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采购与供应链案例 模拟题

采购与供应链案例 模拟题
采购与供应链案例 模拟题

1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。

如果你被任命为采购组长,你将如何对采购工作开展改进,采取哪些措施改进采购工作?

(1)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。

(2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。

(4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。

(6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。

(7)建立绩效检测制度。

(8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。

宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。

同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

试分析宜家的成功采购经验有哪些?

(1)开展全球采购。

(2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。

(3)开展集中采购。

(4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。

(5)保持并提高品质。

(6)使库存投资和损失保持最低限度。

(7)发现或成长有竞争力的供应商。

3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机,销售数量还在不断增长,对零部件采购需求也在不断增长但是,西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题,比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。

请你就该企业存在的问题,提出改进采购工作的合理建议和措施。

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(2)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。

(3)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。

(4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(5)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。

(6)建立绩效检测制度。

(7)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

4 霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到,企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术,使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作,采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品”。

根据该材料,谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。

(1)通过与供应商建立长期合作伙伴关系,可以缩短供应商的供应周期,提高供应的灵活性。

(2)可以降低企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用、加快资金周转。

(3)提高原材料、零部件的品质。

(4)可以加强与供应商的沟通,改善定单的处理过程,提高材料需求准确度。

(5)可以共享供应商的技术与革新成就,加快产品开发速度,缩短产品开发周期。

(6)可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

5 RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力,但他们各自具有不一样的能力和优势,有的价格较低,有的擅长创新。应当采取什么样的策略,应当如何选择好的供应商,如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系,如何保证新的采购步骤可行,这正是采购主管面临的问题。

请提供你的采购建议。

(1)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库。

(2)建立绩效检测制度。

(3)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(4)对供应商开展深入调查。

(5)确定供应商的选择指标。

(6)选择供应商要参考三大因素:供应商的产品价格、品质和服务。

6 为了提高医院药品采购透明度,纠正药品销售中的不正之风,保证药品品质,降低药品采购价格,减轻群众不合理负担,国内不少省市zhen和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。由于药品集中招标采购,多家医院同时招标,参与竞标的药品经销商和厂家数量众多,招标药品种类繁杂,再加上招标步骤必须遵循法律法规,程序严格,导致招标工作本身工作量非常巨大。如使用传统的人工方法处理,不仅耗力费时效率低,人为因素也难以排除。

同时,药品是一种特殊商品,具备严格统一完善的技术标准、名称、品质体系,而且流通量大,企业价值高,因此非常适合采用电子商务方法购销。因此卫生部门决定采用电子商务手段解决困扰已久的问题。

问题:请结合材料说明电子采购的优势。

(1)提高了通信速度。

(2)加强了资讯交流。

(3)降低了成本。

(4)加强了联系,提高了服务品质。

(5)服务时间延长。

(6)增强了企业竞争力。

7 嘉士伯瑞典股份有限企业是瑞典领先的酿酒企业。他们建立了一套非常严格的选项程序,“因为我们希望找到一个长期合作伙伴,不仅仅查看我们的技术规定,而且非常了解我们的商务流程需要,并能提出解决方案。”

你认为该企业应该怎样建立长期合作伙伴关系?

建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤:

(1)首先采购部门要在对应市场调研的基础上对有关部门的采购物品开展分析、分类,根据预先设定的伙伴关系型应商要制定应商分类模块,确定伙伴型供应商对象。

(2)根据对供应商伙伴关系的规定,明确具体的目标及检测指标,制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在企专业部相关部门及层次开展充分交流并取得一致,同时要完全取得供应商的参与认可,并经双方代表签字。

(3)通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施开展组织和进度跟进,内容包括对品质、交货、降低成本、新产品、新技术开发等地方的改进开展跟踪检测,定期检查进度,及时调整行动。

(4)在企专业部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现,及时反馈并提出改进规定。

(5)可以共享供应商的技术与革新成就。

(6)可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

8 医药企业全球化采购成功实施后,效益极其明显:

