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鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案1105-final终.doc

鲁能集团房地产一级公司考核体系设计方案

（讨论稿）

北大纵横管理咨询公司

二零零三年十月

中国房地产市场分析(鲁能)

从五方面透视房价非理性上涨来源：鲁能集团时间：2009-09-14 10:56:00.0 在全球性的金融危机还没有见底、全球生产仍在下降、消费价格指数和生产资料价格指数继续下滑的情况下，中国主要城市的房价却已开始上涨。不断走高的房价不仅不利于未来的经济增长，而且也会造成严重的社会问题。因此控制房价的恶性上涨成为一个刻不容缓的问题。为了有效控制房价的恶性上涨，我们首先需要弄清楚推动中国房价快速增长的因素到底有哪些？对此，我们大致可从以下几个角度来加以分析： 1、国际货币体系的结构变化 1978年牙买加协议生效后，金本位制的布雷顿森林体系正式解体，伴随着美元与黄金(222,0.19,0.09%)脱钩而来的便是全球流动性的泛滥。但是，由于当时国际经济的基本面恰好处在世界经济增长之长周期的上升阶段，并且又有以中国和印度为代表的一大批新兴市场经济国家的崛起，美国不断增加的货币供给被新兴的IT产业和中国与印度等新兴市场经济国家所吸收，结果世界不仅没有发生通货膨胀，反而出现了出乎人们意料之外的通货收缩。只要没有通货膨胀或者通

货膨胀的预期，人们就不会对不动产投资产生兴趣。到了公元2000年，世界经济同时出现了三个拐点：第一个拐点是纳斯达克股票市场暴跌，这意味着以IT产业为代表的新兴产业已经没有投资机会；第二，世界固定资产形成占世界GDP的比重开始迅速下降，这意味着各个国家内部投资机会的减少；第三，世界跨国公司对外直接投资占世界GDP的比重也出现了较大幅度的下降，这意味着全球缺乏投资机会。面对这样三个拐点，美国不仅没有减少世界基础货币的供给，反而采取了更为激进的扩张性货币政策，目的是为了刺激其传统制造业的发展，以便对冲因为IT产业衰退而造成的经济损失。很显然，继续不断地增加的美元供给在不能被实体经济有效地吸收的情况下，就只能流向资产市场，并且在通货膨胀预期形成的情况下，必定会有更多的货币投向房地产市场，而且在经济全球化和资本可以在国际上自由流动的情况下，不可避免地造成全球房地产价格的迅速上涨。 2、宏观经济政策的激励效应就中国的情况而言，房地产价格的快速上涨不仅与以上所说的国际背景有关，而且在很大的程度上也与中国开始于2004年的宏观经济政策的变化有关。从2004年起，中国政府为了控制经济过快增长、

房地产公司绩效考核指标大全

房地产开发有限公司绩效考核指标汇总目录第一部分高层考核指标 (1) 常务副总经理考核指标 (1) 行政副总经理考核指标 (2) 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3) 销售副总经理考核指标 (4) 总经济师考核指标 (5) 总会计师考核指标 (6) 总建筑师考核指标 (7) 总工程师考核指标 (8) 分公司经理考核指标 (9) 第二部分业务部门考核指标 (10) 一、市场部考核指标 (10) 市场部部长考核指标 (10) 项目研究考核指标 (11) 计划统计考核指标 (12) 二、规划部考核指标 (13) 规划部部长考核指标 (13) 技术审核考核指标 (14) 规划管理考核指标 (15) 市政管理考核指标 (16) 三、预算合同部考核指标 (17) 预算合同部部长考核指标 (17) 材料设备管理考核指标 (18) 工程合同预结算考核指标 (19) 四、总工办考核指标 (20)

