论小米科技的供应链管理

小

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供

应

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理

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模

式

下

的

采

购

学院：经济管理学院

班级：会计14.3班

姓名：郭嘉慧19号

学号：201403010202

摘要：供应链管理是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的管理方式。对于制造业来说，随着科术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大，企业通过有效的供应链管理借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求、节约成本以实现企业的产品供应最优化，本文通过对小米手机的供应链进行探究，得出手机制造业企业在供应链中存在的问题，并提出解决的办法。

目录

前言 (3)

第1章绪论 (3)

1.1 选题背景 (3)

1.2 研究目的 (5)

1.3 研究方法 (5)

第2章文献综述 (6)

2.1 研究综述 (6)

第3章调查结果总结及问题 (7)

3.1 供应商产品质量存在缺陷

(7)

3.2 小米科技供应链响应缓慢 (8)

3.3 销售渠道和售后不完善 (8)

第4章小米科技供应链管理的建议 (8)

4.1 扩大手机的销售方式以及完善售后

(8)

4.2 对代工企业加强监督以及优化供应链

(8)

4.3完善售后服务，尽量避免与运营商发生争端 (9)

4.4建立防伪系统，保证社会渠道售卖真机 (9)

4.5增加其他社会渠道，提高自身议价能力 (9)

4.6加强渠道管理，制止合约机的拆分 (10)

4.7加开小米之家，同时提供真机体验 (10)

结论 (11)

参考文献 (11)

前言

小米科技在小米手机早期的时候被指责期货和饥渴营销，虽然产品大受欢迎，供

不应求，但是“千呼万唤不出来”的小米手机也让许多当初抢定的用户失去了耐心而

纷纷退货，对小米手机形象造成了不良的影响。小米手机的生产模式可称之“按需定制”的生产模式。小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购

零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂

商采购其他非关键零部件。这样的手机供应链甚为复杂，很多关键零部件需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。即使小米科技在销售前准备充分，但是在销

售的过程中还是出了很多的问题。随着小米公司对供应链的渐渐完善，小米手机的供

应链已经能逐步满足顾客对于小米手机的需求。小米供应链的逐步完善为其他制造业

企业的供应链管理有着借鉴意义。本文的撰写目的主要是通过对小米科技人力资源供

应链管理的分析，以及早期的供应链弊端，来探讨制造企业如何做好供应链管理,获

得快速发展。

第1章绪论

1.1.选题背景

随着经济全球化的发展，社会分工越来越细，企业面对的消费者需求呈现多样化的趋势，这要求企业对于供应链的把控越来越重视。通过对供应链管理的学习，了解了供应链的基本知识，并对供应链有了初步的了解，小米科技的成功与小米供应链的完善是离不开的，本文通过对小米科技供应链完善过程的分析，对其中出现的问题加以总结归纳，得出高科技制造企业在供应链中普遍出现的问题，指出今后高科技企业在供应链上应如何发展，并对高科技企业的供应链管理如何发展提出了自己的一些看法以供参考。

小米手机的供应链管理

小米公司成立于2010年4月，是一家智能手机自主研发的移动互联网公司，

产品理念：“为发烧而生”。小米手机的主要购买途径是小米官网，网上开放购时间是每周二，每次都是销售一空，一是产品跟不上，二是小米公司采用饥饿营销方式。

一、构成

（一）库存管理。小米供应链采取“前拉运行模式”同时销售采用“饥饿营销”

的方式，完美做到“零库存”。采取在线信息管理。

（二）采购管理。订单驱动的采购管理模式（小米手机行业独特的“网络订购”

销售模式），建立战略合作伙伴关系。

（三）物流渠道

1、物流渠道设计。小米是电子直销渠道模式，渠道加物流公司展开手机销售，材料供应商涉及国外的企业。

2、第三方物流。小米一般使用EMS、顺丰、申通和圆通等第三方物流公司。

3、延迟化策略。小米销售地区模块化组装：客户下订单-确定最近物流中挑选合适机型及相关配件并进行包装-配送，同时，分销中心只存放产品的部件策略减少了库存，也比较能适应市场变化。

