采购与供应关系管理(CIPS系列课程)
C PS/C I PS列与供应关理
与供应关理
主人吴师
wodenscm@https://www.wendangku.net/doc/0b17241213.html,
深圳市协干培中心
与供应关理的标
【吴老师个人简介】
计算机应用学士，工商管理硕士（MBA），高级程序员
供应链管理、生产管理专家
十余年EMS企业中高层管理经验，先后担任生产、计划、采购、供应链经理、制造副总经理等职务。曾供职于华为、富士康等通讯、电子、家电企业达10余年。具备丰富的供应链、生产运作实践及理论知识，在计划、采购、物流、仓储、供应商管理等领域，积累了多年的管理与培训经验。
目前主要从事：
1、供应链管理、制造管理咨询；
2、企业内训；
3、CIPS/CPM/ITC/物流师/采购师等培训；
4、相关科研及协会的组织管理工作。
曾工作或服务过的企业与客户：华为，富士康，美的，华凌空调，珠海精品，东莞产业支援联盟，智尊咨询、鑫阳咨询、深圳市物流与采购联合会、深圳科协培训等；
联系方式：139********；wodenscm@https://www.wendangku.net/doc/0b17241213.html,；QQ：744526108
与供应关理的标
在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品。
⑴提供不间断的物料、供应和服务；
⑵使库存投资和损失保持最低限度；
⑶保持并提高质量；
⑷发现或发展有竞争力的供应商；
⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；
⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；
⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；
⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；
⑼提高公司的竞争地位。
学习内容与划
第1章采购与供应关系的定义与分类
第2章关系和过程利益相关者
第3章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理第4章战略关系管理
第5章电子采购及其对采购供应关系的影响
第6章采购关系生命周期以及冲突管理
第7章企业社会责任
第8章精益和敏捷的关系
第9章供应商评估
第10章评价供应商评估的有效性
第11章公共部门采购过程的限制
第12章对等贸易
第13章更换供应商的风险与成本
第14章外包过程
第15章管理和维持外包关系
第16章企业文化对关系的影响
第17章国际环境中的关系
第18章权力、依赖性和多级关系
第19章供应商和关系开发
第20章测量关系和它们的发展
第1章采购与供应关系的定义与分类
1.1本课程使用的核心术语
一、商业的（commercial）
从事商业或者商业目的的工作。
除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系
有联系或相互关联的状态。
三、采购与供应关系
一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。利益benefit或利润profit并不全部指金钱；
供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
第1章采购与供应关系的定义与分类
四、供应商
货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：
1、供应商给采购组织带来的好处
2、区分现有的关系
3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处
4、供应商和采购组织不同的商业目标
5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源
6、质量的需求
五、其他定义
术语（略）
六、特别提示
采购（purchasing）购置（procurement）
第1章采购与供应关系的定义与分类
1.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum，其中，更紧密关系在右侧，疏远关系在左侧；考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
第1章采购与供应关系的定义与分类
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:买卖双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。冲突、对立和很低的信任度
二、松散型关系arm‘s-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。较紧密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
第1章采购与供应关系的定义与分类
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。
为买卖双方提供了规模经济的好处
六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
第1章采购与供应关系的定义与分类
八、伙伴型关系partnership relationship:买卖双方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长）。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。
第1章采购与供应关系的定义与分类
1.4供应定位模型
一、概述
使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：
1、清晰理解采购产品的相对重要性
2、识别各项采购的风险
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性
4、考虑采购组织的采购形式
5、电子采购工具的使用
6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
第1章采购与供应关系的定义与分类
二、供应定位模型的使用
[1]第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴：体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴：体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？
三、供应定位模型
四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替第1章采购与供应关系的定义与分类战术获取战术利润战略关键战备安全风险成本战术获取战术利润
战略关键
战备安全风险
成本战术获取战术利润战略关键战备安全风险成本供应定位模型采购物品数量分布采购物品价值分布
第1章采购与供应关系的定义与分类
四、各象限分析
1、战略关键strategec critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
2、战略安全strategic security
此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。
第1章采购与供应关系的定义与分类
3、战术利润tactical profit
此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。
管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
4、战术获取tactical acquisition
此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。其主旨在于“组织和放行”
第1章采购与供应关系的定义与分类
五、一个警示
上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点
供应商偏好模型：评估供应商的模型。
小结：
0、两个重点：买方/卖方关系图谱（9层）、供应定位模型（4象限）。
1、认识到没有一种关系可以满足采购组织中的所有需求。
2、考虑组织的不同需求和发展适当的关系。
3、使用供应定位考虑一种关系，比较组织所采购的产品和服务的相对成本和风险。
第2章关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？
一、定义
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户
二、谁是典型的利益相关者？
1、制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售
其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户
管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分
2、服务组织中的利益相关者
客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者
3、当地政府组织的利益相关者
第2章关系和过程利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求
一、定义
外部客户external customers是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：
交付：正确的地点、准时、无损坏
质量、数量
总持有成本/价格
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品
第2章关系和过程利益相关者
2.3内部非技术利益相关者的需求
一、定义
内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
1、负责或部分负责项目的业务经理
2、对预算/项目成本有控制权的财务部门
3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门
4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者
5、质量和标准控制人员
6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业
二、业务经理business managers
尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场
第2章关系和过程利益相关者
三、财务部门finance
财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系
四、物流部门logistics
采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源
五、终端用户the end user
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化