会与你整合国内收购的方式不同吗？

Yongmaan Park：我们在收购斗山重工时，员工总数为7,000名。我派了十几名员工参与其运营，包括职位非常低的员工。我们收购斗山工程机械时，我们采用了同样的做法。对于山猫，还是一样，如法炮制。我无需派驻很多人员，更不需要创建一个影子管理层。那样做只表明你对本土员工没有信心，或者你害怕你与他们没有共同价值观。正如我说过的，我们通过流程灌输这些价值观。

收购山猫时，我们制作了一份介绍材料，其中包含我们的信条、我们的宣传册以及公司徽章，我们向每位员工分发了一份。我的一位同事还建议我们再加一本介绍韩国的精美的英文小册子。他说，我们需要向他们展示韩国的情况，从而让

他们了解我们是什么人。我问这样做目的何在。山猫的这些同事不必通过我们了解韩国，他们需要了解我们如何管理该公司，以及我们的竞争优势何在。他们需要通过我们了解的是这些事情，而不是韩国的情况。

我希望成为一家碰巧是来自韩国的全球企业。雀巢就是个很好的例子。多数人，甚至包括商界人士，都不会从雀巢中看到瑞士的色彩和闻到瑞士的味道。它不过是一家碰巧源自瑞士的跨国企业。我希望把斗山建设成一家这样的全球企业。这是我们的远大抱负，它告诉我们，不要过分推销韩国。

《麦肯锡季刊》：对于山猫这一收购，正面和负面的意外都有哪些？

Yongmaan Park：令人愉快的意外是业务运营相当健康；公司有着很好的盈利，员工对工作很投入。组织中没有太多的繁文缛节和政治手腕。另外，山猫品牌非常强大，他们的一些技术非常出色。这些都比我预期的更让人愉快。

负面的意外是，他们的一些流程不如我们的好，尤其是在战略规划方面。这一交易也比我预料的要复杂。山猫是一个独立的业务部门。但是，另外两块业务——公用事业设备和附件——是英格索兰附属的业务。我们不得不把它们分离出来，使之成为独立的业务部门。没有后台支持职能。

不过，我们还算幸运，我们无需经历处理冗余机构并重组业务的痛苦过程。这两项业务可以完美地相互补充。他们在北美非常强，而我们在中国非常强。他们在小型设备方面很有实力，我们则在重型设备方面很强大。我们有着很好的制造技术，他们有着很好的产品开发技术。我们公司内没有出色的液压核心部件方面的技术，而他们却有。

《麦肯锡季刊》：您将如何衡量山猫的收购是否成功？

Yongmaan Park：我们当然有自己所憧憬的定量目标。我们希望，到2012年，山猫成为世界建筑制造业前三强，营业额达到120亿美元，EBIT比率达到两位数。这些是定量目标。从组织的角度看，我认为，我们不应把目光过分集中于山猫，应该愿意在北美以外去寻找产品开发、运营以及销售的机会。这一点类似于我淡化我们作为一家韩国企业身份的这种努力。山猫品牌是很强大，尤其在北美，但是，它并没有利用世界其他地区等待我们去开发的机会。把握这种机会是迈向更加全球化的运营的一步。然后，我们可以尝试在全球范围内建立建筑设备的完美业务组合，对我们的产品线进行正确分类，并在全世界分享相同的流程和相同的效率。毫无疑问，这是我们必须实现的目标。

在未来的5~10年中，我希望看到集团在基础设施支持行业里占据更大的份额，该行业的全球市场为每年8.7万亿美元。这一市场非常巨大，我们有着很大的潜力可以开发这一市场。到2015年，我们将成为一家1,000亿美元的企业，我们90%的收入以及90%的业务，都必须来自韩国之外。

4年前，当我们设定1,000亿美元这一目标时，我50岁。我们当时在楼下的酒馆喝啤酒，我问道：10年之内，我们要达到什么目标？1,000亿美元怎么样？

桌上所有人都笑。但是，随着时间的推移，这个目标正在变成现实。有了山猫和另外两个业务部门，我们预计，今年可达到大约220亿美元。如果有机增长率为11-12%（远低于我们目前的水平），我们到2015年将达到650亿美元。无机增长是否可以带来另外的350亿美元呢？实现这一目标在很大程度上取决于我和