技术管理考核指标 (21) 五、分公司考核指标 (22) 分公司管理副经理考核指标 (22) 分公司生产副经理考核指标 (23) 分公司工程技术专责考核指标 (24) 分公司项目工程管理考核指标 (25) 分公司市政管理考核指标 (26) 分公司财务会计考核指标 (27) 分公司出纳考核指标 (28) 分公司生产计划统计考核指标 (29) 分公司预算合同考核指标 (30) 销售主管考核指标 (31) 分公司办公室管理考核指标 (32) 分公司办公室行政事务考核指标 (33) 六、销售中心考核指标 (34) 销售中心主任考核指标 (34) 销售中心副主任考核指标 (35) 销售中心销售策划考核指标 (36) 销售中心销售管理考核指标 (37) 销售中心代办专员考核指标 (38) 销售中心前期管理考核指标 (39) 销售中心财务会计考核指标 (40) 销售中心出纳考核指标 (41) 第三部分职能部门考核指标 (42) 一、党委办公室考核指标 (42) 党委办公室主任考核指标 (42) 党委办公室干事考核指标 (43) 工会主席考核指标 (44) 二、总经理办公室考核指标 (45) 总经理办公室主任考核指标 (45) 文秘考核指标 (46) 档案管理考核指标 (47) 公共关系管理考核指标 (48) 三、人力资源部考核指标 (49) 人力资源部部长考核指标 (49) 薪酬管理考核指标 (50) 人事管理考核指标 (51) 培训发展管理考核指标 (52) 四、战略发展部考核指标 (53) 战略发展部部长考核指标 (53) 战略发展部副部长考核指标 (54) 战略计划考核指标 (55) 法律事务考核指标 (56)

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。一、什么是有效的计划管理体系？房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，叠加搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通 ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

中国著名房地产公司简介

中国著名房地产公司简介市场营销1201 曾淇万科（Vanke) 公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。中海地产中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，在香港交易所上市的地产公司。主要业务是物业发展及投资、楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理、房地产代理及管理，以及基建项目投资。是恒生指数成份股。合生创展民营企业家朱孟依先生于1992年成立，1998年在香港联合交易所有限公司主板上市，是以发展中高档大型住宅地产物业为主的大型地产集团。主要业务是投资控股、物业发展、物业投资及物业管理业务。保利地产是中国保利集团旗下的大型房地产国有企业。公司总部设在广东广州。1992年底成立后开始进入房地产行业，在坚持以中高端精品住宅开发为主。1983年，解放军总参谋部、中国联合组建一家对外贸易公司，起名“保利”，保卫胜利之意。英文前缀词POL Y-有“多”“聚”的含义，与中文“保利”一词发音相同且寓意也契合。保利集团的主标志，取英文“PLA”（中国人民解放军缩写）、“POL Y”、“POWER”等单词首字母P变形而来。一大批老一辈国家领导人都在保利。碧桂园 (Country Garden) 名字来自广东顺德的“碧江”和“桂山”合称而成。物业买家大多数是香港人，用途是香港人的渡假屋（香港亲朋假日社交联谊）、安顿在内地居住的家人、或者退休回乡的长者父母。碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园模式。北京首都开发控股（集团）有限公司由城开集团与天鸿集团合并重组，于2005年12月10日正式挂牌成立的国有大型房地产开发企业。2008年奥运会重大工程项目中，两大集团也是重要的投资建设者。绿城地产绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业。万达集团万达集团创建于1988年，现涵盖机电、化工、轮胎、地产开发四大产业。

房地产开发公司质量管理体系的构建

房地产开发质量管理体系 2015年4月27日

目录一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)

一、房地产开发质量管理体系的构成（一）质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括：职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因

2018年房地产市场行情运行情况总结分析行情调研分析

2018年房地产市场运行情况总结分析 2018年的房地产市场，以政策为主导。从降准降息到“330新政”，从高层喊话“去库存”到经济会议“鼓励开发商适当降价”，都体现了政府对房地产市场的重视。在这样的大背景下，xx楼市延续了稳定表现。据统计，2018年xx 主城区共成交新房27.6万套，二手房8.7万套。受政策影响，xx市场整体呈现刚需为主，改善型需求明显增加的特点。楼市量价关键词：稳定 2018年，xx房地产市场无论从供应量，成交量还是房价，均保持了“稳”字当头。首先，xx新房成交量连续三年稳定在27万套以上。根据xx网上房地产的数据显示，2018年xx共成交一手商品房275781套，同比微涨1.44%。其中，商品住宅共成交174744套，占比63.4%，非住宅101037套，占比36.6%;成交面积为2296.97万平方米，同比微降2.4%。此外，2018年xx主城区共成交二手房85197套，同比上涨15%。在3月底的“五改二”政策落地后，二手房市场成交量有明显提升，

