调整流程图页面大小的两种方法

调整流程图页面大小的两种方法

不同的流程图文件在软件页面打开的时候，有时候文件的大小展示在页面中是会变大或是变小，这时，为了方便我们进行浏览或是编辑，我们需要将页面大小调至合适的大小，那么该怎么进行操作呢？

1.下载安装一款流程图软件，（迅捷流程图）将需要进行修改的文件进行添加

2.文件添加好之后，我们可以根据页面整体来调整大小

3.在页面的左上角，“文件”的功能选项下面有一个显示为“100%”的字样，点击后

面的下拉框，我们可以看见下面有很多百分的大小数字选择，这些都是可以调整页大小的

4.还有一种就是在顶端有这两个放大镜的功能选择，一个现实加号，表示页面增大，

一个显示减号表示页面减小，相对于前面的有数字大小选择，这个是根据自己的感觉进行调整的

全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程 生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

交互设计心得整理复习过程

交互设计心得整理

交互设计心得整理 长期以来我就有对几年来交互设计的心得进行总结整理的想法。回到中国来亲身体会到不少同行，主要是交互设计师和视觉设计师对于交互设计的困惑，以及其他行业对于交互设计的误解和滥用。后来我在小范围内开设了一个关于交互设计的讲座；现在把它整理成文，希望与同行切磋，共同进步。 这篇文章是我几年来在美国从事交互设计工作的一个经验总结。当时我们遵循以用户为中心（User-Centered-Design, 简称UCD）的设计原则，每一个项目都是不折不扣的按所有UCD的步骤进行。下面总结的交互设计的方法，是从UCD的过程中提炼出来，也就是说，同样适用于任何非UCD的设计过程。 交互设计的流程 如果一提到交互设计，你就想到画线框图或原型图，那你只对了五分之一。交互设计是一个过程，从开始到结束有一套系统的流程。原型图只是其中的一个环节。 当接到一个设计项目，怎么开始？都应该做哪些工作？怎样尽可能的保证交付物满足既定的功能以及用户体验层面的易用性？ 第一步，是任务分析，列出界面所要完成的所有任务。第二步按各任务确定页面流程，建立信息架构。接下来是创建统一的页面布局包括分区等。然后在页面布局的基础上进行原型设计，可以是低保真和高保真的原型图。最后编写设计说明。 下面以设计一款动感相册界面为例，逐步讲解各个环节。 1. 任务分析 第一步任务分析。这里要做的是对于将要设计的这个新界面的所有任务的分析，也就是用户在界面上能进行的所有操作。这个分析在功能需求的基础上进行，需求方一般提供一个功能点的列表。 任务分析最常见的是任务列表，另外有任务流程和任务场景等。下面以任务列表为例。列出所有主要任务，以及每个主要任务的子任务。再把子任务细分到各个步骤。形成下面这个列表。 主要任务1 子任务1 步骤1 步骤2 子任务2 步骤1 步骤2 主要任务2

预算管理内控流程图

8.1预算管理内部控制制度 一、预算业务管控范围、目标及职责 预算业务是根据发展规划和任务目标编制的年度财务收支计划，包括预算编制与审批、预算执行与调整、决算与绩效评价、财务信息公开等。 (一)相关制度 1.《预算法》《会计法》 2.《组织架构及定岗定编制度》 (二)预算控制原则、任务及范围 1.预算业务原则：“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”。 2.预算业务任务：合理安排预算支出，发挥预算控制作用，提升预算管理效益。 3.预算业务范围：包括收入、支出及结余。并根据需要进行明细分类。 预算收入包括：预算收入、财政补贴收入、上级补助收入等。 预算支出包括：基本支出、项目支出、对附属单位补助支出等。 结余预算是指预算执行结果有无余额预测。 (三)预算业务控制目标 根据国家方针政策，结合发展规划及目标，准确地反映

资金需求，实现收支平衡，有效使用国家预算资金，促进责任目标实现。 1.预算编制目标。部门间沟通协调充分，预算与资产配置密切结合，预算与工作任务相适应。做到程序规范、方法科学、内容完整、项目落实、数据准确。 2.预算执行目标。根据批复预算严格安排各项支出，指标分解审批下达，保障基本需求，项目支出与项目进度相协调，严格控制追加调整，充分发挥预算对经济活动的管控作用。 3.预算分析目标。建立预算执行分析机制，定期通报预算执行情况，分析存在问题，提出改进建议，提高执行的有效性，杜绝无预算、超预算支出等事项发生。 4.决算编制目标。确保决算真实、完整、准确、及时，分析决算执行问题，强化决算全面有效，决算分析结果与单位预算执行相互反映、相互促进。 5.预算管理目标。做到“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”，增强预算意识，讲求预算效益。 下图：预算风险评估与应对清单