我的最高层团队。我坚信，我们能够实现这个目标。

作者简介：

鲍达民（Dominic Barton）是麦肯锡上海分公司深资董事；Clay Deutsch是波士顿分公司深资董事。

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注释：

1国际货币基金组织。

2当时约为11.6亿美元。

3息税前收益。

4现为InBev。

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本文译自：“Transforming a South Korean chaebol: an interview with Doosan’s Yongmaan Park”

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现代汽车技术及其发展方向的认识与探讨 摘要： 随着社会经济的发展，汽车已成为人们生活中不可或缺的交通工具，随着生产技术的进步，汽车在技术上也不断革新，为适应激烈的市场竞争，世界各大汽车公司纷纷把现代科技融入汽车制造，现代汽车在保证其发展舒适安全的基础上朝着智能，节能，环保的方向发展，下文根据本人对现代汽车的认识对其融入的技术作了简要分析，并探讨了现代汽车技术的进步与发展方向。 关键词： 汽车技术发展 正文： 1886年，人类发明了汽车，随着科学技术的进步与经济的发展，汽车已成为人们日常生活中必需的代步和运输工具，随之产生的汽车工业也成为了世界大多数国家的支柱产业，成为了衡量一个国家工业化水平的标志。汽车工业的发展与高技术应用的关系日益密切，国际汽车工业的发展不断表现出高技术化的趋势。从60年代以来，汽车技术的重大突破和汽车性能质量的不断提高，都是汽车工业高技术化的结果。 随着科技的发展和人们对汽车要求的提高，汽车技术发生着翻天覆地的变化，得益于电子、信息、材料、工艺等多领域的突破发展，汽车产品也迎来了一个以高新技术为特色的跃进时代。 汽车产业的快速发展离不开技术进步和技术创新，现代高新技术的成果，对汽车工业的作用日益明显，数控加工技术、机器人技术、电磁脉冲焊接技术、柴油机涡轮增压技术、一体车门板技术、铁金属元件硬化技术、记录超高速变化的数字摄像技术、信息技术、纳米技术等新技术在汽车工业中得到了广泛的应用。 现在，汽车在生产技术方面的发展日新月异，以电子和信息技术为核心的技术革新、技术发明大量涌现。 汽车电子技术随着电子技术的发展和汽车相关法规（油耗法规、排放法规和安全法规）要求的提高而逐渐发展起来。与传统汽车技术相比，现代汽车技术主要包括以计算机为核心的电子控制技术；以质轻、高强度为代表的新材料技术；应用现代设计理论和设计方法以CAD(计算机辅助技术)为核心的整车及零部件新设计；融合当代制造技术的汽车制造工艺；以减少石油燃料的消耗、降低大气污染为目的的新型能源动力汽车技术。 现代汽车技术主要以电子控制为基础，目前向着安全、舒适、环保、节能、防盗、智能的方向发展，尤以轿车最为突出。 汽车安全新技术、交通安全历来是人们最为关心的话题之一，汽车发展的历史也是汽车安全技术不断提高的历史。 汽车防抱死制动系统(ABS)是汽车的一种主动安全装置，可在汽车制动时根据车轮的运动自动调节车轮的制动压力，防止车轮抱死，缩短制动距离，同时保证汽车的方向稳定性。 现代汽车在ABS系统中嵌入电子制动力分配装置(EBD)构成了ABS+EBD系统。电子刹车辅助系统(EBA)利用传感器感应驾驶者对制动踏板踩踏的力度与速度大小，然后通过计算机判断驾驶者此次刹车意图。可以有效防止常见的意外“追