带给买方(医院)的利益:全面精细地评估供应商资质及药品品质,买到更好的药。供应商的来源范围大幅度扩大,获得更好的选择。周期从传统需要3个月缩短到1个月,效率更高。药品平均售价比过去降低20%前后,单品价格降低最高达到70%,成本大大降低。过程高度透明,杜绝暗箱操作,从源头治理回扣问题。

带给卖方(药品经销商、药厂)的利益:更低的市场推广成本。更低的交易成本。更快速准确的客户沟通。更有计划的生产。厂家与医院直接对话,精简供应链,经销商角色由销售渠道转变为物流配送服务商,顺应世界供应链潮流。

试分析医药企业实施全球化采购的缘故。

(1)价格。

(2)品质。

(3)某些货物在国内无法买到。

(4)更快的交货,更完善的技术服务和供应的连续性。

(5)出于竞争的考虑。

(6)全球采购环境的好转。

9 非尔通航空结构企业的航空器生产部门正在开展战略性调整,为适应本企业重组改制后的新体制的规定,将加强采购管理,实现采购与供应效益最佳化,进一步深化采购管理绩效改革,开发并实施采购绩效评估。

请你就如何实施采购绩效评估,提供一些建议。

采购绩效评估的步骤如下:

(1)确定需要评估的绩效类型。

(2)具体评估指标设定。

(3)建立绩效评估标准。

(4)选定评估人员。

(5)确定评估时间和评估频率。

(6)实施评估并将结果反馈。

10 由于竞争的日益加剧,Kodak企业不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精简供应商数量,这又规定企业必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak企业在这地方的切入点就是对电气和流程控制设备开展标准化,以及对其供应商的合并。下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管

理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和采购人员一起参加,以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。

请你根据材料说明如何建立供应商合作伙伴关系,以及如何对供应商开展品质管理。

(1)与供应商建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤:

①首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品开展分析、分类,根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块,确定伙伴型供应商对象。

②根据对供应商伙伴关系的规定,明确具体的目标及检测指标,制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在企专业部相关部门及层次开展充分交流并取得一致,同时要完全取得供应商的参与认可,并经双方代表签字。

③通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施开展组织和进度跟进,内容包括对品质、交货、降低成本、新产品、新技术开发等地方的改进开展跟踪检测,定期检查进度,及时调整行动。

④在企专业部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现,及时反馈并提出改进规定。

(2)应该以以下几地方对供应商开展品质管理:(P134)

①提供明晰的产品说明书

11 由于当地的水果歉收,科微尔软饮料有限公司,面临着原料短缺的困难,公司库存不足,产品严重脱销,原料的品质也难以保证。

如果你负责公司的采购工作,你将如何解决公司当前遇到的问题?请给出你对采工作的建议。

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(2)制定分散采购的制度。

(3)对所需采购物料进行ABC分析,确定每种物料的采购策略。

(4)建立采购质量认证体系,保证采购过程质量。

(5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。

(6)有效的整合各种采购战略。

12 随着上海浦东新区政府采购制度不断深入,采购项目不断扩展,原各部门自行采购的项目,逐步纳入政府采购。教室用挂壁式搪瓷书写绿板(以下简称绿板)就是其中具有代表性的一例,新区每年更新的绿板数量非常可观。集中采购可以最大限度地发挥批量采购的价格效应,降低采购成本和保证采购质量,节省财政支出,有利于加强政府采购的管理和监督,规范采购活动。

试分析政府为何进行集中采购?

(1)可以使采购数量增加,提高与卖方的谈判力度,比较容易获得价格折扣和良好的服务。

(2)采购方针比较容易统一,采购物料可以统筹安排。

(3)采购功能集中,精简人力,提高采购绩效,降低采购成本。

(4)综合利用各种信息,形成信息优势。

13 佳能公司的渠道经销商可以做办公OA设备的采购,但无法做电脑等其他产品,而能做这次整包采购的系统集成商却不是佳能公司推荐的政府办公设备协议供货商,不能直接和客户签合同和收款。,这样就给客户造成了两难的局面。于是客户找到佳能公司政府采购担当,寻求解决办法。为了促成该笔订单的成功,给客户提供最大的便利,替客户减少不必要的费用开支,佳能的政府采购担当与佳能办公设备与影像设备的同事、佳能协议供货商和系统集成商共同协调,最后找到了一条大家都满意的方案。

此案例中,你认为为何要进行采购谈判?

