航空企业基本建设全流程内部控制管理研究

航空企业基本建设全流程内部控制管理研究

S公司是一家从事航空运输为主的集团公司，专注国内支线航空市场。随着中国民航旅客运输量的复合增长，在全国各地的分公司及基地陆续增加至近十个，各地基础设施需求迫切，亟待通过基本建设完善。由于历史原因，基本建设超工期、超预算、专业人员缺乏现象普遍，严重制约了企业规模化扩张。近年来， S公司打破传统基本建设思维框架，以内部控制为着力点，在基本建设全流程管理领域实施了一系列探索，收到了良好的成效。

近几年，随着民航业务量持续增长， S公司保持了高于行业平均增速的快速发展，机队规模、航线网络不断扩大，基地数量与

员工数量持续增长，业务范围不断增加，对基础设施需求更加迫切，亟待通过基本建设完善。

S公司原有的基建管理，采取“大一统”管理模式，基建工程项目从规划、、施工、验收，全由一个部门实施完成。随着基建业务量的扩大，逐渐暴露出很多问题。一是权力过于集中，不符合不兼容岗位进行分离的内部控制原则，存在舞弊风险。二是项目超工期、超预算现象频发，普遍存在施工管理不规范的问题。

“大一统”管理模式已无法满足日益增长的基本建设需求， S 公司主动出击、寻求突破，采取了以下做法。

S公司通过组织创新，创立基建管理“三权分立”模式，对不兼容岗位进行分离，即基建项目立项、招投标组织由公司规划部门负责；建设手续办理、图纸设计、预算编制、施工过程全程的管理与竣工验收由施工现场管理部门组织；工程预算、招标控制价、工程变更的审核以及建设全程的审计预结算审计工作交审计部门实施。

“三权分立”的模式，能更好的契合公司整体发展规划，服务于主业。同时使不相容的职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制约制衡机制。加入审计部门，融入了监督与纪律检查职责。相互制约的机制及事后监督的模式，为规避工程腐败风险提供了双保险。

制度是实现管理高效的保障，工作有序开展的前提。为规范基本建设投资管理行为，先后制定下发了集团《基建投资管理规定》、《基建项目招标管理规定》、《基建项目签证管理规定》等10个管理规定。

权力的分散、势必影响效率，为便于部门间的沟通，提高决策效率，保障基建各项工作的公开与透明，创立“基建联席会”议事制度。“联席会”会议材料由需求部门提报，讨论事项包括公司制度或流程中未涉及或跨部门过程中需沟通或决策的事项。通过会上讨论，形成集体决议，会后按公司审批权限报批，提高了决策效率。

制度的落地执行，依托于健全的工作流程。S公司通过建立一系列工作流程，并严格执行，确保管理制度的落实。

2.4.1 严格执行招标程序，确保工程招标公开、透明

S公司实施限额招标办法，规模超限必须进行公开招标，在

招标前，由公司规划部门牵头业务部门对招标文件进行审核，以确保招标的可行性、公平性，并充分借助公司内外部网络，扩大信息发布范围。

2.4.2 加强清单、控制价审核，避免清单漏项、减少后期变更

清单与控制价，由具有资质的造价咨询机构按照施工设计图纸，将拟建工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分

项要求，计算工程量，作为招标文件的组成部分，供投标单位逐

项填写单价用于投标报价。通过建立清单与控制价审核机制，重点

审核清单项目的完整性与材料价格的合理性，提高其准确性，为施工单位投标报价提供可靠参考，以减少建设过程中变更发生的可能性。

2.4.3 完善施工管理程序，加强签证管理

为保证工程建设顺利实施，除严格按照国家和地方关于工程设计施工规范实施外，本着从严控制的原则，细化了需求变更签证、材料价格签证、设计变更签证以及工期签证的操作流程，要求参建部门审核，进行可行性、必要性分析，并按程序报批后执行，以确保工程签证的严肃性。

结合内部审计控制理论实践与创新，采用事前、事中、事后相结合的动态的、系统的控制管理理论，建立全过程跟踪审计流程。出于审计介入时间确定、审计实施重点、审计效果检验三个方面的考虑，重点做好预算审计、签证审计、结算审计复核工作。

一是审计关口前移，引入预算审核模式。具体实施方法为：项目招标准备阶段，同时委托招标代理单位与审计单位，由两家单位在相同时间内基于相同图纸、定额等编制招标控制价与清单。公司核