被称为韩国的经济命脉,三星与LG为何在中国口碑两极分化

被称为韩国的经济命脉，三星与LG为何在中国口碑两极分 化 三星与LG是韩国的知名企业，同时也是竞争对手，因为两家的业务重合度很高。但是在这样的环境下依然造就了今天的三星与LG的世界知名度。但是我们经常在生活中看到吐槽三星或者谩骂三星的用户总是比LG多？ 长期以来，韩国三星和lG两公司，为垄断中国市场，常年不惜以巨亏战略在中国市场倾销各类产品，并且在中国各投资几十亿元抢占中国市场。这就包括液晶电视、oled屏幕等等。两个都属于韩系手机，都是以外观、声音、屏幕为主要卖点，这点不容否认。先来看看背景资料，韩国LG集团于1947年成立于韩国首尔，位于首尔市永登浦区汝矣岛洞20号。是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域。三星集团是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数20余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。但是说到韩国的企业，你可能第一个想到的是三星，而不是LG。同为两家韩国的最知名的国际企业，三星与LG却在多年竞争中成为“死敌”。尽管三星和LG 都是

韩国前十大的财阀，可是他们的体量相当于一条蓝鲸和一条鲸鲨的对比。鲸鲨也许是世界上最大的鱼，可是蓝鲸却是世界上最大的动物。单从韩国两强来说，虽然同为品牌中的大佬级“人物”，为何在国内市场用户反馈占比呈现了一边倒的 局面呢？产品质量是大问题，谈到这个问题，或许很多网友都会大肆吐槽三星手机，因为以往三星手机总会给消费者留下一些深刻的印象，小毛病不断的三星手机也被网友各种吐槽。还有直到Note7手机爆炸门事件，三星栽了，且后果很严重，三星在全球手机利润排名中跌出前五，手机真成了手雷。所有的正面影响力却因为最新一代Galaxy Note 7出现了一连串的爆炸事件而逐渐丧失。与此同时，深处危机当中的三星在对产品进行召回时，还做了一件非常不讨好的事情，区别对待中国用户，潜台词就是拒绝中国用户召回，这实际上是封堵了自己回旋的余地。虽然LG的体量不如三星，但是LG自1993年起，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，构筑了当地一条龙 事业结构。通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活动，LG电子的销售额每年都保持稳步增长。近些年，品牌口碑 和市场认知度远远高于LG等的松下、东芝、夏普、索尼等日本品牌，在中国家电都是每况愈下。然而LG还保持这很高的口碑，至少在产品质量方面没有出太大的问题。您爱看的科技都在这里！关注微信公众号：techwindow，精彩继续！

韩国现代集团发展史

韩国现代集团发展史 摘要: 1. 自己专业与韩国现代企业的关系 2. 韩国现代企业简介 3. 韩国现代企业的发展历史 4. 结语关键字：韩国语现代企业发展历史经验 一．我的专业与韩国现代企业本人是吉林大学外国语学院朝鲜语系的本科生，学习标准韩国语，因为自己的专业是韩国语，所以自然要关心韩国的一切政治，经济，文化等等。为了能够更好的学习韩国语，为了很好的就业，就不得不关心韩国的企业，比如现代，三星，大宇等等。但是真正和机械工业有关系的还是现代集体，所以我选择要介绍韩国现代集团。 韩国现代集团是韩国最大的多元化综合性财团之一，创立于1967 年，创始人郑周荣先生。公司总部位于韩国汉城，在汽车、造船、数码电子、重工、机械、基建等领域都占重要地位。其下属造船业位居全球三 强，韩国现代汽车是韩国最大的汽车企业，也是世界第七大汽车生产厂 家。 韩国的企业在中国有很多，尤其是在山东，江苏，浙江沿海等地，但是在中国真正能够很有实力的就是韩国现代企业了，北京现代公 司在中国实力非常强大 为了能够就业好，所以便不得不注意韩国现代集团。