(1)可以争取降低采购成本。

(2)可以争取保证产品质量。

(3)可以争取采购物资及时送货。

(4)可以争取获得比较优惠的服务项目。

(5)可以争取降低采购风险。

(6)可以妥善处理纠纷,维护双方的权益及正常关系。

14 电子类研究所的生产和科研任务繁重,产品种类繁多,器材所需数量大。从计划采购到质检各个环节流程复杂,众多原材料的采购和管理也十分复杂,部分采购人员的管理素质有待进一步提高。

请问:如何在保障科研和生产不缺料的同时,还能减少库存的资金占用量?如何才能提升采购人员的采购绩效?

(1)对所需采购物料进行ABC分析,确定每种物料的采购策略。

(2)根据研究所的发展战略,制定相应的采购战略。

(3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立绩效考核制度。

(6)建立采购质量认证体系,保证采购过程质量。

(7)优化采购流程,采用电子采购或JTT采购。

15 中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门,负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督;负责集团公司采购系统的系统管理,同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。当时一汽采购部门的状况如下:

采购资源分散,不能形成集团公司整体优势。采购管理分散,采购政策和标准不统一,采购行为不规范,造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统,无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后,满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。

试分析该采购部应如何进行采购工作?

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(2)根据企业的发展战略,制定相应的采购战略。

(3)对所需采购物料进行ABC分析,确定每种物料的采购策略。

(4)建立供应商绩效考核指标,对现有的供应商进行评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(5)建立采购质量认证体系,保证采购过程质量。优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。

(6)建立绩效考核制度。

(7)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

16 某县医院采购一台中央空调设备,共有10家供应商参加了资格预审。由于付款方式将使成交供应商承担较大的资金利息成本和机会成本,因而谈判当日,前来参加谈判的4家供应商均向采购人提出,付款方式过于苛刻,无法接受,并出现整体“罢谈”的现象。经采购人代表几次回去请示研究,亮出底线:“调试运转验收正常后首付80%,无重大质量问题,六个月后再付10%,余款使用一年后付清”,供应商们才表示接受,可以谈判。从而因修改付款方式延长采购时间达10天以上。

请你根据此案例谈谈为了获得满意的谈判结果,采购人员在谈判前应如何制定谈判计划?

成功的谈判计划包括如下步骤:

(1)确立谈判的具体目标。

(2)分析各方的优势和劣势。

(3)收集相关信息。

(4)认识对方的需要。

(5)识别实际问题和情况。

(6)为每一个问题设定一个成交位置。

(7)开发谈判战略与策略。

(8)向其他人员简要介绍谈判内容。

(9)谈判预演。

17 一家机床生产厂商最近对零部件的检测中发现了一些问题:压铸件的砂眼问题,主轴曲径,偏小,功能测试中马达支架与驱动臂的连接问题。

请你为该厂商提供改善采购质量的措施。

(1)进行全面质量管理。

(2)建立采购质量管理体系。

(3)加强供应商质量管理。

(4)重视产品检验的作用,严把进货质量关。

(5)具备采购质量管理的基本技术。

(6)利用头脑风暴法和因果图查找采购质量不高的原因。

18 BSAF公司是一家化工产品制造商。从20世纪90年代开始,在亚洲地区的扩展不断加速。4Jc_r_g料的采购日益不能满足需求。而且公司在最近和新客户进行的一项长期合同的谈判中,也遭遇挫折,谈判进行了几个月未能达成一致意见,陷入僵局。

请给该公司提供一些目前困境解决的好建议。

(1)对所需采购物料进行ABC分析,确定每种物料的采购策略。

(2)根据企业的发展战略,制定相应的采购战略。

(3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立供应商绩效考核指标,对现有的供应商进行评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(6)在签定合同尤其是长期合同时,要作好风险防范工作。

(7)采购谈判要选择好的谈判参与者。

(8)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。

19 威尔士公司是一家生产电器和电子仪器的公司,由于采购负担过重,通常从定货到发货需要三个月,远不能满足生产的需要。由于库存严重不足,公司顾客由于到货拖延而向公司投诉,公司信誉下降。

如果你被聘为该公司销售部经理,你将如何改善公司目前存在的采购问题?