从4月开始，平均每月成交8072套二手房。第二，库存量降低，去化周期变长。克而瑞机构数据显示，截止到2018年11月30日，xx楼市库存量为1300万方，而2018年12月时，库存量为1514万方，相比减少约214万方。但与此同时，去化周期也从8.1个月上升到15个月，在全国重点城市中仍属健康范畴。第三，xx房价同样保持稳定。克而瑞机构数据显示，2018年1-11月xx商品房成交均价为7592元/平米，同时，单月房价随着开发商的推盘节奏发生波动。其中，3、5、9、10四个月份，房价在传统的市场营销节点均值较低，在市场淡季有所回升。因此，供需市场对xx房价起到决定性作用，而政策等因素影响很小。政策关键词：救市去库存 2018年是楼市“政策大年”，年内央行共降息5次，降准6次，政府部门出台了330新政，中央高层也在四季度屡次提到“去库存”，并“鼓励开发商降价”……政策的密集程度在近三年达到高峰，而这些政策对xx楼市，也有较为直观的影响。第一，经历5次降息后，100万商业房贷每月可以少还700多元。从2018年元旦开始，置业者将享受到这一利好。第二，330新政使改善型置业成交量上涨。330新政出台后，二套房首付降至四成，房贷还清后再买房首付款按首套房执行。这些都加大了改善型置业需求。数据显示，2018年xx主城区建面50-100平方米的住宅成交占比约58%，而建面100-160平方米的住宅成交占

房地产各部门考核指标

房地产企业绩效考核指标库目录一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标 5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标 7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标 9 后勤管理关键绩效考核指标10 物业管理关键绩效考核指标11 车辆管理关键绩效考核指标12 三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标 13 网络管理关键绩效考核指标14 编程维护关键绩效考核指标15 信息管理关键绩效考核指标16 四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标 17 薪酬管理关键绩效考核指标18 培训管理关键绩效考核指标19 人事管理关键绩效考核指标20 五、开发部21 经理关键绩效考核指标 21 市场研究关键绩效考核指标23 规划管理关键绩效考核指标24 资料管理关键绩效考核指标26 项目报批关键绩效考核指标27

土地管理关键绩效考核指标28 六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标 29 材料工程师关键绩效考核指标31 设备工程师关键绩效考核指标32 资料管理关键绩效考核指标33 物资管理关键绩效考核指标34 七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标 35 专业工程师关键绩效考核指标37 工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标 41 会计关键绩效考核指标 44 出纳关键绩效考核指标 45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标 48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标 49 预算师关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标 52

well中国与远洋、鲁能1205

well中国 1.WELL中国简述 1.1 WELL中国国际健康公益项目简介 WELL中国项目是由浙江大学公共卫生学院慢性病研究所和美国斯坦福大学预防研究中心联手建立的新型大规模人群队列研究项目。目前，项目已获得了西湖区政府、西湖区卫计委、西湖区疾病预防控制中心的认可与大力支持。项目以西湖区为主要研究现场，覆盖54万余常住人口，通过随机抽样的方法抽取部分居民参与免费的健康评估，并利用网络平台长期收集参与者的健康信息，了解每个个体的疾病演变和健康状况变化。调查的具体内容包括健康相关问卷调查、血液常规检查、骨密度筛查、中医学及眼科学检查、遗传学筛查等2000余项健康评估条目。本项目旨在为有意提高自身生活质量的居民建立一个健康研究与促进的平台。每一个加入本项目的居民都将以“公民科学家”的身份为我们提供健康相关信息以及对健康生活的疑问。我们希望通过研究获得影响中国居民身心健康的危险因素，并在居民中针对这些危险因素开展疾病预防与健康维持工作。另外，通过聚焦居民关心的健康问题，我们将研究测试新的健康干预方法和策略，以解决这些困扰居民多年的健康问题。任何居民关心的问题都有可能成为项目的研究重点。本项目第一阶段计划开展 5 年，期间参与者将获得至少2 次免费健康评估，每次仅需半天时间。除了健康评估，参与者还可以定期通过WELL中国官方网站提供其他健康相关信息，以健康咨询的方式，获得个人健康的改善意见。5 年之后，本项目可能会继续进行。WELL中国项目于2016年10月正式开始，计划对西