二．现代企业的简介① 韩国现代集团是韩国最大的多元化综合性财团之一，创立于1967年，创始人郑周永先生。公司总部位于韩国汉城，在汽车、造船、数码电子、重工、机械、基建等领域都占重要地位。其下属造船业位居全球三强，现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，也是世界第七大汽车生产厂家。现代数码电子成立于八十年代初，在韩国是一家非常大且非常有影响的IT 着名企业，其产品线非常丰富，涵盖了硬件(台式机、笔记本、服务器、网络产品、数据存储、显示设备和数码娱乐产品) 、软件、在线游戏等系列产品。现代数码电子在韩国一直致力于产品的研发和OEM弋工业务，是世界众多国际品牌中高端数码产品的重要代工伙伴。现代内存目前在全球的销售量排名在世界第二。主要向全球OEM供应的厂商有IBM、HP DELL，国内主要客户是联想。其内存的生产地目前在美国和韩国本土。现弋数码电子的中国总部坐落于风景优美的上海市闵北经济技术开发区，规划用地1000余亩，是韩国现弋( Hyundai )集团在中国投资的子公司，规划投资6000万美金，用于建设现弋数码在中国的加工生产研发基地，2004年出口市场主要是日本和东南亚国家。韩国现弋品牌在中国大陆家喻户晓。2002年底对中国100个大中小城市抽样调查结果显示韩国现弋的品牌知名度高达83。7%，韩国现弋在大陆投资的产品一直保持着高科技的高端产品形象。是韩国企业 在大陆的杰出代表。现代数码电子从事计算机及其他相关产品的开发生产已有20多年的历史，是一家非常专业的硬件设备供应商。现代在全球建有5个研发基地，分别坐落于美国旧金山、日本东京、台湾新竹、韩国汉城、

2017建筑公司年会董事长致辞

2017建筑公司年会董事长致辞 2017建筑公司年会董事长致辞1 今年以来，我在工作中得到了领导的大力支持和在座各位同事的大力帮助，现把今年的工作情况做一个总结，向领导和同事们做一汇报： 一、在总公司党委和我公司党总支的指导下，深刻领会“三个代表”理论的涵义，不断加深对“三个代表”重要思想的核心、本质的理解。结合当前我国及我市改革开放的经济形势和我公司的实际现状，认识到，作为一个党员、一名企业的管理干部，我的行为和工作必须要以“三个代表”重要思想为最高行为准则，要从做好自身的本职工作、有效的解决本企业中生产、经营、管理等工作中存在的各种问题，提高企业的运行质量和经济效益，用实践来检验我们对“三个代表”重要思想的理解和认识，从中找出工作中存在的差距和不足，从而改进今后的工作。 通过党组织对我多年的教育和帮助，使我从思想上明确了本职工作与政治理论学习的关系，认识到，只有认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，“三个代表” 重要思想和一系列讲话精神，认真贯彻执行、深刻领会党的路

线、方针、政策，才能正确指导我们的工作和实践，只有以江泽民同志“三个代表”重要思想为行动准则，工作中才能不出偏差。今后，还要进一步加强政治理论学习，尤其在当前要认真学习党的十六届五中全会精神，深刻领会其精神实质，及时补充政治营养，用以指导今后的工作，提高自己的学识水平和工作能力。 二、今年上半年，公司提出了项目承包的实施办法，在接到公司的这一设想和对“实施办法”研讨通知后，我对公司的这一设想进行了认真的学习和研究。我感到，这是改革、调整和完善项目分配机制、充分调动项目管理人员工作积极性的好方法，从企业角度讲，这对提高本公司经济运行质量和效益，增强项目承包的核算意识，为企业争收创效起到很好的推进作用。我对照公司的文件规定，针对全公司普遍情况和本公司的实际现状及存在的一些问题，提出了一些需要改进的建议和具有建设性的意见，得到了公司领导的认可。李经理来到我公司后，提出了要率先实施项目承包、提高整个本公司项目核算水平的要求。为了落实这一要求，我组织本公司有关科室，深入项目，共同研讨项目承包方案，认真听取各项目的意见，通过对本公司所有在施工项目的现状进行了比较和分析，向本公司领导班子提出了选取××二期工程、××学院两个在施工程项目和××住宅、××住宅、××厂工程等三个新开项目，制定了项目承包方案。得到批

韩国三星(SAMSUNG)

三星 百科名片 三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。除此之外三星还是我国古代的天文星象和纹饰。 目录[隐藏] 一、韩国企业 二、同名汽车 三、星象 四、纹饰 一、韩国企业 二、同名汽车 三、星象 四、纹饰 [编辑本段] 一、韩国企业 简介 韩国三星电子成立于1969年，正式进入中国市场则是1992年中韩建交后。19 92年8月，三星电子有 logo 限公司在中国惠州投资建厂。此后的10年，三星电子不断加大在中国的投资与合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。2003年三星电子在中国的销售额突破10 0亿美元，跃入中国一流企业的水平。2003年，三星品牌价值108.5亿美元，世界排名25位，被商务周刊评选为世界上发展最快的高科技品牌。 集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续