公司全面预算编制流程模板

公司全面预算编制流程模 板 1

深圳市XXX发展有限公司 文件 深XXX 财字第01号签发人: XXX 关于XXX公司推行全面预算管理的通知 各部门、各大区、各分公司 为进一步明确公司的经营目标, 对公司完成经营目标的过程实施监控, 优化公司资源配置, 提升公司管理水平, 强化内部控制, 防范经营风险, 保障公司经营目标实现, 公司决定从开始, 在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。 一、全面预算管理组织体系 为推动全面预算管理的顺利实施, 根据公司的实际情况及管理要求, 公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。 第一条全面预算管理领导小组的组成及职责 一) 全面预算管理领导小组的组成 全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成, 其小组组成如下: 组长: 总经理 副组长: 财务负责人 成员: 各分管业务副总、总监 二) 全面预算管理领导小组职责: 1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假 2

设、预算目标( 包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。 2、组织召开质询会, 对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议, 并就必要的修改与调整提出意见。 3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案, 各职能部门( 含区域) 、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案, 经总经理签批后上报董事会审批。 4、审查、分析预算执行分析报告, 提出改进措施。 5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。 6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 第二条全面预算管理领导小组的议事规则 全面预算管理领导小组经过定期召开会议的形式履行其职责, 全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容, 由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席, 由组长指定副组长代为履行上述职责。 第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责 一) 全面预算管理推动执行小组的组成 全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成, 其小组组成如下: 组长: 财务负责人 3

互联网产品设计流程设计流程图

每个产品主要经过以下几个阶段： 可行性评估 主要执行人员：UI、UE、需求部门、程序部 需沟通人员：销售部 当产品经理确定基本的思路后,会先会跟我们沟通，并说明这个产品的思路、受众及一些自己的想法．接着会拿来一个结构图来和我们探讨实现方面的可行性。我们也会准备相关资料与其进行沟通，主要会从数据报告、功能性及可行性三方面下手，在探讨的同时会指出功能或结构上的一些问题，并提出改善方案，这步一定得仔细，UI、UE深入探讨并尽可能考虑到每个实现的细节,待框架打好后,出好的产品很容易.但如果在可行性评估上出现隐患,余下的其它工作也将会遇到诸多问题。 我们主要从以下三方面进行评估: ?数据报告 通过99Click、Netratings、Counter三套系统来进行数据收集，并在分析报告中指出相应的问题。 ?功能性 站在用户角度上，对方案的结构及功能性进行评估，提出并解决操作上的 问题。 ?可行性 每个产品初期都是感性的，但在不能保证每个功能都能按原有思路进行实现，具体还需要和相关技术人员进行探讨、碰撞后形成最终的产品思路。 二产品原型 主要执行人员：UI、UE、需求部门 需沟通人员：程序部、销售部 在产品原型方面,主要指的是黑白稿或线稿，除了颜色基本采用黑白的形式，最终出的产品原型将会和实际产品没区别。这个环节会拟定出产品页面的宽度, 广告的形式,导航基本样式,各容的区域的表现形式等… 当经过可行性评估阶段后,产品经理的思路和自己也基本达成共识，接下来将进行原型设计，我将主要分为三个步骤来实现： 1) 纸稿

一般情况下结构图都是采用word文档描绘，我选择笔和纸的方式，主要还是比较方便、易修改，有任何突发的思路只需要擦一下，就可以直接在已有的基础上进行调整，由于之前的讨论没有实物参照，在这个环节你一定会发现更多有趣的问题。 2) 线稿、黑白稿

全面预算管理流程

全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

阿里巴巴公司内部资料：交互设计全档案

阿里巴巴公司内部资料：交互设计全档案 网址：https://www.wendangku.net/doc/0e17780865.html,/content/V135164.htm 引言 一直以来，交互设计师都是一个受到广泛质疑的岗位，很多人不了解交互设计师的价值，更直接的说，我们大多数的交互设计师没有表现出足够的、令人信服的专业度。 大约五年前选择了这个职业，一路走来，质疑过、探讨过，也争辩过。和很多交互设计师一样，我也有过盲目自信和茫然失措，历经时间的鞭挞后，渐渐的我对这份工作、这个专业，有了一些个人的感悟…… 从我的理解来看，100分的顶尖交互设计师们通常天赋异禀、特立独行。但75分的合格交互设计师们却有迹可循，完全可以看作是流水线生产的标准件，今天，我和大家聊的就是这些75分交互设计师的专业度体现。 ·交互设计师的基本素质 首先，谈谈我个人对交互设计师基本素质的看法。从我个人的理解来看，可以简单归纳为九字诀：“听、看、想、说、磨、做、验、写、讲”（如图1.1）。 图1.1 1）听：做一个交互设计师，最重要的一点就是要懂得倾听（这里蕴藏了一个隐晦的性格属性：谦虚！）。通常情况下，我们不是用户，所以很难100%代表用户，更左右不了老板，所以我们首先要有听的本事，把来自用户的、老板的、PD的、视觉的、前端的、开发的、测试的、市场的、业界的等各方面的声音都听过来，听进去。