对双方招标清单的差异，并要求招标代理单位和审计单位就差异部分进行解释，找出差错，双方就差错部分重新编制清单，最终达到双方一致的状态后形成最终文件，发布招标控制价。二是签证变更随签随审，做好过程审计。创新实施了过程签证专项审计工作，过程签证随签随审，形成签证项目专项审计报告，直接并入结算，提高了签证费用的准确性。三是完善结算复核制度，保证工程价实相符。

工程腐败，不仅严重败坏社会风气，影响工程质量，催生“豆腐渣”项目，更会浪费企业来之不易的经济资源。历史经验，工程腐败行为多发生在招标环节、采购环节、现场签证环节及结算环节等，出现的主要原因就是权力过于集中而缺乏有效的监督制衡。为加强监督，公司建立招标文件会签制度、会签制度、签证会签制度、审计结果会签制度、基建联席会制度，让更多的业务部门参与工程易腐环节，形成部门间的相互制约与监督，提升了施工队伍确定、工程

费用调整等业务的透明性。同时，扩大招标信息发布渠道，规避因信息不对称导致部分潜在供应商排除在外的风险。

以管理制度为保障，联席会为补充，基建管理部门规范操作、积极配合、充分发挥专业技能，取得了良好的管理效果，工程造价得到了有效控制。

借助《内部审计实务指南》，开展了建设项目内部审计，重

点评估基建管理业务的内控设计缺陷与执行缺陷，共发现问题27项，提出40条审计建议，督促业务部门改进，提高管理水平。

公司审计部门全流程介入建设过程，重点进行预算、签证、结算审计，同时加强中介机构审计结果复核，取得了良好效果。工程造价审减率近15%, 为公司节约大量工程成本。

近年来， S公司开展基建管理工作，取得初步成效，但仍有不足之处，未来仍需进一步探索。下一步，将丰富项目后评价、完善复审机制为重点，不断总结经验，为提升集团工程管理水平贡献力量。

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内容仅供参考

内部控制手册总则

一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理， 贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人 民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、 执行、评价及验证内部控制的依据。 完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范 企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控 制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资 产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必 要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制 的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务 状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利 法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技 术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风 险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经 营管理效率和效果的重要措施。 四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系 统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份 公司管理理念。

2 《内部控制手册》遵循的基本原则 2.1 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符 合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上 市公司的法律、法规和要求。 2.2 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和 控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一 个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的 作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。 《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既 互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能 按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总 体目标。 2.3 内部牵制及不相容原则 内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互 相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。 其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任 何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其 他部门或人员的验证、核对和制约。 2.4 权责明确、奖惩结合原则 根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任并 赋予相应的权限,制定操作规则和处理程序，确定追究、查处责任的

内部控制设计步骤

内部控制的设计步骤 设计内部控制的步骤，主要是确定控制目标，整合控制流程，鉴别控制环节，确定控制措施，最终以流程图或调查表的形成加以体现。1.控制目标控制目标，既是管理经济活动的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准。在实际工作中，管理人员和审计人员总是根据控制目标，建立和评价内部控制系统。因此，设计内部控制，首先应该根据经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标，然后据以选择具有相应功能的内部控制要素，组成该控制系统。我们将内部控制的基本目标概括为六项：（1）维护财产物资的完整性。（2）保证会计信息的准确性。（3）保证财务活动的合法性。（4）保证经营决策的贯彻执行。（5）保证生产经营活动的经济性、效率性和效果性。（6）保证国家法律法规的遵守执行。需要指出的是，以上六项目标均为基本目标或一般目标。在每项基本控制目标下，还可细化为若干具体控制目标。例如，第二项基本目标“保证会计信息的准确性”，即可分解为：（1）保证会计凭证的准确性；（2）保证会计账簿的准确性；（3）保证会计报表的准确性等几项具体目标。而第（1）项具体控制目标“保证会计凭证的准确性”，又可进一步分解为保证会计原始凭证的准确性、保证会计记账凭证的准确性，第（2）（3）项具体控制目标同样也可分解为若干更具体的控制目标。 2.整合控制流程控制流程，是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节。控制流程，通常同业务流程相吻合，主要