两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司-- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。 三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial De sign Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二十六在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第四十二。 三星商标 在1993年，三星引入了一个新的公司识别计划，以庆祝公司成立55周年，以及公司进入“二次创业”5周年。其目的就是要通过将所有员工的态度和行为与公众希望三星达到的目标相吻合，以强化公司的竞争力。三星对公司Logo进行了重新定义，以显示三星力争成为世界领导者的坚定决心。 三星公司的名称现在也用英文书写，以扩展其在世界上的全球公司地位。公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上，给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界，传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”，部分地突破椭圆的束缚，将外界与内部结为一体，显示三星力争成为与世界一体，服务社会的愿望? 发展历史 三星的起步（1938～1969） 在1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星（在韩语的字面意思是“三颗星”）又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售。并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。 1969年12月三星-Sanyo 电机成立（1975年3月更名为三星电机，并于1977年3月被三星电子兼并） 1月三星电子工业成立（在1984年2月更名为三星电子）

公司创立十周年庆典上董事长总经理致辞讲话

公司创立十周年庆典上董事长总经理致辞讲话 惠民生、担责任，情系菜篮子 求发展、创辉煌，扬帆再追梦 公司总经理在市场创建十八周年庆典上的讲话 尊敬的各位领导、各位来宾，亲爱的经营户和员工们：大家好！ 今天，我们在这里隆重举行市场创建十八周年庆典会议。首先，我们要以最诚挚和热烈的掌声，感谢某某某等领导们，在百忙之中，参加庆典，莅临指导！ 我公司，前身是某某年成立的“某某公司”，旗下设有：某某某子公司、某某某子公司等六大经营实体。公司是“省（全国）农产品龙头企业”，，，，承担着政府“菜篮子”工程的重任。 光阴飞逝，春华秋实。即将到来的某年某月某日，对我公司来讲，是一个特别的日子，更是一个值得庆祝的日子---市场首期建设，于某某年元旦在某某路开业，至今，市场已整整走过了十八个年头！ 岁月不居，天道酬勤。十八年来，市场坚持“放水养鱼”的低收费策略，积极参与全国蔬菜大市场、大流通，不断创新发展思路，加快升级改造，引进某某系统，提升管理水平，努力保障食品安全，在各级党委政府和有关部门的关怀指导下，在公司历届领导层的发展思路引领下，在中层管理团队的高效执行下，在广大经营户、农户奋勇创业、辛勤经营下，某某市场在风雨和希冀中一路走来，不断成长、壮大、发展。市场某某年开业后，某年和某年先后两次扩建搬迁，经营面积扩大了 50倍；市场交易总量年年突破，今年再创新高，是开业第一年的40多倍。市场汇聚东西南北蔬菜，已形成买全国、卖全国的蔬菜大流通格局，具有“货源足、品种全、销量大、价格稳、治安好、管理强、思路新”等显著特点和良好口碑，是华北地区农产品流通产业中的佼佼者，在全国也有良好声誉。市场飞速发展，丰富了市民“菜篮子”，

三星公司案例分析报告

三星（Anycall）公司 商务案例分析 从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。本论文共分为四章。第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。 第一章三星公司基本概况 三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第