湖区常住居民进行系统的健康评估，获取第一手最真实的数据资料。目前各项工作正在有条不紊地进行中。 1.2 WELL简介 WELL，英文全称Wellness Living Laboratory（健康生活实验室），是由美国斯坦福大学预防研究中心发起的新型大规模队列研究项目。WELL项目在美国、中国大陆、新加坡、台湾各建立了一个万人规模的队列研究，旨在开展多中心、多种族的人群健康随访研究,更深入系统地探索生物、行为、社会、环境等因素与健康的内在关系。其中，中国项目简称WELL中国项目，由浙江大学医学院公共卫生系慢性病研究所朱善宽教授牵头，联合斯坦福大学预防研究中心共同负责，计划在浙江省杭州市招募1万社区居民开展为期至少10年的队列研究。目前基线调查已经开始，调查的信息包括人口学指标、社会经济学指标、生活方式、膳食摄入、体力活动、睡眠、既往史、家族史、身体检查、中医体质辨识、眼科检查、血液检查、人体成分检测、体适能检测等，累计变量约1200多个，所有研究对象均留存血液、粪便、头发、指甲等生物样本并长期-80℃冷冻保存。目前已经累计样本近千人，在今年上半年完成第一阶段调查。 1.3 什么是“公民科学家”？要维持人们的身体健康和幸福感，帮助他们更健康地生活，科学家和医生们需要通过观察人们每天的饮食等生活行为习惯、了解其周边的生态环境和社会环境、认识其心理和情感的变化、跟踪调查人们的健康状况变化以及身边可能存在的健康影响因素，从而制定高效的健康管理方法。显然，他们不能贴身观察所有人。因此，他们只能向非科学家求助，这些非科学家有时也被称作公民科学家。公民科学

(房地产管理)房地产公司职权体系管理制度

2019年房地产企业职权体系说明 2019年1月

目录 1总则 (3) 2领导体制 (3) 3管理机构职权划分 (4) 4权限划分表 (9)

总则 1.1 适用范围：本说明适用于房地产开发公司（以下简称公司）。 1.2目的：为明确划分公司各级管理机构的职权范围，提高经营管理效率，特作说明。 1.3职权划分层次：根据公司组织系统，职权分为董事长、总经理、副总经理（总工程师）、经理（主任）、员工五个层次，将各层人员的职权范围各作说明。 1.4本说明中所列的职权，各层人员均应切实履行，如遇特殊事件发生，需本着对公司负责的精神向上级请示后处理。 1.5本说明采用列举方式，其余未列举的事项，如已在本公司的各项规章中有所规定者，照规定办理。 1.6说明规定的事项，可视实际需要讨论修订。 1领导体制 2.1公司实行董事长领导下的总经理负责制，日常经营决策中的重大事项由总经理组织集体民主讨论决策。 2.2集体决策的机构是总经理办公会，组成人员是总经理、各副总经理和总工程师。总经理办公会由总经理主持召开，或授权常务副总主持召开。 2.3总经理办公会议事方式采用民主集中制，即对于所议事项，总经理办公会成员应积极发表个人意见，进行充分讨论，由总经理讨论意见基础上最终做出决定。 2.4需要总经理办公会集体讨论决策的重大事项是： 2.4.1勘察、设计、施工、监理和材料设备采购招投标工作； 2.4.2单笔合同金额10万元以上的材料设备采购； 2.4.3审批元以上的工程变更联系单； 2.4.4决定普通员工的录用、解聘； 2.4.5制定年度经营目标和计划，上报董事长审批；

鲁能集团房地产板块特殊人才考评终稿

鲁能集团房地产板块特殊人才考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月

目录第一章总则 (3) 第二章业绩合同的制定 (4) 第三章业绩合同的考核 (5) 第四章附则 (6) 附件1：《特殊人才业绩合同》 (7) 附件2：《特殊人才季度业绩自评表》 (8)