2）看：99%的情况下，交互不是一蹴而就的创造工作，它是站在前人肩膀上不断迭代更新的行为过程。我这里指的“看”是要求设计师能博览、能泛猎，看到好的，见过差的，什么都略懂，交互才能变得很美…… 3）想：交互是思考的输出产物和表现形式。当设计师将之前听到的和看到的内容在头脑中加以整理、分析，经过发散的创造性碰撞和严谨的逻辑论证后，逐渐得到了相对靠谱的交互产物。这个思索分析的过程贯穿于交互设计工作流程的每个环节。 4）说：一个能说会道的人不一定是一个优秀的交互设计师，但一个优秀的交互设计师必然是一个善于准确表达自己想法和观点的人。在这一点上，我坚持交互是一门分享的学科，需要的是开放的性格和良好的沟通技巧。 5）磨：耐心、技巧、热情的综合表现。在一个项目的进程中，不可避免的会面临很多的挑战，优秀的交互设计师善于发挥“磨”的精神，他们怀揣对交互专业的无比热情，以无所不用其极的技巧，耐心的缠死一个又一个质疑方，最终让大家认同并帮助推动设计的实现。通常来说，一个优秀的交互设计师会是一个优秀的Idea推销员。 6）做：交互设计师专业度的核心表现。俗语说得好，是骡子是马，牵出来遛遛。对于交互设计师来说，之前的环节做得再好、再完美，也只是停留在设计师自己的脑子里，游荡于听众们的耳膜间。如果理论落实不到实际，那所有的想法都只是空中楼阁，你之前所有的努力都只是在佐证你的空泛和不切实际。所以我们不仅要能“做”，更要“做”得漂亮，“做”得完美！我一直都是这样认为：“做”决定了一个交互设计师是不是靠谱，决定了一个交互设计师的高度，是一个交互设计师最根本的专业素质。 7）验：用户体验设计，最终是要落实到用户的身上的。客观中立的验证、分析、评估能力是一个优秀交互设计师的重要素质。无论个人还是团队，设计的成果都需要通过精准的测试才能算得上合乎标准，此时，一颗平常心和一双敏锐的眼睛是设计师最需要的。 8）写：分析、归纳和总结能力的综合表现。一个项目，无论成功还是失败，总是有很多地方值得设计师本人或后来人借鉴。交互设计之路不是一座苛求零失误的独木桥，但绝对是一条要求零“重复”失误的单行线。评价一个设计师的专业度，很重要的一环就是看他能不能多犯前人从来没有犯过的错误，并能有效总结给后来人。于是，他就成了大家，路就这样被趟了出来……

完整的新产品设计流程图

完整的新产品设计流程图 现在一些公司的需求还停留在视觉设计上，随着行业的发展，交互设计、用户研究、用户体验，将越来越受到大家的重视。 我们整理了较为完整的新产品设计流程图，分为六个阶段，每个阶段又有关键的工作内容和要求。我们将在六个阶段根据需要提供产品物。 第一阶段：基础调研 竞争产品分析 寻找市场上的竞争产品，挑选若干代表性产品进行解剖分析。整理竞争产品的功能规格，分析规格代表的需求，用户资料和用户目标；分析竞争产品的

功能结构和交互设计，从产品设计的角度解释其优缺点及其原因，成为我们产品设计的第一手参考资料。 领域调研 结合上述分析基础和资料，纵观领域竞争格局、市场状况，利用网络论坛、关键字搜索、访谈等各种手段获得更多用户反馈、观点、前瞻性需求。 产出物：对比分析文档和领域调研报告 第二阶段：产品分析 产品定位 分析产品推出的意义和重点关注的方面，执行性评估，明确列出产品定位，通过讨论修缮取得决策层的认可； 用户定位及分析： 结合竞争产品的分析资料，采用定性分析的方法，获得对目标用户在概念层面的认识；通过用户调研手段(如观察、访谈, 焦点小组等), 了解用户及其使用场景，包括用户心理行为模式，为后继设计提供良好基础。 产品概述 以最简短的文字，向用户清晰、重点突出的介绍产品； 功能需求规格整理 归纳关键功能，结合竞争产品规格整理的认识，从逻辑上梳理需求规格，重在逻辑关系清楚、组织和层级关系清晰。划定项目（设计和研发）工作内容； 产出物：用户分析文档和产品概述、功能规格列表 第三阶段：交互设计（功能结构和交互流程设计） 产品概念模型分析 从产品功能逻辑入手，结合相关产品使用经验和对竞争产品的认识，及对用户的理解，设计概念模型，成为产品设计的基础框架； 功能结构图 在产品概念模型的基础上丰富交互各部分，并清晰各功能模块之间的结构关系； 使用场景分析 模拟典型用户执行关键功能达到其目标的使用场景； 交互流程分析 模拟在上述产品框架之中，用户使用场景的关键操作过程（即鼠标点击步骤和屏幕引导路径）；推敲调整，使其以最高效的方式交互。

公司调整和追加财务预算管理试行办法

****公司调整和追加财务预算管理试行办法 为了确保公司年度各项费用预算指标能够在实际经营过程中得到有效控制，提升公司的经营质量，确保经济效益，充分调动员工的积极性、创造性，推动企业持续、快速、健康发展，规范公司预算调整和追加程序，保证预算流程顺畅，提高预算的严谨性，结合公司实际，特制定本办法。 第一条术语 1.1 预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 1.2 预算追加是指由于公司经营规模扩大导致业务量增加、出现新的业务使年度预算没有考虑全面或发生突发事件必须发生费用，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 第二条预算调整和预算追加前提条件 2.1 公司年度预算书已经批准下达，原则上不予调整。如遇执行环境发生重大变化、突发事件的发生和编制基础发生重大改变，造成执行中发生较大偏差，公司酌情予以调整或追加。 2.2 凡具备下列条件之一者，预算予以调整或追加 2.2.1 组织机构调整；

