六西格玛在中国企业的实施王鑫

<六西格瑪在中國企業的實施>心得報告>

1.6-Sigma是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，西格玛是一个

西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺流程都可以用几个西格玛表示。

2.6-Sigma管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇

为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析、测量问题、分析原因、改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。

6-Sigma是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法.用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺流程都可以用几个西格玛表示。6-Sigma管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析、测量问题、分析原因、改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。

一〃什么是六西格玛?

一个理念:以低的成本、最好最快的方式发展产品和服务

一个标杆：一个衡量不良率的标杆，6Sigma等于 3.4 PPM

一个改善的工具和方法：在所有商业过程中一种能聚集各种方法和工具，使之稳定的“质量改进方案”和“业务策略”。

二〃为何6σ吸引我们?

1.6σ品质提供了一個比较各种复杂的产品或服务的标准

2.利用6σ品质可以測度自己的公司和竞争者之间的品质差距

3.显示迈向零缺限的进展

4.为各部门提供一个明确的目标

三〃六西格玛中的角色

1.倡导者：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总

经理组成，大多数为兼职

2.黑带主管：与倡导者一起协调6Sigma项目的选择和培训。该职位为全职6Sigma

管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作。决定“该如何做”，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目

3.黑带：为企业全面推行6Sigma管理的中坚力量。该职位也为全职6Sigma管

理人员，负责具体执行和推广6Sigma.同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6Sigma管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。

4.绿带：为兼职人员。使企业内部推行6Sigma管理众多底线收益项目的负责人。

他们侧重于6Sigma在每天工作中的应用。

四〃D、M、A、I、C

1.D（Define）:确定改进活动的目标。

高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投入回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加莫个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。

2.M(Measure)：测量现有体系。制定合理的可靠的衡量标准，以监督过程的进展。

首先要确定目前的水准线。

3.A(Analyze)：分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差

距。应用统计工具来指导分析。

4.I(Improve)：改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、

更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。

5.C(Control)：控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后体系制度

化。

五〃K3D的六西格玛理念

理念：以客户为导向，减少错误在每个制程发生的频率，以赢利为目的

1. 数据管理, 证据管理(Management By Data)

2. 目标管理(Management By Objectives)

3. 注重实效，注重成绩，注重业绩(Results Oriented)

4. 学习性机构(Learning Organization)

5. 一次性把事情做好，做对(Do It Right At The First Time)

6. 制度化，标准化，书面化(Systematic, Standardization, Documentation)

六〃6 Sigma对公司的益处

1. 减少了缺陷, 提高合格率. 从而成本降低，升高客户满意度,缩短生产周期, 增加过程可预见性.;

2.公司文化发生变化, 公司所有员工都将重视质量以及客户的要求, 并求做到最好.;

○1实现产品的6 Sigma水平,从而增加了员工的自信心以及自豪感

○2实现问题解决方法的标准化,规范化

3.公司获得了高度培训过的人力资源;

4. 6 Sigma成为公司的一种通用语言, 产品及服务的质量深入到每个员工心中.

七〃6 Sigma对个人的益处

(a) 经过培训, 使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高

(b) 确定在碰到重大课题时, 能够取得成功

(c) 在强大的管理支持下, 能够专心致力于工作

(d) 减少并消除工作中的消防救火式的活动

F3710552 王鑫

六步实施六西格玛

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。运营成本连续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，用心于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之用心于全面顾客中意。从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划用心于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营咨询题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识咨询题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展现并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境域。

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

六步实施六西格玛(DOC 5页)

六步实施六西格玛(DOC 5页)

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法

原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 一、确立问题和度量指标 首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。 企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统

（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。" 这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。 在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 二、建立改进团队 开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

6西格玛管理的实施方法

6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加

一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案

6西格玛基础知识

6西格玛基础知识 6西格玛质量 6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 西格玛"s"是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用"s"度量质量特性总体上对目标值偏离程度。 6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时：用"s"度量缺陷率。 6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一） 六西格玛的主要工具 度量技术： · DPMO的计算方法 ·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 新、老七种工具 高级技术： · SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 · DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 · QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 ·防错从根本上防止错误发生的方法 软技术： ·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈 六西格玛管理 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP ·在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培 训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 六西格玛管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