(1)对所需采购物料进行ABC分析,确定每种物料的采购策略。

(2)根据企业的发展战略,制定相应的采购战略。

(3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立供应商绩效考核指标,对现有的供应商进行评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(6)建立绩效考核制度。

20 特忆高公司是一家生产汽车挡风玻璃的公司,由于原料采购不利导致公司产量下降,业绩下滑。

请你为该公司提供一些采购建议,并谈谈你对采购工作重要性的认识。

提供的建议:

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。

(2)根据企业的发展战略,制定相应的采购战略。

(3)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(4)建立供应商绩效考核指标,对现有的供应商进行评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。

(P6)采购工作的重要性:

(1)利润杠杆作用。

(2)资产收益率作用。

(3)营运效率作用。

(4)对企业竞争优势的作用。

(5)信息源作用。

采购与供应链案例+模拟题

1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长,你将如何对采购工作开展改进,采取哪些措施改进采购工作? (1)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。 (2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。 (4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。 (5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。 (6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。 (7)建立绩效检测制度。 (8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其

他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些? (1)开展全球采购。 (2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 (3)开展集中采购。 (4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 (5)保持并提高品质。 (6)使库存投资和损失保持最低限度。 (7)发现或成长有竞争力的供应商。

三个供应链管理案例经典

案例海尔:现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说:“物流对海尔的发展非常重要,为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为:“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么?就是一个:定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购,那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存,干出来的产品等于天天增加库存。最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海

尔物流通过3个,即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为,定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单,现代物流就无物可流,现代企业就不可能运作。没有定单的采购,意味著采购回来就是库存;没有定单的生产,就等于制造库存;没有定单的销售,就不外乎是处理库存。抓住了定单,就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度,有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式,基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能,使之成为一条流动的"河".海尔认为,提高物流效率的最大目的就是实现零库存,现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库,它只是企业的一个配送中心,成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前,海尔占用50多万平方米仓库,费用开

采购与供应链案例教材讲解

PARTA:《采购与供应链案例》 第一章采购与货源决策 1.1 货源决策的主要因素分析 a)企业发展战略(与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性) b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度 ·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性 自制与采购的原因及其优势、劣势 1)自制的原因: ·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素 2)采购的原因: ·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高 ·长期维护非核心能力的非经济性 3)自制的优势与劣势: 优势劣势 提高对企业运营的控制能力高额投资,风险高 规模经济节约成本降低企业战略的柔性 形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务 4)采购(外购)的优势与劣势: 投资少,风险低对供应商的控制与协作成本高 企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商 可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力 1.2 采购定义与采购原则 1)广义的采购是企获取产品和服务的过程,除了以购买的方式占有产品外,还包括以下几种方式:租赁、借贷、交换 2)采购原则:a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1)采购可以降低运营成本: 采购成本是企业成本控制中的核心部分,是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率 2)采购可以优化供应链☆☆☆: 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量,选择恰当的供应商,将供应商纳入自己的生产经营过程之中,将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分,才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动,并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本,使企业集中精力于保持核心竞争优势,从而为企业带来更多的利润,使企业获得长远发展。具体来说,采购具有以下效应: 1)企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策,那就会增加顾客的信任感。

采购与供应链案例考试大纲

附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 (课程代码:03617)课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用

1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为300 0万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的:( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

采购与供应链管理案例分析 含解题思路

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产的产品或提供的服务,规模,地位等 b.案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析?解决什么样的问题? W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本。 ②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差, 可用性也较差。需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适 的替代材料来降低生产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应。 ⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为 紧密的合作伙伴关系。 ⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划,减 少生产线上品种更换的频率。 ⑦.运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,