2.2.2 业务流程变化； 2.2.3 经公司常务委员会批准同意的突发事件或紧急状况费用支出项目。 第三条预算调整和预算追加业务流程 3.1 设施设备维修维护费用预算调整和预算追加实行逐项、逐级审批制度，并按预算管理制度执行。 3.2 具体流程： 3.2.1 预算申请单位（各项目）向设备与技术管理中心提出预算调整或追加预算的书面申请。 3.2.2设备与技术管理中心根据申请进行现场考察，对预算申请的金额等进行审核，并综合平衡提出预算调整或追加初步处理意见，报公司常委会研究。 3.2.3 公司常委会审批同意后下发预算调整、追加通知书，通知相关部门按照预算管理制度执行。 第四条附则 4.1本试行办法只限********公司内部使用。 4.2本试行办法解释权归属********公司设备与技术管理中心。

内部订单预算追加流程(实用范本)

第十四章-CO13(1)_内部订单预算追加流程 1.流程说明 此流程描述当专项费用或资本化支出追加预算额度时在SAP系统之处理过程。 专项费用或资本化支出之预算额度追加事先由需求单位提出签呈申请，经核准后由需求单位填列“内部订单预算维护申请表”，通知财务于系统中维护。追加之预算，必须在原内部订单上进行，不另行新建一个内部订单。同时，预算额度追加时，必须在系统中留下痕迹，便于事后核查。 注意事项： 资本化支出预算额度追加时，应注意其原先于摘要内维护之数量是否与增加后仍保持一致，当不一致时（如电脑预算从原来1台增加至2台，则预算增加了，数量亦增加），追加预算之同时，须同步修改原内部订单之摘要。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 华南一区A责任中心申请购置电脑1台，价值为1万元。电脑采购案已纳入年度计划，额度为1万元。申请时内部订单已经建立，编号为100000068。后经资讯审核认为，该责任中心原有电脑尚可使用，购置暂缓。现因公司ERP上线之需要，经确认另须增购1台，共须采购2台。预算额度经批准予以追加1万，电脑型号均为DELL PIII 900。 3.2.系统菜单及交易代码 第一步：判断资本化支出之原内部订单摘要内是否有增加数量，如无则进入第二步，如有则先修改内部订单摘要： 会计→控制→内部定单→主数据→特殊功能→订单→更改 交易代码：KO02 第二步： 会计→控制→内部定单→制定预算→最初预算→更改 交易代码：KPF6 第三步： 会计→控制→内部定单→制定预算→补充→更改 交易代码：KO24 3.3.系统屏幕及栏位解释 第一步：由于本案例中电脑数量有增加，故先须修改原则内部订单之摘要。画面如下：

什么软件画树形流程图方便

在工作中，我们常用到的流程图有：业务流程图、页面流程图和数据流程图。作为产品，经常谈的 是业务流程图；作为交互设计师，则比较关心页面流程图；而作为系统分析师，数据流程图最关键，业务流程图，顾名思义，用来描述业务流程的一种图，通过一些特定的符号和连线来表示具体某个 业务的实际处理步骤和过程，详细地描述任务的流程走向，一般没有数据的概念。 当你对那些简洁美观的流程图感到羡慕不已，是否好奇它们是怎样做出来的，是否想知道需要 什么样的专业技能。今天，这一切将变得非常简单，你只需要点击几下鼠标就能制作出属于自己的 可视化流程图。而且一切操作都异常简洁。

流程图的基本符号 首先，设计流程图的难点在于对业务逻辑的清晰把握。熟悉整个流程的方方面面。这要求设计者自己对任何活动、事件的流程设计，都要事先对该活动、事件本身进行深入分析，研究内在的属性和规律，在此基础上把握流程设计的环节和时序，做出流程的科学设计。研究内在属性与规律，这是流程设计应该考虑的基本因素。也是设计一个好的流程图的前提条件。

然后再根据事物内在属性和规律进行具体分析，将流程的全过程，按每个阶段的作用、功能的不同，分解为若干小环节，每一个环节都可以用一个进程来表示。在流程图中进程使用方框符号来表达。 既然是流程，每个环节就会有先后顺序，按照每个环节应该经历的时间顺序，将各环节依次排开，并用箭头线连接起来。箭头线在流程图中表示各环节、步骤在顺序中的进展。 对某环节，按需要可在方框中或方框外，作简要注释，也可不作注释。 经常判断是非常重要的，用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。 选择好的流程图制作工具 亿图发布第一款支持快捷操作的流程图制作工具从而极大的降低了专业流程设计的门槛，让大多数人可以在很短的时间里绘制出专业的流程图。