韩国现代集团详细介绍

韩国现代集团简介 韩国现代集团是韩国最大的多元化综合性财团之一，曾是韩国５大财团之一，世界五百强排名36名，公司总部位于韩国汉城。创始人郑周永从１９４６年至１９５１年期间先后创建了现代汽车、现代土建、现代建设等公司，７０年代又建立了现代重工业公司，从而使现代集团成为以建筑、造船、汽车行业为主，兼营钢铁、机械、贸易、运输、水泥生产、冶金、金融、电子工业等几十个行业的综合性企业集团。其下属造船业位居全球三强，现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，也是世界第八大汽车生产厂家。 现代集团历史 1940年，郑周永在汉城成立了当时罕见的汽车修配厂，这是现代集团最早的雏形。1946年，郑周永开办了“现代汽车修理所”，这是郑周永第一次把“现代”作为一个商业性企业的名称，随后郑又创办了“现代土建社”。 1950年，郑周永将“现代汽车修理所”和“现代土建社”合并为现代建设股份有限公司，从此拉开了创建“现代王朝”的序幕。在家人的协助下，郑周永率领现代集团在韩国创造了一系列让人叹为观止的辉煌：现代集团下面的旗舰企业——现代建设集团是韩国建筑业的第一大企业，在韩国的18座核电站中，有12座是现代建设集团所修建；现代汽车集团，韩国的第一大汽车企业，20世纪70年代，制造出韩国第一辆国产汽车，其蔚山工厂是世界第一大汽车工厂；现代重工集团，是全球最大的造船厂；现代电子是全球第二大芯片制造商…… 1992年，现代集团的销售额占到了韩国整个国民收入的16%，达到惊人的532亿美元，出口额达到87亿美元，占全国出口总量的12%，在韩国的国民经济中举足轻重。下辖的企业达到46家、涉及的领域包括电子、建筑、汽车、钢铁、造船、石化……成为韩国当之无愧的第一企业。 富可敌国 上世纪末的整整10年中，现代集团一直雄踞韩国大企业集团排行榜榜首，鼎盛时期拥有80多个子公司，18万名员工，业务横跨汽车、造船、建筑等数十个行业，总资产高达97万亿韩元(1美元约合1000韩元)，年销售额相当于韩国政府全年的预算。即使2000年现代集团分裂，在韩国前30大企业集团中，仍有5家属于现代家族。在韩国近现代经济发展史上，现代集

新公司成立董事长致辞

新公司成立董事长致辞形势正式成立了，身为董事长会在成立庆典上发表什么样的致辞呢?下面是给大家整理的新公司成立董事长致辞，仅供参考。新公司成立董事长致辞【篇一】尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们，朋友们：大家好! 初夏五月、生机盎然，魅力** 、精彩无限。今天，我们相聚在这里，隆重举行** 公司成立暨新厂落成典礼。在此，我谨代表** ，向** 公司致以热烈的祝贺!向各级领导、各位来宾长期以来对** 经济社会发展给予的关注和支持表示衷心的感谢! 当前，** 已经整体步入加快转变发展方式、推动经济转型升级的机遇期和攻坚期，根据省、市转型发展的新要求和所处发展阶段的新变化，全区上下将创新驱动作为引领发展、开创未来的战略举措，致力以改革推动发展、以转型培植优势、以创新激发活力，通过搭建平台、健全机制、创新政策，加快推动新兴产业发展、专业园区再造和创新内核成形，努力为全区新兴产业和重点企业研发新技术、开发新产品、延伸产业链构筑优质平台、创造良好条件，促进了新能源、新材料等市场前景好、资源消耗低、带动系数大、综合效益高的新兴产业加速崛起，全区经济发展整体呈现"结构调优、产业调强、集聚集约、绿色增长"的优良质态。 ** 公司作为国内纺织机械领域的领军型企业，公司的技术水平、应市委、市政府"退城进园"号召，加快产业布局调整，在** 科技产业园投资成立** 公司，找准进入新兴产业领域的切入点和发力点，标志着企业向着"产品产业多元化、经营贸易国际化、生产规模集约化、企业管理现代化" 的宏伟目标迈出了更为坚实的一步。在此，我们衷心祝愿**公司能够凭借先