二、类型

1、需求驱动的供应链管理：采取戴尔模式“按需定制”，零库存供应链管理。

小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，

比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。手机供应链比之pc产业链更为复杂，很多关键零部件需

要提前预定，从下单到出货，各种部件时间不等。屏的采购时间最长，一般为三个月，电池的时间一般为两个月，芯片时间至少两个月，摄像头至少一个月。从零部件预定到整机出库，时间至少需要三个月。

2、后推-前拉模式

其供应链模式有别于普通的手机行业，小米手机零库存，在智能手机行业尚无人做到，类似pc行业，也唯有戴尔是成行业功地先例。信息技术的发展，别是网络技术的发展，为各种流程管理，整合供货商和顾客提供了越来越强大的支持，小米是以网络零售为主的销售模式。

三、特点

1、面向客户需求，在供应链前端收集顾客信息。

小米公司采取网上直销的方式，不与任何零售商合作，精心打造了自己的网站，由客户登陆网站-注册-购买-付款-发货-确认收货-申请售后服务这样一个流程完成，小米公司认为这样就把顾客整合到了产品价值创造的过程中，提高顾客满意度。

2、全球供应链需求信息系统。

小米主要实现方式是客户下订单确认最近物流中心（国内或国外）挑选合适机型及相关配件并进行包装配送，较好的实现了按客户需求配送。

1.2研究目的

小米科技作为一种运用互联网思维辅助以完善的供应链管理快速崛起的企业，对于当今中国的高科技企业的发展也有借鉴意义，供应链对企业的重要性也愈加重要，本文通过相关理论分析，深入解析小米科技在供应链管理中遇到的问题和成因，也希望能促使企业对于供应链管理的重视。

1.3研究法

本文采用了文献法和比较分析的方式来研究

（1）文献法是指通过搜索相关文献，加深对本论文的理解

（2）比较分析法是指通过分析小米科技的供应链管理与其他企业进异同，为论文提出有力依据。

第二章.文献综述

1.1研究综述

华中科技大学马士华教授在其编著的《供应链管理》中这样写道：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商。制造商、分销商。零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网状结构模式。”由此可以看出供应链是社会大生产的产物，是重要的流通组织形式。它以市场组织程度高。规模经营的优势，有机的连接生产和消费，对产品的生产和流通有着直接的导向作用。

论点一：供应链的设计与优化需要所有供应链成员相互配合完成

赵林度在《供应链与物流管理理论与实务》中指出供应链是由各个供应链成员组成，供应链成员包括了为满足客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或间接地相互作用的组织，在供应链的优化中，供应链的成员需要协同合作。

迈克尔波特在《竞争战略》中揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。

宋华在《物流供应链管理机制与发展》中指出物流和供应链管理的关系中，在产、销、物一体化的条件下，所有企业所面临的共同的挑战和机遇一样，在供应链中能够优化产链的在企业发展中能够获得先机。

论点二：优秀的供应链合作伙伴是企业迅速发展的重要因素

王耀球在《供应链管理》中指出供应链合作伙伴关系的建立，应当使合作各方都能受益，良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，最终创造更大的竞争优势。

彭志忠在《现代物流与供应链管理》中指出由于不同的企业在各自的领域有其竞争力，任何企业所拥有的资源都是有限的，不可能在所有的领域都保持竞争优势，因此企业将非核心业务交由合作伙伴来完成，就能在培养核心竞争力上集中精力。

赵小慧在《集成化供应链管理》中指出制造商将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务通过外包而分给擅长的企业来完成，这样既不必事实昂贵的垂直集合又能发挥各自的优势，并能快速开展新产品的设计与制造，从而使新产品相应市场时间明显缩短。