控制车辆的线路安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b.结合具体的分析工具,需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A.宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境 B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应 商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜 在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力,包括:企业的战略目标、市 场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服 务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营,如企业的采购预

中国八大供应链创新案例

供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读:2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴:社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔:C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通:海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣:打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选:生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞:餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家:潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达(北京)软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)

解读:2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组,2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国,2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化,我们看到太多血淋淋的变革,同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果,同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点: 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候,猛然发现,这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点,在各自细分的领域探索出了独特的创新,很值得行业借鉴。 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米,一家创业仅三年的公司,2013年8月实现新一轮融资时,被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司,在硬件公司排名则仅次于联想

采购与供应链案例-模拟题

1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长,你将如何对采购工作开展改进,采取哪些措施改进采购工作? (1)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。 (2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。 (4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。 (5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。 (6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。 (7)建立绩效检测制度。 (8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些? (1)开展全球采购。 (2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 (3)开展集中采购。 (4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 (5)保持并提高品质。 (6)使库存投资和损失保持最低限度。 (7)发现或成长有竞争力的供应商。 3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机,销售数量还在不断增长,对零部件采购需求也在不断增长但是,西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题,比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该企业存在的问题,提出改进采购工作的合理建议和措施。 (1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (2)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。

三星手机采购与供应链管理案例分析

三星手机采购与供应链管理案例分析 三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1. 三星电子简介与手机行业分析(BY沈佳韵) .................................................................. - 2 - 1.1 三星电子简介............................................................................................................... - 2 - 1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 - 1.2.1我国手机行业现状(五力模型分析)............................................................. - 2 - 1.2.2 现有市场结构分析(依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告)............... - 2 - 1.2.3 结论,即现今手机行业主要特征.................................................................... - 3 - 1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 - 2. 三星电子组织结构与战略(BY 李思翔) ......................................................................... - 4 - 2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 - 2.2 三星电子战略:........................................................................................................... - 4 - 2.2.1 初期战略............................................................................................................ - 4 - 2.2.2 成熟期战略........................................................................................................ - 6 - 3. 三星采购战略和目标(BY 杨洁) ..................................................................................... - 9 - 3.1 三星手机采购战略....................................................................................................... - 9 - 3.1.1 三星模式供应链................................................................................................ - 9 - 3.1.2 垂直整合式生产模式........................................................................................ - 9 - 3.1.3 内包/外包?策略选择!................................................................................. - 10 - 3.1.4 战略总结.......................................................................................................... - 10 - 3.2 商品分类矩阵............................................................................................................. - 11 - 3.2.1 具体分类.......................................................................................................... - 11 - 3.2.2 不同象限产品的采购战略要求:.................................................................. - 12 - 3.3 采购目标..................................................................................................................... - 12 - 4. 三星采购组织设计与人员安排(BY 杨敏婕)................................................................ - 14 - 4.1 三星公司的采购组织设计图..................................................................................... - 14 - 4.2 三星采购部业务运行流程......................................................................................... - 14 - 4.3 采购部职责................................................................................................................. - 14 - 4.4 对采购人员的基本要求............................................................................................. - 15 - 5. 供应商评价选择及评估(BY 朱滢秋) ........................................................................... - 17 - 5.1 采购项目分类............................................................................................................. - 17 - 5.1.1 日常型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.2 杠杆型采购项目.............................................................................................. - 17 - 5.2.3 瓶颈型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2.4 关键型采购项目.............................................................................................. - 18 - 5.2 供应商考核评估表格................................................................................................. - 19 - 6. 供应商管理之全面质量管理(BY 李思翔) ................................................................... - 19 - 6.1 实行全面质量管理具体步骤..................................................................................... - 19 - 6.2 激励体制说明............................................................................................................. - 20 -