科研干货-Scholarscope--在新版PubMed中实现基于影响因子的文献筛选

Scholarscope--在新版PubMed中实现基于影响因子的文献筛选 小编之前介绍过如何在Pubmed上直接显示杂志影响因子的方法（科研利器| NCBI网站影响因子与网页翻译插件安装指南），这个方法主要是依托Scholarscope插件，其实除了显示影响因子，这个插件还可以帮助大家根据影响因子筛选文献哦，操作也很简单，只要生成自定义过滤器即可！ 一、插件下载 首先，大家要下载Scholarscope插件，随着Pubmed新版的上线，大家也要及时更新插件，以免影响正常使用哦~~ 1、进入官网。 https://https://www.wendangku.net/doc/0e17780865.html,/index.html 2、点击“下载”后——点击下载链接——点击最新版本进行下载。

3、将下载的插件直接拖入浏览器应用中心即可（不同浏览器操作有所差异，有问题可自行百度哦）。 二、生成过滤器字符 1、点击Scholarscope首页“工具箱”——点击“Pubmed Filter生成器”。 出结果之后，点击“复制到剪切板”。 需要注意的是新版Pubmed对过滤器字符进行了限定，单个过滤器字符不能超过4000，所有 过滤器总字符不能超过10000，若设置的影响因子范围太广可能会导致字符超额而影响过滤 器使用。ScholarScope会在生成单个过滤器字符的时候对超额进行提示（如下图），所以大 家需要根据实际需求设置好可使用的过滤器哦~~

三、过滤器使用 1、NCBI账号注册 注册是免费的，只有注册账户的使用者才可以使用自定义过滤器哦~~进入NCBI官网，点击“Sign in to NCBI”——点击“Register for an NCBI account”——然后填写注册的信息 就可以啦！

内控预算流程图

流程图 1、预算编报子流程图 开始 部署预算编制工 作 部署预算编制工 作 预算建议数 初审 汇总各单位预算，形成部预算 建议数 部预算建议数 审核 通过 审核 不通过 否 下达预算控制数 结束 预算编报子流程 业务单位A 财务部门B 单位领导C 财政部门D 1.预算编制 2.预算审核

预算编报子流程节点简要说明 节点流程简要说明 Bl 根据财政部门下发的编制预算的通知，召开预算编制工作会，将财政部门下发的项目清理数据分解，并下发给二级预算单位 Al 各业务部门按照预算编报要求，根据下一年度的工作计划和资产配置情况，提出预算建议数，并提交申报基础数据等材料，报送财务部门 B2 财务部门对各业务部门提交的预算建议数及申报材料进行预审，汇总形成预算单位预算建议数 B2 财务部门负责人对预算建议数进行审核，确保无误后上报单位领导审议 C2 单位领导审定单位预算建议数 D2 财政部门审核提交的预算建议数，依据财政资金安排，及时下达资金控制数

2、预算分解子流程 预算批复子流程 业务员单位 A 财务部门 B 单位领导 C 单位最高决策机构 D 财政部门 E 1财政 控制数下达2内部控制数下达 3内部细化调整4年度预算批复 开始 下达控制数控制数分解 细化 审批 调整细化 调整细化审批决议审批 预算指标下 达通知 结束 年度预算 下达 通过 不通过

流程节点简要说明 预算分解子流程节点简要说明 节点流程简要说明 El 财政部门下达控制数作为预算分解工作起点 B2 财务部门预算管理岗在控制数基础上，分解、细化预算控制数，经财务部门负责人审核通过，形成对各业务单位控制数 C2 单位领导对下达各业务单位的控制数方案进行审核、批准 A3 业务部门在预算控制数范围内，进行细化整理，形成本单位预算草案B3 预算管理岗收到各业务部门预算草案后，进行综合平衡，形成预算单位预算草案，报财务部门负责人审核；财务部门负责人审核预算管理岗汇总形成的预算单位预算草案，然后由单位领导审批 C3 单位领导审核预算单位预算草案，提交单位最高决策机构（如局长办公会）表决 D3 最高决策机构表决通过单位预算草案，然后报财政部门审批 E3 财政部门依据规定程序审批各单位上报的预算草案 E4 财政部门将批复后的正式预算下达各单位执行

交互设计流程浅析(图)

交互设计流程浅析（图） 交互设计是产品设计过程中比较重要的一个步骤，产品的功能有多大程度上被用户所接受，很大程度上取决于交互设计的成败。因此交互设计也就成为产品设计者面临的几个最重要工作中的一个，可以说，其重要性甚至不亚于需求分析与产品功能设计。交互设计工作应该开始于产品功能需求的确定。在这个时候，我们需要开始对产品如何将自身的功能呈现给用户进行分析。假如这个时候我们开发的是一款模仿性质的产品，这个过程就很简单了，竞品的界面都摆在那里，先抄一份，再根据需要对界面做一下优化调整，问题就解决了。但是，假如这个产品没有可以模仿的对象，或者具有某些特殊的产品特性，以至于类似的产品并没有在交互方面的成功者，那我们将如何入手呢？我将一个产品的完整交互设计的过程用如下的流程来说明。 首先，是业务流程的梳理 这个工作是从整理功能的业务流程开始的。即从用户的视角，遍历产品功能的各个流程，整理出在用户使用的不同阶段中，用户将如何使用产品，他在不同场景下，会先做什么，后做什么。在这个阶段，我们需要完成的核心工作是从产品功能特性为中心的视角，切换到以用户为中心的视角，切实分析用户在使用产品的过程当中的所作所为。我把这个阶段的工作用下面的示意图进行表述： 一般而言，这个阶段的产出是产品的交互流程图，它重点说明了用户先做什么，后做什么。