论点三：新型的供应链采购管理体系能使企业快速响应市场需求

罗伯特M蒙兹卡在《采购与供应链管理》中指出在供应链管理模式中，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应顾客需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

谢勤龙在《企业采购业务运作精要》中指出即时采购制的核心是追求一种无库存的生产系统或是库存量达到最小的生产系统，在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。

朱道立在《物流与供应链管理》中指出对供货商的绩效考核必须持续进行，定期的检查目标达成的情况，同时通过比较，保留优秀的供应商，淘汰绩效差的供应商，并且可以了解到供应商的不足，并将这些不足反馈给供应商，促使供应商改善业绩。

第3章调查结果总结及问题

3.1 小米科技的供应商产品质量存在缺陷

在小米手机标榜小米手机在发布的时候就号称是“全球顶级供应商共同打造”，但是在用户使用中还是存在质量问题，例如在手机普通的零部件采用一些低端材料，还有摄像头对焦问题，早期的代工厂英伟达装配不严密。

3.2小米科技供应链响应缓慢

小米手机从发布到正式大规模上货一般需要半年左右，在这半年的时间里由于原材料的缺乏，手机迟迟不能大规模的上市，而同期许多相同配置的手机已经大量上市，小米手机的供应链响应缓慢。许多材料的供应缺乏，当供应商的供应出现问题之后，小米公司对这样的情况缺乏前瞻性和预测性。也缺乏妥善的处理，最终导致了小米手机的订购和供应长时间都处于缓慢的状态。

3.3小米科技销售渠道和售后不完善

小米的主要销售渠道是互联网官网https://www.wendangku.net/doc/0e2397091.html,。这样不用建立大规模的线下销售渠道，节约了成本和时间，但是这样也存在着线下很难买到手机，只能网上抢购的问题，同时由于实体店缺乏，售后也难以保障。

第4章小米科技供应链管理的建议

4.1 扩大手机的销售方式以及完善售后

小米手机一开始通过网络定购的营销模式采用的是“饥饿营销”的方式。这种营销模式，短期能提高手机的知名度，形成一种抢购的心理需求，但是长期来说损害了顾客的品牌忠诚度，所以应该改变企业的营销模式，扩大产能，增加产品的销售渠道，以扩大手机的市场的占有率。售后的缺乏可以在大城市设置集中的返修点，提高服务能力。

4.2对代工企业加强监督以及优化供应链

小米手机的生产模式是采用外包的形式，将生产的业务外包给了英华达和富士康，这种方式很普遍，但是小米要对代工企业在生产到物流要进行严格的监管，据消费者反映，小米手机多多少少会存在一些质量问题，比如掉漆等，这里面有生产过程没有进行严格的把关的原因，这样严重影响到小米手机品牌形象。小米科技对代工企业应当实施严格的监督管理。小米手机发布到大量供应时间太长，供应链存在缺陷，需要加强与供货商联系，优化供应链。

4.3完善售后服务，尽量避免与运营商发生争端

“质量门”、“掉漆门”等事件在小米手机刚开始售卖便发生了，售后服务热线难以拨通，手机维修困难，这不仅会使用户对小米失去信心，也引发了与运营商的责任争端。比如苏宁之所以发展如此迅速，靠的就是它优质的售后服务，而小米在售后上做的不到位，苏宁不希望因为小米而损坏名声。所以小米公司只有从根本上解决售后问题，才会增加话语权。但由于小米手机大部分资金用于投入生产，无法在售后服务中心，所以可以先从一些大的二线城市开始，三线城市可将售后服务外包出去。

4.4建立防伪系统，保证社会渠道售卖真机

由于中国电信小米手机的推出，联通主动把定制手机放到社会渠道中去，就是为了抢占销售渠道，所以市场上假货屡见不鲜，许多消费者在论坛和微博中纷

纷表示不满，所以必须要在消费者买回手机之前就能够快速的查出手机的真伪，建立快捷的防伪系统是当务之急的。消费者可以通过扫描手机的二维码来辨别真伪，也可以进入手机官网查询其编号是否正确来判断。相信这样的方法有助于防治市场上假货的流通。