采购与供应管理案例

采购与供应管理案例 案例一:沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 问题:若你被任命为采购组长,你将采取哪些措施改进采购工作? 答:(1)对所需采购物料开展ABC分析,确定每种物料的采购策略。(2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。(3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。(4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。(5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。(6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。(7)建立绩效检测制度。(8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 案例二:除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 问题:试分析宜家的成功采购经验有哪些? 答:(1)开展全球采购。(2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。(3)开展集中采购。(4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。(5)保持并提高品质。(6)使库存投资和损失保持最低限度。(7)发现或成长有竞争力的供应商。 案例三:霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到,企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术,使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作,采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题:根据该材料,谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。 答:(1)通过与供应商建立长期合作伙伴关系,可以缩短供应商的供应周期,提高供应的灵活性。(2)可以降低企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用、加快资金周转。(3)提高原材料、零部件的品质。(4)可以加强与供应商的沟通,改善定单的处理过程,提高材料需求准确度。(5)可以共享供应商的技术与革新成就,加快产品开发速度,缩短产品开发周期。(6)可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 案例四:5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力,但他们各自具有不一样的能力和优势,有的价格较低,有的擅长创新。应

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义,采购是公司购买的产品和服务的行为;广义,采购是公司获取产品和服务的过程;广义采购包括的形式有:租赁、借贷、交换; 2、采购的原则:质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则; 3、采购对运营管理的影响:a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大,采购成本是企业成本控制中的核心部分,是企业成本控制中最有价值的部分;b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力; 4、采购效应分析:利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应; 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求,提出各种可行方案,然后方案进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程; 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益;采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈; 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护; 8、采购管理的目标—a、成本目标;b、效益目标;采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平,力图将库存陈本和缺货陈本降低至零; 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾; 10、采购资源类型—集中订立合同,分散订立合同;11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础;b、采购绩效衡量支持有效沟通;c、提供采购绩效反馈;d、激励和指导采购行为;e、采购绩效评估的战略调整作用; 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率;b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系; 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比,以评定采购整体水平的过程,可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行; 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气; 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化,基准化的核心是比较和基于提高目的学习;a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件;b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟; 16、采购的特征—基于系统协作,追求供应链价值最大化、基于流程优化角度,实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动,力求信息共享; 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介; 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调;b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系,使得基于顾客需求的供应链构建成为可能;c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式,使得基于价值链的竞争成为可能;d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制,使得全球经营和跨国服务成为可能; 1 / 1

供应链采购案例

江淮汽车商务车分公司采购供应链管理案例 一、项目说明 企业概况 江淮汽车主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售,主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、商务车以及汽车变速箱等产品,年汽车生产能力12万辆,公司拥有各类设备近2000台,包括大型压力机(如3000吨和4000吨)、数控加工中心、焊接机器人等大精稀设备,拥有机加工、冲压、焊装、涂装、总装等生产流水线40多条,其中2001年开工,2002年即批量投产的商务车项目,拥有焊接机器人等大量高精度设备,生产过程全部自动化流水线作业,设计单班年产量可达4万辆,该项目无论是投资规模,还是工艺和技术水平,在国内商务车生产厂中都是首屈一指的。 二、项目背景 随着企业业务规模的扩张,江淮汽车充分认识到信息化对企业管理所带来的帮助,公司成功实施了CIMS示范工程,是全国CIMS运用先进企业,全面实现从产品开发到经营管理的信息化;形成了快速设计及制造体系,大力推行精益生产、顾客链管理、办公自动化等先进的管理方法和现代化的管理技术及手段,不断提升公司的管理水平,构建了企业整体的数字神经系统。 但是对于采购供应链管理方面尚未建立集成的系统,所以希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成,从供应寻源,到采购协同,到供应优化,提供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路,让供应商同本公司无缝集成,针对生产、市场的变化,敏捷应对、随需而动。 三、项目范围

项目大体分为如下图所示的四个部分:交流平台,协同采购,电子询报价,供应商绩效评估: 四、项目规划 项目名称:江淮汽车商务车分公司采购供应链项目 软件产品:明基逐鹿供应商关系管理系统 实施地点:安徽江淮汽车股份有限公司商务车分公司(合肥经济开发区桃花工业园丹霞路6号) 项目负责人(江淮汽车):陶长平、郭祥 项目负责人(明基逐鹿):马丙顺 项目时程计划: 项目时间: 7月14日到11月30日 阶段划分: 7月18日-8月上旬: 完成需求调研与方案设计; 8月26日-9月7日:交流平台试运行,9月8日交流平台的正式开始使用; 9月26日-10月28日:协同采购系统试运行,要求11月全部供应商上线