由控制点组成。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合。 3.鉴别控制环节实现控制目标，主要是控制容易发生偏差的业务环节。这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节，通常称为控制环节或控制点。控制点按其发挥作用的程度而论，可以分为关键控制点和一般控制点。那些在业务处理过程中发挥作用最大，影响范围最广，甚至决定全局成效的控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的影响，即为关键控制点；相比之下，那些只能发挥局部作用，影响特定范围的控制点，则力一般控制点。如材料采购业务中的“验收”控制点，对于保证材料采购业务的完整性、实物安全性等控制目标都起着重要的保障作用，因此是材料采购控制系统中的关键控制点；相比之下，“审批”、“签约”、“登记”、“记账”等控制点，即是一般控制点。需要说明的是，关键控制点和一般控制点在一定条件下是可以相互转化的。某个控制点在此项业务活动中是关键控制点，在另外一项活动中则可能是一股控制点，反之亦然。 4.确定控制措施控制点的功能，是通过设置具体的控制技术和手续而实现的。这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等，通常被概括为控制措施。如现金控制系统中的“审批”控制点，就设有：（1）主管人员授权办理现金收支业务；（2）经办人员在现金收支原始凭证上签字或盖章；（3）部门负责人审核该凭证并签章批准等控制措施。银行存款控制系统的“结算”控制点则设有：（1）出纳员核查原始凭证；（2）填制或取得结算凭证；（3）加盖

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司 内 部 管 理 流

目录 1、行政-01 会议管理工作流程14、储运-01 储运物流管理流程 2、行政-02 固定资产管理流程15、储运-02 发货配送工作流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程16、人事-01 组织结构设计工作流程 4、行政-04 办公用品/ 物料管理流程17、人事-02 人力资源规划工作流 程 5、行政-05 办公设备管理流程18、人事-03 事档案管理工作流程 6、行政-06 文书档案管理流程19、人事-04 考勤管理工作流程 7、行政-07 档案借阅管理流程20、人事-05 培训计划管理工作流程 8、行政-08 收文管理工作流程21、人事-06 员工招聘管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程22、人事-07 员工录用管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程23、人事-08 员工绩效考核管理工作 11、行政-11 宣传物料制作管理流程流程 12、行政-12 宣传品/ 方案设计工作流 程 24 、人事- 09 劳动合同管理工作流 程 13、行政-13 印章使用管理流程25 、人事- 10 员工出差管理工作流 程

1、会议管理流程 编号：行政-01- 步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

流程图：申请部门综合部相关领导 2、固定资产管理流程 编号：行政-02- 步骤表/ 流程图编制日期：2010-12-08

企业内部控制细则手册

企业内部控制细则手册 Last revised by LE LE in 2021

Xxxxx股份有限公司 内 部 控 制 制 度 河南国研投资有限公司 二 0 年月

目录

第一章内部控制的基础 第一节总则 第一条为了加强XX有限责任公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据《公司法》、《会计法》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》和其他相关的法律法规，制定本制度。 第二条内部控制是指经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。 第三条建立健全内部控制制度，应当达到以下目标： （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学。 （二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。 （三）建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制。 （四）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行。 （五）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失。 （六）保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合《会计法》和《企业会计准则》等有关规定。 （七）防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符。

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点

公司内部管理流程图

2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程

15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计 工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理 流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工 绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作 流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知 综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批 相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程： 综合部收集 议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、 具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部 相关领导 开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准 会前准会议承 会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束

内部控制流程手册(修改版)