4.5增加其他社会渠道，提高自身议价能力

小米手机通过几次惊人的销售，让很多社会渠道都纷纷想要售卖小米手机，

饥饿营销无疑提高了小米手机的品牌知名度，即便是在“一机难求”“质量门”“掉漆门”事件的冲击下，小米仍受众多手机发烧友的追捧。如此看来，就算在苏宁面前价格话语权较低，小米公司完全可以和国美、大中等这样的连锁店进行合作。看到小米的火爆，结合自身利益，相信它们会做出一定的让步。

这样就可以出售裸机，又可以保证消费者买到真机，即使价格比网上贵些，只要是在合理的范围内，用户还是可以接受的。社会渠道的增加，并不代表小米会放弃互联网的销售模式，毕竟这种模式是根据其饥饿营销来定制的。小米公司可以掌控各个渠道的市场份额，官网渠道为主，其他渠道为辅，以此来保持其渠道的稳定。

4.6加强渠道管理，制止合约机的拆分

如果运营商和官网货源不足导致长期缺货，最终形成1999元正价买不到小米，而社会渠道有货，便出现了只要多花三五百就可以“要多少有多少”的局面，使得小米的价格体系受到一定程度的威胁，这将促成用户对小米好感度的进一步下滑，导致运营商和自有渠道的价值降低。对于新兴的小米公司来说，它将先

扶持并供货给自己能够掌握的官网渠道和运营商渠道。如果社会渠道的价格长期高于官方的定制价格，这对于小米来说未必是件好事，因为小米主打的就是高性能低价格这张牌。因此，小米手机必须要有一套标准的渠道销售价格体系，否则就是去了核心竞争力，也就失去了品牌的知名度。针对联通定制版手机的拆包出售现象，并非只有小米才遇到。苹果公司在与联通合作，正式进入中国大陆市场时也曾遭遇此类问题。不过苹果手机充足的货源供应保障了消费者可以在多个渠道购买。合约机的出现没有扰乱市场价格及秩序。通过苹果的例子可以明显看出，小米手机完全可通过保证消费者在多个渠道进行购买以此来保障消费者的权益，合约机拆包的问题就能得到解决。

4.7加开小米之家，同时提供真机体验

小米之家是小米手机公司成立的直营客户服务中心，为广大米粉提供小米手机及其配件自提，小米手机的售后维修及技术支持等服务，是小米粉丝的交流场所。如果可以让米粉们在小米之家得到体验，相信他们对购机会更有信心。之所以只是增加体验而不卖产品，是为了减少或避免小米手机和手机运营商之间的摩

擦。因为自己的手机直营店的价格不可能定的比网上的高，可是如果建立实体店，资金上有困难不说，还伤害了手机运营商利益，也许会从此抛弃小米的产品。对于刚刚起步的小米公司来说，手机运营商的作用不容忽视，小米手机对它有一定程度的依赖。在短期内，以小米手机的资金和实力来看，还不能完全脱离运营商渠道，即使是苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉这样的大手机生产商也和手机运营商保持着合作关

系的。因此小米手机可通过多建立小米之家，让用户可以在此对小米手机的各项功能进行体验，这样便会消除消费者购买前的疑虑，坚定了用户购买的信念，让用户觉得小米手机确实值得拥有。在以后发展不错的情况下，可以在小米之家售卖手机，或者另开设自己的手机直营店。这样一来也缓解了资金的压力。

结论

本论文的主要结论如下：小米科技是最近的明星企业，短短4年时间企业变得家户知晓，获得快速发展，但是也存在着一些问题。一、产品质量存在缺陷，二、供应链响应缓慢，三、销售及售后渠道不完善，对此提出解决办法：扩大手机的销售方式完善售后，对代工企业加强监督优化供应链.