(完整版)采购与供应链案例1005试题

2010年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(高 级) 采购与供应链案例课程代码03617 本试卷共6页,满分100分考试时间180分钟 应考者必须在答题卡上的“非选择答题区”内按照试题题号顺序直接答题,答在试卷上无效。 一、引导式案例(每小题25分,共计50分) 仔细阅读并分析案例中的信息,回答第1题和第2题 X公司的采购管理 X公司简介 X公司从八十年代中期开始投产电冰箱,如今从最初的一个系列、两个品种发展到60多个系列1000多个花色品种,产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域,产品性能居全国首列。目前,X公司已经形成冰箱、冷柜、家用空调等白色家电多元化产品体系,是“中国500家最大工业企业"之一中国最大的绿色环保冰箱生产厂商,产品远销世界数十个国家和地区。 X公司的行业背景 上世纪末,冰箱行业已日趋成熟,市场竞争加剧,冰箱价格走低的趋势已经显现。此时,X公司清醒的意识到身处竞争激烈的市场环境,降低成本是一个基础而且有效的手段。冰箱的生产成本主要是有各种采购的零部件所构成,其

中压缩机,发泡剂,塑料,铜材和钢材等占冰箱成本的80%左右。可见,缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。 随着X无氟冰箱生产线改造完毕和企业规模的进一步提升,公司领导开始酝酿改进采购供应链管理 X 公司的现行采购方式 九十年代公司开始实行招标采购,凡超过5000元的支出,一律都要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门,如冰箱事业部、空调事业部等,逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位,公司的要求原则是:同样的产品比质量,相同的质量比价格,同质同价比服务。这种竞标,从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始,一直到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地进行。 X公司的招标程序为,由主管部门备齐图纸材料,书面申请招标,把质量、交货期、数量等技术要求写清楚。经部门领导审核,主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价安排分别安排招标通告,编制投标须知,在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式,以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标,原则是“质量第一,价格合理”。

采购与供应链案例

采购与供应链案例 采购与供应链案例(重点) 第一章采购与货源决策 1.1货源决策 答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策. 自制选择原因 答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品 2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足 3.内部供应有保障,供需协调; 4.保护专利或专有技术 5.自制成本较低; 6.确保公司自由设备的稳定运行, 7.避免对单一供应商的依赖; 8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。 自制的优势和劣势 答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。 2.自制可以使企业监控到全部采购流程。 3.有助于企业形成核心竞争力。 (二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。 2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 外包的原因(外包就是采购的意思) 答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务 2.固定供应商有足够的信誉。 3.长期维护非核心能力的非经济性。 外包的优势和劣势 答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程 2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的 优质产品或服务。 (二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。 2.控制和协作也是企业面临的挑战。 3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。

1.3采购对供应链的优化(P5) 答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。 2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。 3.库存的增加会增加企业的费用,企业可以将供应商纳入自己的生产经营过程中,将采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分。只有这样,才能够加快物料及信息在整个供应链中的流动,进而降低整个供应链的物料及资金的负担,并及时将原材料,半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4采购的企业形象效应 答:采购部门的行为直接关系到市场的地位和企业形象。如果采购企业不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。如果采购部门嫩够制定合理的政策并且公平的实施这些政策,就会增加顾客的信任感。 第3章 3.1采购决策 什么是采购决策 答:采购部门根据企业采购目标的要求,提出各可行方案,然后对方进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 采购决策的作用 答:1.优化采购活动 2.实现准时化采购 3.提高经济效益。 特点:1预测性2.目标性3.可行性4.评价性 采购的流程 1.确定需求 2.描述需求 3.货源决策(自制还是采购) 4.供应市场分析 5.确定需求 6.评估供应商 7.选择供应商(招标或谈判)

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