其次，是整理各个步骤用户信息的输入输出 整理完成用户眼中的业务流程之后，我们开始对用户在产品使用中的所见所闻有了一个概要性的认识。接下来，让我们自顶向下，对我们的分析进行进一步的细化。这一次，我们沿着流程，分析流程中的每一个步骤，看看走到这里的时候，用户信息的输入输出情况。我们这里说的用户信息的输入输出，主要讨论的是用户与软件产品的交互关系，包括：（1）用户信息的输入：用户在这一步骤中，需要从产品那里了解哪些信息才可以有效的继续接下来的操作，比如在使用单反相机拍摄时，相机必须告知用户何时对焦完成，可以按下快门； （2）用户信息的输出：产品在这一步骤中，产品需要等待用户的哪些操作，才可以进入下面的步骤。继续用上面的例子，单反相机拍摄时，自动对焦完成以后，产品需要等待用户按下快门的操作，才能进入下一步； 用地铁来举个例子。在从地铁的A号线路换乘到地铁的B号线路时，已经走到了B号线的站台上的用户，需要了解什么信息？ 1、我现在在哪儿？ 2、这一路地铁通向哪里？途径哪些地点？ 3、我要去的方向是要等左边的车还是右边的车？ 4、假如我要换乘的话，我接下来要坐多少站？在那一站换乘？ 5、最好告诉我大概需要多久才能到我要去的站？当然，假如不知道问题也不大 这一步骤完成以后，我们可以大体上了解，用户在各个步骤中与产品有哪些信息交换。我们已经开始比较清晰的勾画出用户的交互流程了，加油！ 接下来，分析各个步骤中信息沟通的主次、关系 这个步骤是一个细化和优化的步骤，它需要解决的问题是是使得各个步骤中与用户的信息交流更加有条理有主次，避免用户对于与产品的交互感到无所适从。 首先，我们需要识别出信息交互中的关键信息。关键信息就是对于产品的功能使用至关重要的信息。这些信息之所以需要专门识别出来，是因为我们需要确保这些信息得到强化显示，确保用户注意到这些信息，这些重要的信息在后续的交互设计与视觉设计的过程中，必须始终受到关注。而其他的次要信息，则可以在未来的界面中，占据比较次要的位置，也许不需要进行视觉上的强化。 其次，我们注意到用户与产品的信息传递中，一些信息是有相互依赖关系的。就是说，某些信息的获得或者显示，依赖于前面对用户展示的另外一些信息。比如在前面地铁的例子中，假如用户不知道这一路地铁可以到达哪些站，只告诉他到下一站大概需要多少时间，那么这个信息是没有任何意义的（对于地铁的目标用户而言）。这些依赖关系的识别，将有助于我们更好的确认交互过程中的关键信息，因为关键信息所依赖的信息必须得到关键信息的待遇。同时，某些信息之间具有逻辑上的相关性，这些信息往往在展示上需要放在一起，否则后续的界面逻辑会显得非常凌乱。 这一步完成之后，用户与产品的交互过程已经比较清晰了。我们知道用户在使用产品的时候做了什么事情，过程中看到了什么信息，对产品输入了什么指令，并且识别出了其中最重要的指令。假如用地铁站台指示的设计这个例子来看，我们可以获得什么样的成果了呢？我们直接用一个现成的答案，这是北京的一个地铁站台指示牌：

关于追加预算请示

关于追加预算请示 预算不足需要向上级追加，那么，追加预算请示应该怎样写呢?下面请看给大家整理收集的关于追加预算请示 关于追加预算请示1 市××局： 今年，贵局共给我单位维修费、工程款共计××万元，经公司基建处与财务部落实，实需经费××万元，尚缺×万元，为了确保工程建设的顺利进行、经厂长办公会研究，拟自筹××万元;其余××万元，我们恳请责局能在本年预算中给予安排。不足的原因是： (一)原来安排××万元用于××工程。施工前经有关部门检查鉴定，确认其不合格，仅此一项需追加××万元。 (二)原来安排××万元建设××工程，由于原计划工程项目与市城建局的要求不符，需增加预算×万元，除自筹×万元外，尚需追加预算×万元。 以上两项共需追加预算××万元，请予批准。 ××厂 ××××月×日 关于追加预算请示2 ******** (建设单位全称)： 我公司与贵公司(委托人)于xxx年1月1日签订的《******建设工程监理合同》;合同号******。监理期限：自年月日始，至年月日止。受委托人的委托及支持，我公司依照法律法规、工程建设标