第一章总则第一条考核目的为真实反映特殊人才的工作业绩，最大程度地激发人才的积极性和创造力，增强对特殊人才的激励，特制定本考核办法。第二条适用范围适用于房地产行业实行协议工资的特殊人才。第三条考核原则 (一)、个性化原则根据特殊人才的特长，制定针对性考核指标，突出个性化。（二）、过程控制原则对特殊人才的考核重在引导其在工作过程中努力，适当增强过程控制考核。（三）、高标准原则对特殊人才的各项考评指标目标设置方面比一般同类岗位的目标应适当提高。（四）、公平、公开原则特殊人才考核以业绩合同为主，业绩合同的指标制定、签订和考核建立在公平、公开的基础上。第四条考核组织特殊人才考核由房地产一级公司薪酬考核领导小组组织实施，人力资源部门和直接上级负责具体考核工作。第五条考核周期考核周期分为季度考核与年度考核，季度考核为过程考核，年度考核为结果性考核。

第二章业绩合同的制定第六条业绩合同的签订对特殊人才的主要考核依据为《特殊人才业绩合同》，每年年初（新招特殊人才在试用期满）根据年度经营计划和与特殊人才岗位相关的重点工作，结合特殊人才具体特点由直接上级与特殊人才本人共同协商签订《特殊人才业绩合同》，作为特殊人才季度、年度考核的依据并报薪酬考核小组备案，具体格式见附件1。第七条业绩合同的变更业绩合同在签定后，在考核周期内不得擅自更改。如遇到对业务影响重大、不可抗拒的情况（如内部实现条件或外部环境发生巨大改变），造成业绩目标无法完成时，经薪酬考核领导小组讨论批准后予以调整。第八条业绩合同考核指标业绩合同考核指标以关键业绩指标为主，有直接上级和特殊人才共同协商确定，分为定量指标和定性指标：（一）、定性指标: 定性指标是指已列入公司或部门年度工作计划与特殊人才岗位密切相关的难以量化考核的关键业绩指标，定性指标是特殊人才在考核年度内必须完成的主要工作任务，以考核周期内的关键里程碑考核为主；（二）、定量指标: 定量指标是指已列入公司或部门年度工作计划与特殊人才岗位密切相关的能够量化考核的关键业绩指标，量化指标以考核周期内的统计数据为主要依据进行考核。第九条指标权重的确定：指标的权重由直接上级依据考核指标在的重要程度确定。第十条指标目标值的确定指标目标值根据公司和部门的总体目标要求由直接上级与特殊人才共同协商确定，原则上所有关键指标的目标值应高于一般同类岗位的目标值。

2018年万科房地产开发质量管理体系完整【收藏版】

房地产开发质量管理体系

目录一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 3二、部门职责 ......................................................................................................... 7 三、工作流程 ......................................................................................................... 四、项目质量管理的主要内容 (7) 五、开发质量管理相关制度 (11) 35 六、现场管理程序手册....................................................................................... 七、施工过程质量控制细则 (48) 八、“质量一票否决权”的使用规定 (51)

一、房地产开发质量管理体系的构成（一）质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括：职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设臵、业务分工及相互关系。层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设臵为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全(品质)

（KPI绩效考核）房地产公司绩效考核指标大全

XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总 XXXX管理咨询公司二零零三年九月

目录第一部分高层考核指标1 常务副总经理考核指标1 行政副总经理考核指标2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4 总经济师考核指标5 总会计师考核指标6 总建筑师考核指标7 总工程师考核指标8 分公司经理考核指标9 第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10 市场部部长考核指标10 项目研究考核指标11 计划统计考核指标12 二、规划部考核指标13 规划部部长考核指标13 技术审核考核指标14 规划管理考核指标15 市政管理考核指标16

三、预算合同部考核指标17 预算合同部部长考核指标17 材料设备管理考核指标18 工程合同预结算考核指标19 四、总工办考核指标20 总工办主任考核指标20 技术管理考核指标21 五、分公司考核指标22 分公司管理副经理考核指标22 分公司生产副经理考核指标23 分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26 分公司财务会计考核指标27 分公司出纳考核指标28 分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30 销售主管考核指标31 分公司办公室管理考核指标32 分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34 销售中心主任考核指标34