企业为什么要实施六西格玛设计

企业为什么要实施六西格玛设计，六西格玛设计与精益六西格玛一样，是一种目前国际比较通用的商业改进模式。不同之处在于六西格玛设计更注重产品研发和改进阶段。因而可以说六西格玛设计是一种在研发和设计中规范应用一整套质量与统计工具和创新工具的商业改进模式或者方法论。企业为什么要实施六西格玛设计的具体原因从以下三个角度进行分析： 1、从经济角度来透视 ①质量改进行动启动得越早。质量成本就降得越低。 同样一个问题，发现得越早，付出的代价越小。据国外调查统计，如果某个质量问题在草图设计中被发现采取措施进行改进的代价是1美元的话，那么该问题在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价将是100美元;在出厂检验时被发现，采取措施的代价将要花去10000美元;在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了严重质量事故，解决问题的代价可能会达到10万甚至100万美元。这种损失是呈几何级数增加的。六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就寻找潜在缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，这种预防性改进的效益当然是最高的。 ②六西格玛设计为企业带来了多方面的财务收益，包括: ·如果某产品能很好地满足顾客需求，该产品在市场上的销售量必然增加，从而为企业带来利润的增加。 ·如果产品具有魅力质量，超出了顾客的预期，企业就有提高价格的适当理由，将为企业带来额外的利润。 ·采用六西格玛设计中的稳健设计方法将使产品实现低成本下的高质量，产品的理论成本必然下降，即原材料、制造、装配等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，质量故障等引起的不良质量成本下降，为企业带来的利润也是显而易见的。六西格玛改进可以降低产品的不良质量成本;而六西格玛设计则既可以降低产品的理论成本，又可以降低产品的不良质量成本。

六西格玛是什么解读

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格 玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢 ？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

六西格玛管理课程(教材)

目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19

质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

六西格玛管理在企业中的运用和实施

六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，

六西格玛在中国企业的实施

《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提 升》 第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级 第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡 第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理3．如何进行流程改进 第1讲质量的发展

【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规X要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效

6SIGMA管理计划和实施

第一课：正确6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。

第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原 理） 概要： 通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。

实施六西格玛的第一个90天(电子版)

推荐序 2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在德克萨斯州的一座山间酒店举行，斯蒂芬??金克拉夫博士邀请了查尔斯?奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军）,为这些全球领先去也的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的语言，没有复杂的统计，但是现场的每个人，都深深地被六西格玛思想所打动??????? 正是在这次会议上，斯蒂芬??金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛的第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，并让它成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕，感谢华章图文信息有限公司的王磊、吴亚军和其他参与出版策划的人员，他们的推动与支持是这本书得以面世的重要因素。 只是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被套上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被非常专业的统计专家挑战得体无完肤。其实，这是对六西格玛的最大误解！ 斯蒂芬??金克拉夫博士作为六西格玛方法的创始人之一，被业界称为六西格玛教父，他是个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善“！2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者道：“是谁最终发明了六西格玛？”金克拉夫博士回答：“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！” 在管理方法的丛林中，六西格玛确实独树一帜，很多管理工具和方法，它们呢的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展经历却紧紧与CEO的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是一个系统，它最终需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选??????。20世纪80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO 们如同坐在火山口上，每天都为各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法来帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力??????这个期望里程碑式的人物：鲍勃?戈尔文（摩托罗拉）、拉里?博西迪（联合信号）、杰克?韦尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！ 那么究竟如何准确地理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述：“六西格玛就是当年的工程师做了企业的CEO”??????年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F(X),Y 是输出的产品，F是工艺过程，X是一列控制参数。经过若干年的奋斗，工程师成了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是利润、现金流、客户满意度，F 则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作要素??????一批全球领先企业的CEO 们，都是Y=F(X)的信仰者，六西格玛成为他们重整管理系统、建立战略执行力的思想之源！ 1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”来支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业系统地引进了六西格玛，正短短5年的时间内重建了全球竞争力。“三星能够成为最后的生存者”，“与不应用六西格玛的供应商断绝关系”??????这是三星CEO李健熙在推行六西格玛时的肺腑之言！ 今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位。同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京，能不能待得住??????最大的敌人就是我们自己！” 我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛的第一个90天》则可以成为CEO思考的灵感之源。它通过几家著名的全球企业的真实历程，展示了企业如何通过六西格玛保持卓越和实现极具挑战的目标，从而为如何构建具备全球竞争力的管理系统提供启示。同时，它又是一本非常实用的企业变革推进手册，为如何在企业中快速实现变革提供了具体可操作的路径和方法，帮助企业通过稳固而扎实的改善行动，实现“变革”和“卓越”的美好愿望。

(六西格玛管理)六西格玛常见问题解答

（六西格玛管理）六西格玛常见问题解答

六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛？ 六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明，那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无

6SIGMA管理计划的实施

6西格玛论坛 对6σ承认 -上海竹兰质量研究院 -上海质量管理科学研究院 第1课：6 SIGMA的实现 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 2 002年6月23日，星期日 对6σ承认 注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管 理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质 量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日，刘教授参加了6SIGMA

黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。 第1课：对6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 了解6σ： ·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学，方法和策略 6σ中使用的DMAIC性能改进模型 定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制 1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有

系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先，确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5，控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。 第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）