准、勘察设计文件及合同，在******建设工程施工阶段对建设工程质量、进度、造价进行控制，对合同、信息进行管理，对工程建设相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务活动。目前******建设工程的质量、安全、进度、造价控制均取得较好的工作成效。 1、根据xxx年2月8日。***市规划局《关于要求调整******建设工程的沿街外立面的通知》(详见市规划(xxx)规字5号及贵公司的指令。由我方负责组织并按时完成《******建设工程沿街外立面二次设计任务书》、《设计招投标文件》编制;设计投标方案的评审及遴选;以及外立面二次规划与设计的报批、沟通与技术协调的所有工作。根据《******建设工程监理合同》约定，上述工作不属于"2.1 款监理的范围和内容"。应属于本合同约定的正常工作以外监理人的附加工作。故要求增加附加工作服务费计人民币**万元(附计算稿) 2、目前******建设工程沿街外立面二次设计图纸与该部分的工程预算编制已全部完成。贵公司已确认工程预算增加投资****万元。根据《******建设工程监理合同》"6.2.5 正常工作酬金增加额按下列方法确定：正常工作酬金增加额=工程投资额或建筑安装工程费增加额×正常工作酬金ivide;工程概算投资额(或建筑安装工程费)" 要求增加沿街外立面调整工作酬金计人民币**万元(附计算稿)。 以上所增加附加工作服务费、调整工作酬金两项总计人民币**万元。请核准后给予批复。 顺颂

交互设计师的工作流程及不同阶段的职责

、有些甚至直接给线框图，这其实都不太可取。 我比较希望收到的是一份较为详细的思维导图，包括：功能模块、功能点、需要展示的信息字段及其格式要求、功能优先级、其他必要的补充说明（为什么这样考虑、什么场景下使用等等） 2、迭代改进中的产品 对于已经上线的产品，如果是已有功能的改进优化，需要了解： 改版目标是什么 比如当前存在的问题是什么？计划通过什么方式/方法解决？期望达到怎样的目标？ 资料推荐： 对于需求分析阶段，我以前也挺迷茫该如何更好的开展。在上一家公司时，刚好遇到《破茧成蝶：用户体验设计师的成长之路》这本书详细介绍了如何做需求分析，与产品经理一起按照书中的方法进行，共同讨论了我们负责产品的定位、使用场景和特点等等信息，受益匪浅，在产品重构过程中也得益于前期的分析做了一些创新设计。 二、交互设计阶段 任务分析 任务分析，是指分析用户在使用产品过程中，需要进行的行为和认知的过程，可以帮助我们建立产品的结构和信息流，从而为我们提供更多合适的信息来帮助用户完成任务。 根据产品的功能点，我们先确定用户需要完成哪些任务？每个任务又可以分解为哪些子任务？这些子任务的操作流程、目标是什么？分布在哪些页面，子任务的层级结构是怎样的？任务、子任务的优先级关系是怎样的？如何在界面上突出主要任务？ 这个步骤关系到后续的页面流程、用户操作流程、页面布局。 资料推荐： 1. 《破茧成蝶：用户体验设计师的成长之路》一书在设计规划章节介绍了主要任务与次要任务、如何突出主要任务、如何引导用户完成任务 2. 《在你身边为你设计》一书在体验设计章节介绍了“设计中的逻辑思考——任务分析” 导航设计

导航的目标是突出主要功能点，让用户在完成任务时能一目了然的知道自己要从哪个入口进入。通过前面的功能分析和任务分析，对于用户任务的优先级已经较为明确，此时可以思考、确定产品的导航设计。 页面流程图 用以明确整个产品的层级结构、页面之间的关系。类似下图这样，标注页面名称，不用体现界面细节，还可以简单标注界面的主要内容模块。 用户操作流程图 对于比较简单的功能或产品，这一步可以省略。但是如果涉及到多个用户角色之间的操作关联、较为复杂的判断逻辑，建议交互设计师先梳理清楚用户操作流程图，思考清楚不同分支的走向。后续在设计评审阶段，可以通过流程图来辅助讲解，更容易理解。

交互设计面试常用题目汇总

既然是设计笔试题，那么最终的方案肯定是最重要的，最终的方案涉及到的是个人的基本功问题，这里爱莫能助。但是，如果只是把一堆原型图扔上去，却又犯了一个大忌，毕竟交互设计师不仅仅是一个线框仔，更重要的是“设计前的逻辑推导”，方案的好坏可能无法一眼看出来，但是可以通过交互设计师的思路去验证方案的准确性。除此之外，还可以通过流程的完整性去保证方案的可行性。 设计前的逻辑推导，主要有这几个方面：用户需求、目标用户和使用场景。笔试题的题干可以看作是产品经理提交给你的需求，分析完这些需求之后需要分析目标用户，之后推导用户的典型使用场景，最后才是给出设计方案。 而流程的完整性方面，可以参考交互设计流程图，这是一个相对完整的设计流程，在做设计题的时候，你可以看看你能涵盖多少流程。我只能说，流程越完整，整个方案的说服力就越强，不过可能没那么多时间精力去做而已。 下面就通过我之前做的一个笔试题来详细讲讲。笔试题的题干如下图：

这是一个典型的运营活动的设计，运营活动有典型的三个目的：拉新、促活和增留存。这个题目设计到的主要有后两个方面。 拿到题目之后，你就把他当成一个需求。这个时候你会怎么做呢？如果是在公司，一般是还会追问目标用户等信息，然后再去分析需求。当然笔试中就直接进入分析环节。