内部控制流程手册

目录 第1章企业内部控制流程—组织架构 (3) 1．1 公司制度与授权审批控制 (3) 1．1．1 公司制度流程 (3) 1．1．2 授权审批流程 (5) 第2章企业内部控制流程——预算 (7) 2．1 预算与授权批准控制 (7) 2．1．1 预算工作业务流程 (7) 2．1．2 预算业务授权流程 (9) 2．2 预算编制与审批控制 (11) 2．2．1 预算编制业务流程 (11) 2．2．2 预算草案编报流程 (13) 第3章企业内部控制流程——融资 (15) 3．1 融资与授权审批控制 (15) 3．1．1 融资业务管理流程 (15) 3．1．2 融资授权批准流程 (17) 3．2 融资决策与审批控制 (19) 3．2．1 融资决策管理流程 (19) 3．2．2 重大融资方案审批流程 (21) 第4章企业内部控制流程——人力资源 (23) 4．1 人力资源规划与需求控制 (23) 4．1．1 战略规划业务流程 (23) 4．1．2 员工需求分析流程 (25) 4．2 人员招聘培训与离职控制 (27) 4．2．1 职位分析流程 (27) 4．2．2 招聘管理流程 (29) 第5章企业内部控制流程—资金 (32) 5．1 资金支付业务流程 (32) 5．2 银行存款和现金控制 (34) 5．2．1 银行账户核对流程 (34) 5．2．2 借出款项审批流程 (36) 第6章企业内部控制流程—采购 (38) 6．1 采购审批与预算控制 (38) 6．1．1 采购预算业务流程 (38) 6．1．2 采购审批业务流程 (40) 6．2 采购与采购验收控制 (42) 6．2．1 供应商的评选流程 (42) 第7章企业内部控制流程——固定资产 (44) 7．1 资产管理与审批控制 (44) 7．1．1 固定资产管理流程 (44) 7．1．2 固定资产计提折旧审批流程 (48) 7．2 资产取得与验收控制 (50) 7．2．1 固定资产申购流程 (50) 7．2．2 固定资产租赁流程 (52)

企业内部控制流程-研究与开发

第 10 章
10．1
企业内部控制流程——研究与开发
立项与研究控制
10．1．1 研发项目立项管理流程
1．研发项目立项管理流程与风险控制图 研发项目立项管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 研发总监 研发部 相关部门
阶 段
如果研发项目立项前 的调研和考察不充 分，可能因错误的立 项建议而导致重大失 误 审批
开始 1 调研征集 项目建议 提供信息 D1
提交 《研发项目 立项建议书》
如果研发项目未经科 学论证或论证不充 分，可能导致创新不 足或资源浪费 审批 审核
2 组织开展项目 可行性研究 3 编制 《研发项目可 行性研究报告》 积极配合 D2
如果研发项目立项申 请审批不严格，可能 因决策失误而导致项 审议 目失败，造成资源和 成本的浪费 审批 审核
编制《研发项目 立项报告》 4 提交《研发项目 立项报告》 D3
研发项目 正式立项
结束

2．研发项目立项管理流程控制表 研发项目立项管理流程控制
控制事项 详细描述及说明
1．研发部在立项前应开展项目调研活动，征集项目建议，并对项目进行初步考察；各部 D1 门应积极配合研发部的调研活动，并提供相关信息支持
2．研发部应根据企业实际需要组织开展项目可行性研究，必要时可以组织独立于申请及 阶 立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，并出具评估意见 段 控 发总监审核，总经理审批 制 4．研发项目应当严格按照规定的权限和程序审批，重大研发项目应当报经董事会或类似 D3 权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研发项目促进企业发展的必要性、 技术的先进性以及成果转化的可行性 应建 D2 3．研发部应汇总分析项目评估论证的意见，编写《研发项目可行性研究报告》 ，并提交研
相 关 规 范
? 《研发项目立项管理办法》
规范
参照 规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 《研发项目立项建议书》
文件资料
? 《研发项目可行性研究报告》 ? 《研发项目立项报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、研发部、相关部门 ? 董事会成员、研发总监、相关部门负责人

内部控制流程图

六、印章管理制度 （一）本制度就本单位使用的印章做出规定。 （二）本单位的印章是指单位公章、财务专用章及法人专用章。 （三）单位公章由办公室专人保管，财务专用章由出纳员保管及法人印章由主管会计保管。 （四）涉及全局性的工作、重大事项、决定、发文等需要用印时，由办公室提出申请，经主任批准后方可用印。涉及业务科（室）的一般性公文等需要用印时，由业务科（室）向办公室提出申请，经主任批准后，方可用印。 （五）单位印章的使用原则上由印章管理人掌握。印章管理人必须严格控制用印范围和仔细检查是否有领导签批，并按应发的份数盖章。 （六）印信管理人员要对印信使用登记事项进行认真的审查，对登记事项不全，无申请人、批准人签字的，有权拒绝用印。 （七）印章原则上不准带出单位，如因工作需要，需经领导批准后方可带出。 （八）严禁在空白信笺和空白介绍信上盖章。 （九）由于印章在管理使用中出现丢失造成经济损失的要追究有关当事责任人。 七、差旅费管理制度