参考文献：

马士林《供应链管理》机械工业出版社 2000

赵林度《供应链与物流管理理论与实务》机械工业出版社 2000

迈克尔波特《竞争战略》华夏出版社 1997

宋华《物流供应链管理机制与发展》经济管理出版社 2005

王耀球《供应链管理》机械工业出版社 2010

彭志忠《现代物流与供应链管理》山东大学出版社 2008

赵小慧《集成化供应链管理》西安交大出版社 2002

罗伯特M蒙兹卡《采购与供应链管理》中信出版社 2004

谢勤龙《企业采购业务运作精要》机械工业出版社 2002

朱道立《物流与供应链管理》复旦大学出版社 2001

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

论小米科技的供应链管理

小 米 供 应 管 理 链 模 式 下 的 采 购 学院：经济管理学院 班级：会计14.3班 姓名：郭嘉慧19号 学号：201403010202

摘要：供应链管理是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的管理方式。对于制造业来说，随着科术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大，企业通过有效的供应链管理借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求、节约成本以实现企业的产品供应最优化，本文通过对小米手机的供应链进行探究，得出手机制造业企业在供应链中存在的问题，并提出解决的办法。 目录 前言 (3) 第1章绪论 (3) 1.1 选题背景 (3) 1.2 研究目的 (5) 1.3 研究方法 (5) 第2章文献综述 (6) 2.1 研究综述 (6) 第3章调查结果总结及问题 (7) 3.1 供应商产品质量存在缺陷 (7) 3.2 小米科技供应链响应缓慢 (8) 3.3 销售渠道和售后不完善 (8) 第4章小米科技供应链管理的建议 (8) 4.1 扩大手机的销售方式以及完善售后 (8) 4.2 对代工企业加强监督以及优化供应链 (8)

4.3完善售后服务，尽量避免与运营商发生争端 (9) 4.4建立防伪系统，保证社会渠道售卖真机 (9) 4.5增加其他社会渠道，提高自身议价能力 (9) 4.6加强渠道管理，制止合约机的拆分 (10) 4.7加开小米之家，同时提供真机体验 (10) 结论 (11) 参考文献 (11) 前言 小米科技在小米手机早期的时候被指责期货和饥渴营销，虽然产品大受欢迎，供 不应求，但是“千呼万唤不出来”的小米手机也让许多当初抢定的用户失去了耐心而 纷纷退货，对小米手机形象造成了不良的影响。小米手机的生产模式可称之“按需定制”的生产模式。小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购 零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂 商采购其他非关键零部件。这样的手机供应链甚为复杂，很多关键零部件需要提前预订，从下单到出货，各种部件时间不等。即使小米科技在销售前准备充分，但是在销 售的过程中还是出了很多的问题。随着小米公司对供应链的渐渐完善，小米手机的供 应链已经能逐步满足顾客对于小米手机的需求。小米供应链的逐步完善为其他制造业 企业的供应链管理有着借鉴意义。本文的撰写目的主要是通过对小米科技人力资源供 应链管理的分析，以及早期的供应链弊端，来探讨制造企业如何做好供应链管理,获 得快速发展。

论小米科技的供应链管理

供应链管理是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的, 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的管理方式。对于制造业来说，随着科术的迅猛发展，以及整体消费市场由买方向卖方的转变，企业所面临的竞争压力越来越大，企业通过有效的供应链管理借助外部资源快速、准确、有效地响应市场需求、节约成本以实现企业的产品供应最优化，本文通过对小米手机的供应链进行探究，得出手机制造业企业在供应链中存在的问题，并提出解决的办法。 、八、亠▲刖言 (4) 第1章绪论 (4) 1.1选题背景 (4) 1.2研究目的 (5) 1.3研究方法 (5) 第2章文献综述 (5)