一般我都是采用关键字提取的分析方法，然后会提取出一些设计点。不过在这次笔试题中，我觉得有一些地方有些奇怪，我把这些点罗列出来做进一步的讨论。

罗列完设计点之后，我发现有一些设定会干扰到我的设计，但是又没有产品经理来商量，所以在这里我倒推了一下产品需求（正常情况下其实是没有这一步的）。

(完整版)用户界面交互设计中英术语

交互设计常用中英文专业术语（完整版） 时间：2017-05-31 出处：Designer_Oliver 阅读量：1381 最近开始整理交互设计师在工作和职场交流中常用的英语词汇，包括了设计方向、设计领域、职业、专业学科、交互设计专用术语、设计方法、界面、ui、布局、控件、手势、产品、商业、技术、用研、数据分析、计费模式、信息可视化、成果、其他20个方面，陆续通过4-5篇文章的形式分享给大家。 设计方向 conversation design 对话式设计 experience design 经历设计 graphic design 平面设计 industry design 工业设计 information design 信息设计 interaction design 交互设计 product design 产品设计 service design 服务设计 ui design 界面设计 user experience design 用户体验设计 user centered design 以用户为中心的设计 visual design 视觉设计 设计领域 ai_artificial intelligence 人工智能 ar_augmented reality 增强现实 diet 饮食 education 教育 finance 金融 mobile internet 移动互联网 internet 互联网 iot_internet of thing 物联网 smart home 智能家居 shopping 购物 traditional industry 传统行业 ugv_unmanned ground vehicle 无人驾驶地面车辆 vr_virtual reality 虚拟现实 wearable device 穿戴式设备 职业 bd_business development 业务拓展 front end 前端，前端工程师 interaction designer 交互设计师 operation 运维工程师 product designer 产品设计师

预算追加和调整管理办法

预算追加和调整管理办法 第一章总则 第一条为加强学校预算管理，规范预算追加和调整行为，明确预算追加和调整规定，根据《高等学校财务制度》、《AA财经大学财务制度（修订）》、《AA财经大学预算管理办法（试行）》、《AA财经大学专项建设经费管理办法（试行）》和《AA财经大学预算委员会章程（暂行）》规定，结合学校实际，特制定本办法。 第二条本办法所指预算，是指学校编制的校内年度财务预算，包括校内年度基本经费预算、专项建设经费预算、实行“上缴制”办学单位（项目）留用经费预算、办班创收留用经费预算。 第三条本办法所指的预算追加，是指因预算执行的客观条件发生变化，导致原安排预算不足需追加预算的；或原来未计划开展相关工作而未安排预算，现在必须执行确需新增预算的情况。包括由学校预备费中安排、不引起学校收支预算总额变动的预算追加和需要寻求新的资金来源、引起学校收支预算总额增加的预算追加。 第四条本办法所指的预算调整，是指因预算执行的客观条件发生变化，需对原安排预算进行调整的情况，包括预算调减、预算合并、预算分拆、预算划转等情况。 第五条本办法适用于校内各教学和科研单位、教辅和机关部门、后勤服务部门（以下简称“校内预算单位”）。具有独立法人资格的校属企业不执行本办法。 第六条预算追加和调整的总原则是：从严控制、专项论证、分类审批、绩效引导。 第七条学校或校内各单位争取到的未指定用途、或虽指定用途但已在校内预算中安排的项目经费，均由学校统筹安排和使用，不再单独追加预算。对校内预算未安排但指定用途的项目经费，报经学校预算委员会批准后办理。 第二章预算追加的条件、审批程序和答复时限

第八条预算追加的条件 校内预算单位应严格执行学校下达的预算，当存在以下情况之一时，可向学校提出预算追加申请。因单位（部门）失误、疏忽等主观原因需要追加预算的，一般不予受理。 （一）国家或我省上级相关部门因学校发展需要，要求当年必须新增投入的项目；或因政策要求（或变化）需要进行新投入的项目。 （二）按上级或学校要求必须开展的、但校内预算中未安排，报经学校同意的事项。 （三）因不可抗力原因产生的突发事件，必须尽快解决，但原预算无法支撑或原来未安排预算的。 （四）实行“上缴制”办学的单位（项目）、办班创收项目因办学规模大幅增长，导致原收支预算执行率增幅达10%（不含10%）以上的。 第九条预算追加审批流程 （一）追加额度在10万元以内的（含10万元） 1.预算中心接收和审核校内预算单位提交的预算追加申请、相关政策依据及资料数据，提出审核意见和初步方案。对于不符合追加条件的申请，预算中心不予受理； 2.符合追加条件的提交预算委员会主任委员签批； 3.财务处从学校预备费中下达批准同意的预算追加项目和额度。 （二）追加额度在10万元——50万元以内（含50万元） 1.预算中心接收和审核校内预算单位提交的预算追加申请、相关政策依据及资料数据，提出审核意见和初步方案。对于不符合追加条件的申请，预算中心不予受理； 2.提交预算委员会审议预算追加方案和意见，对同意追加的项目由预算委员会主任委员签批； 3.财务处从学校预备费中下达批准同意的预算追加项目和额度。 （三）追加额度在50万元以上的 1.预算中心接收和审核校内预算单位提交的预算追加申请、相关政策依据及资料数据，提出审核意见和初步方案。对于不符合追加条件的申请，预算中心不予受理； 2.预算委员会审议预算中心提交的预算追加申请，提出同意追加意见及具体追加方