销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41 第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42 党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44 二、总经理办公室考核指标45 总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46 档案管理考核指标47 公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49 人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50 人事管理考核指标51 培训发展管理考核指标52

【山东鲁能集团的大股东是谁】鲁能中国电力的幕后老板

【山东鲁能集团的大股东是谁】鲁能中国电力的幕后老板核心内容：山东鲁能集团的大股东是谁，2006年12月30日,山东省省会济南市迎来了2006年的最后一场雪。纷飞的雪花中,带有鲁能字样的各色广告灯牌悬挂在主要的道路边,在深夜清冷的街头显得格外耀眼。鲁能近年来崛起于山东大地,横跨煤电、矿业、房地产、工程建设、金融、体育等多项产业。这个名字不论是对电力业界资深人士,还是街头匆匆而过的行人,都如雷贯耳。鲜为人知的是,经过一年来的辗转腾挪,这个庞大的企业王国已悄然易主。鲁能集团,这个原为国家电网山东电力集团公司下属的三产多经企业(电力行业内部对三产和多种经营公司的通称),如今已然是羽翼丰满的企业王国,总规模不仅超过原母体山东电力集团,也超过胜利油田、兖州煤矿、海尔集团等其他知名本地企业巨头。据国家统计局山东调查总队截至2005年底的数据,鲁能集团以总资产738.05亿元傲居山东企业第一。很少有人知道,这家巨无霸数年前已并非国有企业,主要由具有垄断地位的电网系统职工控股;更少人知道,今天的鲁能,已经完成了惊险的一跃:在内部人严密运筹之下,职工退股已经基本完成,两家位于北京的企业北京首大能源集团有限公司(下称首大能源)和北京国源联合有限公司(下称国源联合)已获得鲁能集团91.6%的股份。鲁能集团股权的作价依据,为鲁能集团截至2005年底

的账面净值,并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。以此计算,两家公司收购总价格约为37.3亿元。2006年12月,中国投资协会会长、原国家计划委员会副主任陈光健上书***,反映鲁能清退职工股并引进两家私人企业股东的情况。这封信措词峻急,请求***成立专门调查组,查清这一事件中可能涉及的腐败问题。鲁能两个新主人的名称,在鲁能内部一个极小的圈子里一度被称为绝密中的绝密;如今,正是这两家名不见经传的神秘公司,成为这一大型综合性财团的绝对控股人。从这两家幸运的新股东往上追溯,则是层层叠叠密如蛛网的股权转让与交易网。今天的鲁能究竟属于谁?云深不知处,答案在这张网中。鲁能集团公司层面的职工退股已基本完成。2006年11月8日,鲁能集团政治工作部宣传负责人金涛向《财经》记者证实。事实上,鲁能集团远不止是基本完成职工退股而已。在鲁能内部,北京两家私人企业入主鲁能集团的说法早就悄悄流传,但长期以来,无人知晓是哪两家公司,更不清楚是用什么价格、什么方式转让股权。即便到了2006年下半年,鲁能集团股权转让及相关的股权变更手续完成以后,这一消息仍然被严密封锁。《财经》记者遍询鲁能集团与山东电力业内人士,无人说得出新股东的名称。金涛在接受《财经》记者采访时,仍然否认鲁能正在进行改制和引进战略投资者的说法。与此同时,中央***、国家电监会等部门的高级官员也表示,迄今没有接到鲁能集团股权转让的报批文件。然

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表

。鲁能集团面试

竭诚为您提供优质文档/双击可除。鲁能集团面试篇一：20xx年鲁能集团第二批校园招聘最新行程安排中公金融人—金融类考试培训的领跑者20xx年鲁能集团第二批校园招聘最新行程安排推荐：20xx年银行考试面授课程(下载本文档，按ctrl+鼠标左击打开查看详情) 鲁能集团公司近期组织招聘组赴部分高校进行校园招聘，请各位同学根据行程安排参加宣讲会，简历审核通过后进行面试。如无法参加此次校园招聘，可参加国家电网统一笔试后组织的面试，但必须满足以下条件：(1)通过国家电网招聘平台资格初步审核，收到公司笔试考试确认短信;(2)参加国家电网公司3月29日统一笔试，笔试成绩达到国家电网划定最低分数线(4月1日上午09:00可查笔试成绩)。本次校园招聘行程安排已全部确定，行程表附后(河北大学行程取消，增山东大学、山东建筑大学)。附件下载>>> 鲁能集团校园招聘行程20xx0317(最新).xls 更多国企招考资讯请关注：湖南国企招聘网

