项目管理在汽车新产品开发中的应用

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１前言

产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，汽车市场竞争越来越激烈，高速度、优质量地开发新产品已成为汽车工业竞争的主要手段。因此，强化新产品开发的项目管理，达到不失时机地将新产品投放市场，已成为每个企业亟待解决的战略问题。新产品开发如何增强企业的市场竞争力，主要体现在新产品的开发速度和质量上。新产品开发适时，质量满足用户要求，企业就兴旺发达；新产品开发失时，质量达不到用户要求，企业就呈现经营危机。本文主要探讨如何通过加强项目管理，缩短开发周期，提高产品质量和工作质量，适时地将符合用户需求的产品投放市场，保持企业产品的竞争优势。

２项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会ＰＭＩ（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎ－ａｇｅｍｅｎｔＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系

园《重型汽车》ＨＥＡＶＹＴＲＵＣＫ２００９．３统时创造出项目时间管理工具——计划评审技术ＥＲＴ（ＰｒｏｇｒａｍＥｖａｌｕａｔｉｏｎａｎｄＲｅｖｉｅｗＴｅｃｈｎｉｑｕｅ）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法ＷＢＳ（ＷｏｒｋｂｒｅａｋｄｏｗｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｓ）来处理复杂的大型项目。２０世纪５０年代至８０年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力干预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括４个方面。

①范围管理（ＳｃｏｐｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），根据项目目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

②时间管理（ＴｉｍｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

③费用管理（ＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

④人力资源管理（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂

和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组万方数据

万方数据

项目管理在汽车新产品开发中的应用

作者：杨小辉， 杨东

作者单位：陕西法士特汽车传动集团

刊名：

重型汽车

英文刊名：HEAVY TRUCK

年，卷(期)：2009，""(3)

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本文链接：https://www.wendangku.net/doc/0217383249.html,/Periodical_zxqc200903009.aspx

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新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发项目管理的方法和工具样本

新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

新产品开发项目管理办法1

新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。

1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：

新产品开发项目管理制度

乌鲁木齐@@@@@节能工程有限公司 企业技术中心项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2. 管理职责 2.1研发部负责统筹规划新产品的调研分析与立项等方面的工作并负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.2技术部、生产部、质检部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析:

3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含材料、设备、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由研发部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由科技研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.

新产品开发设计与研发项目生命周期管理范文

新产品开发设计与研发项目生命周期管理 ——产品质量先期策划过程 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF （法国）94和A VSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。 计划和项目确定阶段

新版新产品研发流程优化与研发项目管理模板

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理

●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

新产品研发管理制度.doc

新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对 企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决 定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。 第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发 过程中给予支持和配合。 第三条新产品研发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的 技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要 求。 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对 象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析

3.2.1 论证拟新发产品的技术发展方向和动向。 3.2.2 论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.2.3 论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、 能源、外购外协配套设施等）。 3.2.4 初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。 第四条新产品研发管理 4.1 研发项目的立项与实施研发 4.1.1 技术中心填报《 XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。 4.1.2 研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件 3）和《设计开发计划书》（详见附件 4），并组织项目小组进行新产品研发工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需 求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件 5）。 4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行 改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定 投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档， 资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。

新产品开发项目管理制度4.doc

新产品开发项目管理制度4 新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品 发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为 了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本 制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必

须在进行充分的技 术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资 源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同 类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购 外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理 设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化 人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产 品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.

新产品开发项目管理规定

新产品开发项目管理规定 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等 方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程 序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的 分析论证。 调查研究: 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 可行性分析: 论证该产品的技术发展方向和动向. 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 初步论证技术经济效益。 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设 计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。 现对其编写内容和程序作如下规定： 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先 进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发项目管理制度.doc资料

新产品开发项目管理制度 1. 目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉 , 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度。 2. 管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作 , 必须在进行充分的技术和市场调查后 , 对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 : 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求 . 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象 , 调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利 , 然后进行可行性分析研究 . 3.2 可行性分析 : 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向 . 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势 .

3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性 (含物资、设备、能源、外购外协配套等。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理 , 是产品开发的重要环节 , 必须严格遵循 " 三段设计 " 程序 . 4.1 技术任务书 : 技术任务书市产品在初步设计阶段内 , 由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件 , 经上级批准后 , 作为产品技术设计的依据 . 其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定。现对其编写内容和程序作如下规定: 4.1.1 设计依据 (根据具体情况可以包括一个或数个内容 : a. 国内外技术情报 :在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平 , 或在产品品种方面填补国内 " 空白 ". b. 市场经济情报 : 在产品功能、特点、形式(新颖性等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围 . 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见 . 4.1.4 基本参数和主要性能指标 .