（一）总则 1、为加强和规范机关差旅费管理，推进厉行节约反对浪费，根据前郭县人民政府办公室前政办发【2016】39号《前郭尔罗斯蒙古族自治县人民政府办公室关于调整前郭县县直机关国内差旅住宿费标准的通知》文件的要求，及前财字【2014】268号《关于印发前郭县县直机关差旅费管理办法》的通知要求，按照《行政单位财务规则》和《行政单位会计制度》等有关法律法规规定，结合本单位实际，特制定差旅费管理规定。 2、本规定适用于本单位各个部门。 3、差旅费是指各单位工作人员临时到常驻地以外地区公务出差所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。 4、工作人员因公出差必须经过单位一把手批准，差旅费报销单据要附有领导签字手续、上级会议（培训）通知，否则不予报销。单位应当建立健全出差审批制度，从严控制出差人数和天数，严格差旅费预算管理，控制差旅费规模，严禁无实质内容，无明确公务目的差旅费活动，严禁以任何名义和方式变相旅游，严禁异地部门间无实质内容的学习和考察调研。 5、城市间交通费是指工作人员因公临时到常驻地以外地区出差乘坐火车、轮船、飞机等交通工具所发生的费用。

商贸企业内控流程说明

商贸企业内控流程说明 The manuscript was revised on the evening of 2021

内部控制流程图说明: 1)销售部与客户签订销售合同,并将销售合同正本报送财务留存备查. 2)销售部根据销售合同的要求填写发货通知单给仓库管理人员按照通知单的要求配 货。 3)仓库管理人员根据发货通知单上所需销售商品的名称\规格\数量等信息进行发货备 料工作,所需商品若库存不足,或低于安全库存量,立即填写”商品请购单”. 并将填写好的商品请购单交公司采购部门. 4)采购部门收到仓库的商品请购单后立即联系供货厂家并与供货商签订采购合同,并将 采购合同正本报送财务留存备查. 5)供货商按照采购合同的要求送货到公司仓库. 6)采购部按照采购合同的要求填写收货通知单并交与仓库管理人员验收供货商所送商 品. 7)仓库管理人员根据供货商的送货单、采购部填写的收货通知单对所送商品进行实地 验收，验收合格后在送货单上签字确认，并填写商品入库单，将送货回单返还给供货商、商品入库单报送财务部门、采购部。 8)供货商开具采购发票并转交公司采购部门。 9)采购部门与采购合同、入库单等信息核对后将附有入库单的采购发票填写付款申请 单并交与财务部请款。财务部每月打印供货商应付帐款明细表交采购部对帐，采购部对帐后每周填写供货商货款支付预算表交财务部门。 10)财务部收到采购部填报的货款支付预算表后编制资金收支预算，将采购发票、入库 单、采购合同信息核对无误后在预算范围内经批准支付供货商货款。 11)仓库按照发货通知单的要求配货，开具商品出库单，并将货物送达厂方。 12)仓库管理人员将签字确认的成品出库单报送财务部门。 13)客户收到货物后在送货回单上签字确认，并将送货回单交与公司销售部，销售部确 认后填写开票申请书，后附送货回单报送财务部门申请开具发票。 14)财务部门将送货单，仓库成品出库单和销售合同以及开票申请书等信息核对后开具 销售发票，并将发票交销售部，销售部门在财务部门的发票领用簿上签字确认。销售部门核对无误后将发票转交客户向客户请款。并向客户索取已签字确认的发票签收单。 15)财务部每月打印应收帐款明细表与销售部门对帐，销售部每周向财务填报货款回收 预算表。财务部将客户的销售帐款回收预算表作入当日资金收支预算表中。 16)销售部根据销售帐款回收预算表并结合销售合同帐期规定填写请款单向客户请款。 17)客户收到销售部的请款单后核对无误后支付货款。 以下空白。