2.1研究综述......................... 第3章调查结果总结及问题 (4) 3.1供应商产品质量存在缺陷 (7) 3.2小米科技供应链响应缓慢 (7) 3.3销售渠道和售后不完善 (8) 第4章小米科技供应链管理的建议 (8) 4.1扩大手机的销售方式以及完善售后 (8) 4.2对代工企业加强监督以及优化供应链 (8) 结论 (9) 参考文献 (9) 、八 前 小米科技在小米手机早期的时候被指责期货和饥渴营销，虽然产品大受欢迎，供不应求，但是“千呼万唤不出来”的小米手机也让许多当初抢定的用户失去了耐心而纷纷退 货，对小米手机形象造成了不良的影响。小米手机的生产模式可称之“按需定制”的生产 模式。小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向

一个成功的供应链绩效管理案例

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小米科技供应链管理分析报告

小米科技供应链管理分析优化报告 组员：张润禾、郜熠楠、姜明辉 指导老师：翁丽贞

目录 一、确立小米科技为调查对象的原因 (1) 二、公司介绍： (2) (一)名称由来 (2) (二)小米工作室的诞生 (2) 三、该企业的供应链运作现状 (2) (一)经营范围 (2) (二)营销模式 (3) (三)采购模式 (3) (四)生产模式 (3) (五)库存管理模式 (4) 1.原材料的零库存 (4) 2.产品的库存 (4) 3.仓库运作 (5) (六)配送模式 (5) 四、通过供应链管理思想，所提出的优化内容 (6) (一)优化内容1 (6) (二)优化内容2 (6) (三)优化内容3 (7) 五、该企业的供应链结构图及解释 (7) (一)结构图 (7) (二)销售情况 (8) (三)结论 (8) 一、确立小米科技为调查对象的原因 随着2007年6月29日iPhone 2G 在美国上市，到今天使用的iPhone 4S，苹果让手机走出了诺基亚时代。当然在这5年间，不仅仅只有苹果在发展ios系统，它也遇到了自己的新的对手Android。 Android作为一个开放的手机平台，正在被大多数的手机厂商使用着，期中不乏

一些知名的手机厂商，例如：三星、htc等，其中也有新兴的国产手机厂商，例如：魅族、小米等。 由于小米科技并不是一个传统的手机厂商，而是从一家专注于iphone、android 等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司发展而来。从米聊、MIUI的推出，到小米手机的推出，小米逐渐的从智能手机的幕后走向台前。 二、公司介绍： (一)名称由来 小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。另外，小米的倒过来是一个心字，少一个点，意味着小米要让小米的用户省一点心。 小米拼音是mi, 首先是Mobile Internet，小米要做移动互联网公司；其次是，小米要完成不能完成的任务。 (二)小米工作室的诞生 2010年4月，雷军的师弟李华兵给雷军发了一封邮件，推荐一个从德信无线出走的无线业务团队，他们希望做一款独立的手机硬件，得到了雷军的支持，随后这个团队被更名为“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身，而他们的计划目标就是制作一个完全的手机体系—“小米手机”。 三、该企业的供应链运作现状 (一)经营范围 从“米聊”到手机操作系统“MIUI”再到“小米手机”。“做手机”的计划目标，与小米科技的创业完全同步。这个计划早于MIUI操作系统的开发，更早于2010年底才形成完整蓝图的类Kik通讯工具—“米聊”。 2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破300万。此外，小米公司还推出手机操作系统MIUI，2011年6月底MIUI社区活跃用户达30万。2011年8月16日，小米公司通过媒体沟通会正式发布小米手机。