进的技术、雄厚的资金、优秀的团队和良好的管理，加快实现化纤机械和风电设备"双轮驱动"、"共同提升"。** 区委、区政府和** 经济开发区将尽心竭力为企业发展提供优质服务、强化政策支持、营造良好环境，以实际行动支持企业做大做强。我们深信，在各级领导的关心支持下，在政府部门的尽心服务下，在企业自身的不懈努力下，**公司一定能够成为推动** 先进制造业和新能源产业向更高平台攀升、向更宽领域拓展的主力军和先锋队。 生产规模、产品品质一直走在同行业的前列。近年来，** 公司积极响最后，衷心祝愿** 公司事业蒸蒸日上! 祝各位领导、各位来宾工作顺利、身体健康、万事如意! 谢谢大家! 新公司成立董事长致辞【篇二】尊敬的各位领导，各位嘉宾，各位朋友，大家好! 今天，我非常高兴参加我们XXX中国）制药有限公司成立的庆典，这是我们全体职工一直以来热切期盼的大日子、好日子。首先，请允许我代表xxx（中国）制药有限公司，向前来参加今天仪式的领导和贵宾表示最热烈的欢迎和最诚挚的谢意!你们在百忙中专程前来，为我们今天的仪式增添了一份热烈和喜庆，更是对我们最大的鞭策和鼓舞! xxx 公司是世界著名的跨国制药企业，总部设在美国新泽西州。公司的创始人默克先生曾经说过：仅仅发明一种新药，并非已经大功告成。我们还要探索有效途径，使xxx 的最新成果能造福全人类。20** 年XXX公司进入中国，并于20**年12月28日辞旧迎新之际建立符合gmp标准的合资厂一xxx（中国）制药有限公司。今天，从我们xxx仲国）制药有限成立

韩国汽车工业的发展历程

[ 案例] 韩国汽车工业的发展历程 韩国汽车工业从起步至今，从无到有，从弱到强，仅用了40多年时间就走完了发达国家百余年的历程，并成为当今世界汽车生产大国，其成就举世瞩目。本案里对此发展过程进行介绍一起，以期对发展之中国家所有借鉴。特别是当前中国政府也将汽车工业作为一个支柱产业，如何克服在资金，技术上的瓶颈，韩国的经验值得重视。 一韩国汽车工业发展现状 韩国汽车工业60年代初期一组装进口零件上缠整车的方式起步。此后十多年里，其持生产能力增长缓慢，到1970年汽车产量仅为2.8万辆。进入80年代，汽车产量开始快速增长，1985年达到37万辆，1986年猛增60万辆，其后治虫100万辆大关，1989年达到113万辆，1990年又提高到132万辆。此后5年内，汽车产量年均增长率保持在15%左右，1995年又提高到132万辆，并形成现代，起亚，大宇，双龙四大汽车共识订立的国内市场格局，汽车总产量仅低于日本，为亚洲地区地区第二大汽车生产国。 伴随着汽车产量的快速增长，韩国汽车出口1983年进入快速增长时期，濒于1986年超国内销售汽车数量，达到30.6万辆。到1995年，韩国汽车出口已达到110万辆，出口量在全球排名为第六位。至此，韩国汽车业完成了从无到有的资本积累，斌初步确立起现代汽车工业生产体系和面向全球的营销网络。1997年韩国的汽车工业在世界的排名中上升到第4位，出口排第6位，成为名副其实的汽车大国。 二韩国汽车工业发展的阶段划分 考察韩国汽车工业发展历程，根据其发展战略和发展特点的不同，可分为4个阶段：第一阶段（1962-1973）：零部件组装阶段。1962年韩国政府在第一个经济开发5年计划中，确定提出通过SKD方式推动本国汽车工业的发展，并与日本NISSAN技术合作建立了新股哟汽车公司。但由于外汇不足，该公司很快就被迫关闭。1963年以后，韩国政府提高零部件的国产化率及汽车产业的经济规模，SKD组装方式转化为CKD独立生产方式，濒于1964年成立新进汽车公司，与日本TOYOTA公司进行技术合作，生产CORONA小轿车。此后，现代汽车公司和亚细亚汽车公司先后通过与福特和FIAT进行合作，开始生产小轿车。 第二阶段（1974-1982）：零部件国产化及生产体制重组阶段。为提高韩国汽车工业的国产化水平，韩国政府于1970年制定了汽车工业基本育成计划，明确汽车工业有关部门实现国产化的目标，制定了国产化的具体产品和国产化日程表，斌对有助于国产化的必要原材料进口给予免税等优惠待遇。1973年韩国基本摆脱CKD组装生产方式进入零部件国产化为核心的汽车工业自主发展阶段。通过较大规模的投资和发展，到1976年韩国主要汽车品牌国产率达到85%以上，汽车生产能力，特别是车零部件生产能力随之扩大。 1979年磨，受石油危机影响，韩国汽车工业的国内外市场环境急速恶化，生产能力过剩问题十分突出。为了摆脱危机，韩国政府采取强硬的行政手段，推动汽车工业生产结构的调整和集中，形成一批汽车生产骨干企业和汽车零部件专业配套企业。为了改变韩国汽车工业散乱的局面，政府还制定了长期汽车工业振兴的计划，将整车生产部门和零件部门分开，实现零件生产系列化和专门化，斌开始扶持大企业集团，起亚公司没有和大宇公司在这一阶段加入韩国汽车生产企业行列。亚细亚汽车公司因未能实现国产化计划被起亚公司吞并。1980年韩国政府有断然实行“汽车工业统一措施，将小轿车规划现代公司独家生产，起亚公司垄断了5吨以下的卡车生产，进一步推动韩国汽车工业生产集中的进程，虽然，1981年的汽车工业合理化计划对这一分工格局进行了适当的调整，但推动汽车生产不断集中的基