新产品开发流程优化与研发项目管理

新产品开发流程优化与研发项目管理 课程简介 在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。调查表明，在企业中，大约70％的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20％－50％，研发项目开发费用90％以上都超出预算。通过该课程，将使新产品开发能有效按流程进行管理，并掌握如何利用项目管理方法管理研发项目，从而有效利用资源，缩短研发周期，使企业更快、更有效地实现产品开发，不断降低研发成本和产品生命周期成本，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。 课程目标 1.了解新产品开发管理体系框架 2.熟悉新产品开发流程管理 3.掌握项目项目管理方法在研发中的应用 4.把握新产品开发过程管理与控制 课程大纲 一、课程背景 1.新产品开发在公司位置与价值链分析 2.新产品开发与技术研发的管理区分 3.新产品开发成功与失败因素分析 4.新产品开发管理体系框架体系 二、新产品开发流程 1.讨论:某企业新产品开发流程 2.新产品开发项目生命周期与管理过程 3.新产品开发的门径管理流程 4.IPD(集成产品开发)流程 5.研发流程7要素 6.新产品开发组织环境 7.新产品开发高效团队工作方法 某企业研发流程案例研讨 三、新产品开发中的决策流程 1.在新产品开发中决策的意义 2.在新产品开发中应决策什么——决策要素 3.高层领导在新产品开发中扮演的角色 4.在新产品开发中决策迟缓的代价 5.新产品开发中决策团队的权力和责任 6.新产品开发中决策点的设置 7.新产品开发中决策评审流程 8.企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同 9.新产品开发中的技术评审 1)新产品开发技术评审流程 10.新产品开发的流程结构化与裁剪 1)为什么把新产品开发流程结构化 2)新产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 3)新产品开发的阶段划分、举例 4)新产品开发的阶段子流程、举例 5)新产品开发的操作指导书、举例 6)新产品开发的模板、举例7)新产品开发流程结构化的几个常见问题 8)新产品开发流程裁剪方法为什么要裁剪何时裁剪怎样裁剪 案例研讨：新产品开发技术评审 (TR1TR2TR3TR4TR5)示例介绍 四、新产品研发中项目管理方法应用 1.项目管理与新产品研发管理的映射 2.新产品开发项目管理的目标与目的 3.新产品开发项目管理中存在的常见问题 4.新产品开发的阶段周期对比 5.新产品开发项目管理5个过程组映射 6.新产品开发中主要的项目管理活动 7.新产品开发项目管理领域(PMI项目管理知识体系) 案例研讨：新产品发项目生命周期案例研讨 8.新产品开发项目管理精髓之一：化繁为简 9.新产品开发项目管理精髓之二：系统思考 五、新产品研发项目规划 1.新产品开发计划的作用与要素 2.新产品开发项目计划的形式 3.新产品开发项目计划制定的原则 4.新产品开发三级计划制定的时间点 5.新产品开发计划制定的步骤和注意事项 6.新产品开发项目计划与资源计划 演示讲解：新产品业务计划书 7.如何让项目成员参与项目计划编制？ 8.新产品开发项目进度计划制定 1)新产品开发活动排序与工期估算 2)网络图方法应用 3)关键路径法增值 演示：进度计划制定实例 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划 9.进度比计划快怎么办？

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科技研发部组织架构

科技研发部岗位职责

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3行政部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程与研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务得研发与项目管理过程中面临着如下一些长期困惑得问题： 1. 如何平衡市场竞争得压力与客户多变得需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正得“以客户为中心、以市场为导向”得研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发得过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现得问题（一个人两个主管听谁得、怎么考核、项目经理调不动 其她部门资源、就是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中得“会哭得孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高得项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总就是不能上市、立项评审会上为何总就是问题不断 6. 领导“该管得时候不管、不该管得时候乱管” 7. 如何在保证产品质量得同时又要降低产品得研发费用与设计成本； 8. 如何在产品开发得过程中积累技术与管理得经验，从制度上保证公司得成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”得研发模式向“产业化”研发模式转变得过程中得成功经验与失败教训得基础上，提出一个有竞争力得科学得研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意得风险，确保企业得研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT得关系） 2、研发管理体系框架与思想 3、业界优秀得研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000得关系） 4、什么就是产品（产品与样品得区别） 5、什么就是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研得区别（与基础研究、发明、创新得区别） 7、流程管理与项目管理得关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理得关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发得组织与团队 1、产品开发组织存在得典型问题 2、典型得研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织 3、成功得产品开发团队具备得典型特征 4、跨部门得产品开发团队构成及角色定位

【项目管理知识】主流新产品开发模式介绍及比较

主流新产品开发模式介绍及比较 SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。 只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change）,产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用,企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移,盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此,还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段,在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时,人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势,一味地生搬硬套和仿效所谓“实践的产品开发模式”,我们认为这是现代版削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的 “灵丹妙药”,它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 自从熊彼特1912 年提出创新理论以来,新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段： （1）50 年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段； （2）70 年代的技术创新理论系统开发阶段； （3）80 年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段 （4）到90 年代的商业价值的集成产品开发阶段 （5）以及21 世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（ NPD、CMMI、IS09000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 & 新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a）职能型组织 b）项目型组织 c）矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征