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构

（2）决算和预算绩效 （二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

企业内部控制流程-合同控制

企业内部控制流程一合同协议13 . 1合同与审批控制 13. 1. 1合同管理流程

合同管理流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 ---------------- ----------------- -------------- -------------- n ------------- ------------ 总经理归口管理部门法律顾问承办部门相关部门外部单位 秘密泄露或因合同不进行检 查，导致合同承办部门不按相 关制度开展合同管理，进而可 能造成合同执行或签订违法、 违规 2 ?合同管理流程控制 表 合同管理流程控制 控制事项详细描述及说明 阶段控制D1 1 ?财务部对合同中有关付款的条款进行审核，并提岀审核意见 D2 D3 2.合同签订后，合同的承办部门将合同交归口管理部门进行编号、备案 3?归口管理部门作为合同的专门管理部门，需要对各类合同的文件和资料进行编号和恰当保存，以备参考 相关规范应建 规范 参照 规范 合同管理岗位责任制度 合同归口管理制度 合同分级管理制度 《中华人民共和国合同法》 《内部会计控制规范——基本规范（试行）》 文件资料合同承办部门签订的合同文本 责任部门及责任人合同归口管理部门、合同承办部门、财务部 总经理、法律顾问、归口管理部门人员、承办部门人员、财务部人员 阶 段 D3

资料存档 * 结束 13. 1. 2合同谈判流程 1 ?合同谈判流程与风险控制图 合同谈判流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 阶段 总经理 法律顾问 承办部门 相关部门 合同谈判人员如果 选择不当可能导致 谈判失败，进而增 加企业谈判损失或 因合同谈判目标不 明确，可能导致谈 判结果损坏企业利 益，进而可能增加 合同谈判方案如果 未经规范的审核、 审批或超越权限审 批，可能会产生重 大差错而导致企业 遭受损失 同谈判方协商 确定谈判事项 目标 \ 确定合同谈判 信息和资料 编制《合同谈判 方案》 参与谈判 提供协助 D1 D2 D3 资料进行及时存档 备案，可能导致资 料 丢失、遗漏等， 从而给企业带来损 失 /\ 停止合作或 3 另行谈判 2 开始 确定合同谈判 I 参加人员 收集合同谈判 如果不对合同谈判 进行谈判 否 是 执行谈判成果 达成谈 判目标

企业内部控制流程

企业内部控制流程

目录 第1章企业内部控制流程—资金............................................................................................. 1．1 资金与授权批准控制..................................................................................................... 1．1．1 资金支付业务流程........................................................................................... 1．1．2 资金授权审批流程........................................................................................... 1．2 现金和银行存款控制..................................................................................................... 1．2．1 借出款项审批流程........................................................................................... 1．2．2 银行账户核对流程........................................................................................... 第2章企业内部控制流程—采购............................................................................................. 2．1．请购审批与预算控制..................................................................................................... 2．1．1 请购审批业务流程........................................................................................... 2．1．2 采购预算业务流程........................................................................................... 2．2 采购与采购验收控制..................................................................................................... 2．2．1 采购业务招标流程........................................................................................... 2．2．2 供应商的评选流程........................................................................................... 第3章企业内部控制流程—存货............................................................................................. 3．1 存货与授权批准控制..................................................................................................... 3．1．1 存货采购请购流程........................................................................................... 3．1．2 存货采购管理流程........................................................................................... 3．2 存货验收与保管控制..................................................................................................... 3．2．1 外购存货验收流程........................................................................................... 3．2．2 存货存放管理流程........................................................................................... 第4章企业内部控制流程—销售............................................................................................. 4．1 销售与授权审批控制..................................................................................................... 4．1．1 销售业务审批流程........................................................................................... 4．1．2 销售定价业务流程........................................................................................... 4．2 销售发货与合同控制..................................................................................................... 4．2．1 销售发货业务流程........................................................................................... 4．2．2 赊销业务管控流程........................................................................................... 第5章企业内部控制流程—工程项目..................................................................................... 5．1 工程项目与授权批准控制............................................................................................. 5．1．1 工程项目业务流程........................................................................................... 5．1．2 工程项目审批流程........................................................................................... 5．2 工程项目评价与发包控制............................................................................................. 5．2．1 项目评价分析流程........................................................................................... 5．2．2 项目发包控制流程........................................................................................... 第6章企业内部控制流程—固定资产..................................................................................... 6．1 资产管理与审批控制..................................................................................................... 6．1．1 固定资产管理流程........................................................................................... 6．1．2 固定资产计提折旧审批流程........................................................................... 6．2 资产取得与验收控制..................................................................................................... 6．2．1 固定资产请购流程...........................................................................................