小米供应链战略

重要的蓝色字体标出了，中间的芯片之争可以不要。小强你提炼一下。 据记者不完全统计，目前与小米达成合作的A股上市公司达到9家之多，其中深圳公司占绝大多数。另一方面，自主研发芯片已不可避免地成为小米通往高端品牌的必经之路。 小米总部位于北京朝阳区，这里是小米手机以及一系列智能硬件技术的研发中心。 每年雷军都要从这里出发，带着团队夜以继日开发智能解决方案，与各地方的供应商商谈，将这些想法落实成一件件小米产品。 从一开始的智能手机到如今的各种智能硬件，小米靠着顶尖的元器件供应商和紧贴成本的定价体系笼络大批“米粉”。支撑起小米手机品牌的是旗下完善的供应链团队。 此外，雷军对于供应商也十分重视，为了维持与供应商的关系，从2014年开始每年召开供应商大会。供应商与品牌之间形成良性互动，构筑起小米手机的每个生产环节。 从产品定价、谈供应商到确定供应量，每一环都彰显着雷军营销的艺术，而对于供应链的管理，业内也是褒贬不一，有的供应商认为小米量大压价，竞争对手批判小米供应链靠的是营销的技巧。小米的供应链到底有什么优势？又有哪些隐患？ 供应链扩张 3月25日，小米科技携全球几百位主要合作伙伴，召开了第二届供应商大会。相对于小米2014年出货量6500万左右的亮眼成绩而言，这场并未事先预热的“联欢会”似乎有些低调。 当晚小米创始人兼CEO雷军在微博中总结称，“1.小米手机是小米和供应商一起做的产品，成绩是大家共同的成绩，谢谢大家。2.高度重视品质管控，一定要让小米成为质量最好的手机。3.小米今年发货目标是8000万台到一亿台，希望大家确保完成生产任务，让用户更容易买到手机。” 雷军还爆料了会后第二天的行程：先陪几十个供应商爬山，再与各位老板召开单独会议讨论合作策略、供货和品质管控。 从2011年30万台、2012年719万台、2013年1870万台到去年6500万台的销量，小米的快速崛起与它身后日益庞大的供应商队伍密不可分。

仓储管理经典案例

仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示

小米科技公司的供应链管理策略分析

小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级 2013级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 2016年12月

1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。2011年，发布第一款产品“小米手机”。2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。 在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

收集国内外的供应链成功案例

收集国内外的供应链成功案例 Dell,苹果，麦当劳，宝洁，Zara这些企业有哪些共同点在这些企业的发展过程中它们各自有哪些独特之处对于同类型的企业来说，可以借鉴它们的哪些方面这些企业在供应链管理中的特色 答：这些企业都是利用供应链管理成功的企业。一般采取“零库存，高周转”的模式。采用供应链采购，把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定。使运作达到最优化，以最少的成本，满足了客户所有过程的要求。Dell的独特之处：Dell的营运方式是直销。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机。而不是像其他企业一样，根据市场预测去进行大量的生产。Dell公司通过各种途径获得订单被汇总后，供应链系统会自动匹配出所需的原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。达到了时间最优化，因此戴尔刚查的库存仅有7个小时。 苹果的独特之处：苹果是把握消费趋势的高手，从而构建了务实的设计创新。它根据不同的产品，采用各具特色的消费渠道加上饥饿营销的成功运用。iPod+iTunes把庞大的消费类电子厂商，芯片制造商，软件公司，音乐公司，电子厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放，下载和视频等供应链系统。 麦当劳的独特之处:1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最

小.2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物.3.麦当劳的一体化管理。 宝洁的独特之处：CPFR模式。（合作，规划，预测，补充） Zara的独特之处：“三位一体”的产品设计和垂直整合的生产管理，自建高效的物流体系，越库配送模式，供应商管理平台从根本上保证了Zara产品的快速供应。

采购案例百安居 成功源于高效供应链管理

采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻

分析小米手机供应链管理的论文

分析小米手机供应链管理的论文 课程名：供应链管理 授课老师：郭道猛老师 学号： 090544126 姓 名：王 伟 摘要： 供应链管理就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从 采购原材料开始， 制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者 手中。它是将供应链、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。 小米手机通过其高端的硬件设施， 吸引广大发烧友的兴趣， 以其 独特的营销模式和供应链管理将小米手机推向我们的 IT 市场 关键字： 小米手机 供应链 管理 营销。 案例： 小米公司正式成立于 2010 年 4 月，是一家专注于高端智能手机自主研发的 移动互联网公司。小米公司成立之初即获得了来自 Morningside 、启明、 IDG 以 及小米公司 56 名员工共计 4100 万美元的投资。 小米手机、 MIUI