韩国组-三星集团的人力资源管理-资料

韩国三星集团的人力资源管理资料、讲解稿 PPT1: 引入、小组成员介绍 PPT2: 讲解概要，主要有三大部分： 首先是三星集团的简介；其次是三星集团人力资源管理的特色，这一部分主要包括：三星集团的用人理念、员工的招聘与配置、员工培训与员工关系管理、绩效管理、薪酬激励机制这五大内容；最后与大家一起讨论三星集团人力资源管理对中国企业人力资源管理的借鉴意义。 PPT3—4—5：三星集团简介（文字+短片） 关键词：跨国企业、业务广泛、世界500 强、家族企业: 从最初的小出口生意开始，三星在世界上已经逐渐成为电子行业的领导者。到今天，三星的创新精神和世界一流的产品以及流程都受到了世界的承认。下面要给大家播放一个关于三星集团的视频，能帮助我们进一步把握三星集团的情况，从总体上了解其发展历程、经营理念、人才与技术、企业文化、社会公益等。 小结（可根据现场情况适当展开讲解）：看完短片之后，我们大致了解的三星集团的情况。三星集团重视人才与技术，始终将“人才第一”作为三星经营理念的出发点，并将研发朝向本土化发展，这不仅增强了三星的技术创新实力，同时也降低了三星在人才、技术方面付出的成本；重视沟通，倡导建立一个沟通如流水般顺畅的组织；重视社会公益，做与社会共同发展的企业；视频的最后提出了中国三星的企业定位，即：以中国制造走向世界的中国企业；和经营的目标：做中国人民喜爱的企业，做贡献中国社会的企业。好下面我们就从人力资源管理的角度来共同了解和探讨三星集团的经营经验。 PPT6 :三星集团人力资源管理特色目录 PPT7 :三星的用人理念 1、坚持“人才第一”的理念。因为未来最需要的就是人才和技术，三星想要快速的走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。从1994 年开始，招聘员工时

浅析三星集团的管理变革

试论三星集团的管理变革 彭为凤 南京信息工程大学滨江学院 摘要：曾几何时，韩国三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。但是，近10年来，三星依托发展自主技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一。1995年，韩国有7家公司名列《财富》杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列221位，在7家韩国公司中位居第5名；2003年，韩国有13家公司名列《财富》“世界500强”，光三星集团麾下就有4家企业名列其中。在2004年的《财富》“500强”中，三星电子名列55名，继续居于“500强”中韩国10家公司的榜首。目前三星集团的年销售额，相当于韩国GDP的四分之一。 关键词：三星集团；管理；改革；培训 一、三星------ 一个具有全球影响的企业集团 三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治#华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩:三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35%，达12亿美元(比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元)，从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29%，达19亿美元。三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被5幸福6杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。 二、三星集团的改革之路 1．李健熙的管理革命 李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。 在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套森严的等级管理制度。李健熙认为，在集团达到下一个水准之前，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”以下是他发起的管理革命。 （1）精简机构，下放权力。 近年来，李健熙采取的主要行动，就是要把高度分散的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。目的是分权和提高效率。他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。正如李健熙的高级助手池胜林所说：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。”

韩国三星的培训体系

三星的培训体系 ——企业系统培训的保证 有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。在注重培养部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。三星国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。 企业人才的来源有两个途径：一个是公司部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用，关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局面。如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才! 对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。我遇到过几家这样的企业，他们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让……当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段的企业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过