内部控制流程手册_合同管理

内部控制流程手册第十五章合同管理

第二节不兼容职责表及岗位职责分配表第三节业务流程及控制说明 COT001. 合同的订立 COT002. 合同的履行 COT003. 合同法律纠纷处理 第四节相关制度索引

COT001. 合同的订立 主要描述公司运行过程中的合同文本制定、审核、签署等环节的订立要求。合同执行参见各职能部门对应业务流程。 COT002. 合同的履行 主要描述公司运行过程中的合同执行情况。 COT003. 合同法律纠纷的处理 主要描述出现合同法律纠纷时的处理流程。 第二节不兼容职责表及岗位职责分配表 X：表示相互冲突的职责 附注： 角色1.合同文本的准备 角色2.合同会签与评审

第三节业务流程及控制说明 COT001. 合同的订立 1.0适用范围 本流程及控制适用于XXXX公司（“公司”）及其各级控股公司。 2.0控制目标和关键控制活动

3.0业务流程说明 3.1业务涉及合同的分类 1>土地类合同（如土地使用权转让及土地租赁等）； 2>前期开发类合同（如动迁、场地平整等）； 3>房地产类合同（如房地产销售或租赁等）； 4>建设工程类合同（如工程设计、工程承包、房屋维修、基础管线施工等）； 5>加工承揽类合同（礼品定制、办公用品定制、软件系统开发等）； 6>对外投资合同； 7>一般采购合同； 8>物流服务合同； 9>借款担保类合同； 10>其他合同。 3.2各部门合同签订的职责 合同承办部门在本部门职责范围和权限内根据公司经营计划订立合同，职责如下： 1>投资证券法务部主要职责： a)统一管理法定代表人授权委托书和公证事宜； b)贯彻执行合同管理的法律、法规和规章制度，为公司提供法律服务； c)建立健全本单位合同管理制度； d)参与各类重大合同的论证、谈判、起草、评审、签订及合同纠纷的处理； e)归口管理与资本市场法律事务相关的业务合同。 2>市场营销部主要职责：

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信

企业内部控制流程手册

企业内部控制流程手册 编著2目录第1 章企业内部控制流程—资金1、1 资金与授权批准控制 1、1、1 资金支付业务流程 1、1、2 资金授权审批流程 1、2 现金和银行存款控制 1、2、1 借出款项审批流程 1、2、2 银行账户核对流程 第2 章企业内部控制流程—采购 2、1、请购审批与预算控制 2、1、1 请购审批业务流程 2、1、2 采购预算业务流程 2、2 采购与采购验收控制 2、2、1 采购业务招标流程 2、2、2 供应商的评选流程 第3 章企业内部控制流程—存货 3、1 存货与授权批准控制 3、1、1 存货采购请购流程 3、1、2 存货采购管理流程 3、2 存货验收与保管控制 3、2、1 外购存货验收流程

3、2、2 存货存放管理流程 第4 章企业内部控制流程—销售 4、1 销售与授权审批控制 4、1、1 销售业务审批流程 4、1、2 销售定价业务流程 4、2 销售发货与合同控制 4、2、1 销售发货业务流程 4、2、2 赊销业务管控流程 第5 章企业内部控制流程—工程项目5、1 工程项目与授权批准控制 5、1、1 工程项目业务流程 5、1、2 工程项目审批流程 5、2 工程项目评价与发包控制 5、2、1 项目评价分析流程 5、2、2 项目发包控制流程 第6 章企业内部控制流程—固定资产6、1 资产管理与审批控制 6、1、1 固定资产管理流程 6、1、2 固定资产计提折旧审批流程 6、2 资产取得与验收控制 6、2、1 固定资产请购流程3 6、2、2 固定资产租赁流程

第7 章企业内部控制流程—无形资产 7、1 无形资产审批与业务控制 7、1、1 外购资产请购审批流程 7、1、2 无形资产业务流程 7、2 资产取得与验收控制 7、2、1 无形资产投资预算流程 7、2、2 无形资产交付验收流程 第8 章企业内部控制流程—长期股权投资8、1 长期股权管理与审批控制 8、1、1 长期股权投资管理流程 8、1、2 投资项目减值准备审批流程 8、2 投资分析与决策控制 8、2、1 投资评估分析流程 8、2、2 投资决策审批流程 第9 章企业内部控制流程—筹资 9、1 筹资与授权审批控制 9、1、1 筹资业务管理流程 9、1、2 筹资授权批准流程 9、2 筹资决策与审批控制 9、2、1 筹资决策管理流程 9、2、2 重大筹资方案审批流程