、 米聊是小米公司旗下三大核心业务。 “为发烧而生”是小 米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、 60 万发烧友 参与开发改进的模式。 小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。 小米公司共计 七名创始人，分别为创始人、董事长兼 CEO 雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合 创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。 小米科技近日在官方网站发布消息称， 因为在电池供应， 封装等方面遇到了 困难，小米手机需要暂停发货 5 天（ 10 月 29 日到 11 月 2 日） ，估计 11 月 3 日 重新供应。 此言一出，小米官网的论坛上立刻“炸开了锅” 。早已“翘首以盼” 的“米粉”们纷纷对此发表着自己的看法，记者看到，小米在论坛中宣布暂停发货后，由于跟帖者众多，公告帖已长达 3000 多页。部分用户已失去耐心，在帖 子中留言质疑道： “不发就算了，我去买别的手机” 。 “大家早就应该放弃了，现 在很明显要跳票了，

一个成功的供应链绩效管理案例

一个成功的供应链绩效 管理案例 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

小米科技供应链管理分析报告

小米科技供应链管理分析报告

小米科技供应链管理分析优化报告 组员：张润禾、郜熠楠、姜明辉 指导老师：翁丽贞

目录 一、确立小米科技为调查对象的原因........................... 错误!未定义书签。 二、公司介绍：............................................................. 错误!未定义书签。 (一)名称由来............................................................ 错误!未定义书签。 (二)小米工作室的诞生............................................. 错误!未定义书签。 三、该企业的供应链运作现状 ...................................... 错误!未定义书签。 (一)经营范围............................................................ 错误!未定义书签。 (二)营销模式............................................................ 错误!未定义书签。 (三)采购模式............................................................ 错误!未定义书签。 (四)生产模式............................................................ 错误!未定义书签。 (五)库存管理模式 .................................................... 错误!未定义书签。 1.原材料的零库存.................................................... 错误!未定义书签。 2.产品的库存 ........................................................... 错误!未定义书签。 3.仓库运作 ............................................................... 错误!未定义书签。 (六)配送模式............................................................ 错误!未定义书签。 四、经过供应链管理思想，所提出的优化内容............ 错误!未定义书签。 (一)优化内容1 ......................................................... 错误!未定义书签。 (二)优化内容2 ......................................................... 错误!未定义书签。 (三)优化内容3 ......................................................... 错误!未定义书签。 五、该企业的供应链结构图及解释 .............................. 错误!未定义书签。 (一)结构图................................................................ 错误!未定义书签。

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。并且，一旦出现软件故障、病毒等问题，公司越依赖该信息系统制定决策和执行流程，运作停顿的风险就越大。 2.利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？ 利丰的核心能力是以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰公司是一种三管齐下的发展战略轨迹—

京东供应链管理方案计划案例解析报告

一．京东的概况 2.1京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式： 2.3.1自建物流

小米科技公司的供应链管理策略分析

小米科技公司的供应链管理策略分析

小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 12月

1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于 4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。，发布第一款产品“小米手机”。，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。当前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），经过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。

在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，能够分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。 表1 从时间维度分析供应链战略从小米手机的供应链模式，能够分析这种模式对企业供应链战略的主要影响包含几个主要方面。 对产品需求的影响 在电子商务环境下，产品需求完全由客户订单拉动，因此对于客户订单信息的准确及时处理，能够极大降低需求的不确定带来的影响。小米能够做到经过每一周的销售量、预约量，以及其它互联网指数做精确预测。采用类似戴尔的直销模式（按需定

一个成功的供应链案例

一个成功的供应链案例 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面―――采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。 第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必