（https://www.wendangku.net/doc/0718254819.html,/gqzp/）篇二：鲁能集团有限公司20xx年应届毕业生招聘简章鲁能集团有限公司20xx年应届毕业生招聘简章鲁能集团有限公司成立于20xx年，是国家电网公司全资子公司。国家电网公司是中国特大型国有重点骨干企业，是全球最大的公共事业企业，在《财富》世界企业500强中位列第二位。鲁能集团在发展实践中积极优化产业结构，目前核心业务聚焦地产、能源两大板块。公司致力于成为公众、专业、优质、领先的创新产业地产供应商与新能源投资运营商。鲁能集团是中国房地产百强企业，公司地产业务重点布局于京津冀、长三角、珠三角“三个城市集群”及济青、成渝、华中、海西、海南“五个区域中心”。鲁能地产拥有二十余年的城市基础投资和地产开发经验，倡导国际休闲生活方式，专业专注于相关产品线打造和系列产品研发。重点投资开发商业、旅游、体育、农业、科技等新型产业地产项目。截至20xx年9月，已开发土地建筑面积约1566万平米。公司积极参与新能源产业开发，在内蒙古、新疆、甘肃、河北、陕西、江苏等地发展风能、太阳能等清洁能源项目，促进国家能源结构优化和发展方式转变。截至20xx年9月，清洁能源装机总容量102万千瓦时。除此之外，公司还投资国际贸易领域，利用海外平台运

房地产公司员工绩效考核办法

房地产公司员工绩效考核办法 ◎考核办法 ◎工作方案 ◎激励机制 ◎行政管理绩效管理系列模版绩效管理制度

房地产公司的员工绩效考核办法第一章总则第一条适用范围房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《新兰化工房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员直接上级考核部门一般人员直接上级、同级考核第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

房地产开发有限公司安全管理体系

21世纪房地产开发有限公司安全管理体系

目录 1.总则 2.安全管理机构 3.安全管理职责 4.安全管理制度 5.安全管理要点 6.安全管理目标及措施

一总则 1. 为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的针，落实安全生产责任，杜绝各类基建事故，促进安全文明施工水平的稳步提高，根据《电网公司基建安全管理规定》及上级部门对安全文明施工工作的有关要求，结合工程建设实际，特制定本制度。 2.办法适用于21房地产开发有限公司新建、改建、装饰灯工程建设过程的安全管理。

二安全管理机构安全管理机构网络图

三安全管理职责为贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产针，明确局各级组织和人员及各职能处室的安全生产责任,保障施工作业人员的人生安全,组织和减少安全生产事故，根据《中华人民国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》结合项目安全隐患特点等实际情况，特制定本职责。一、建设单位安全管理职责 1、认真贯彻执行和市有关安全生产的针政策和法规、规，掌握本企业开发建设项目安全生产动态，定期研究安全工作。 2、领导编制和实施安全管理工作整体规划及年度、特殊时期安全工作实施计划。建立健全和完善本企业的各项安全生产管理制度及奖惩办法； 3、建立健全安全生产的保证体系； 4、领导并支持安全管理人员或部门的监督检查工作； 5、在事故调查组的指导下，领导、组织开发建设项目有关部门或人员，做好特大、重大伤亡事故调查处理的具体工作，监督防措施的制定和落实，预防事故重复发生。

6、贯彻执行党的“安全第一，预防为主”的安全生产针和、政府部门及公司关于安全生产和劳动保护法规及安全生产规章制度。贯彻落实安全生产操作规程，做好安全管理和监督巡查工作，负责生产过程安全监督检查工作。 7、经常深入施工现场，定期组织进行安全生产和劳动纪律的检查监督和宣传教育工作，掌握安全生产工作状况，并提出建议意见。 8、杜绝违章指挥和违章作业。发现险情及时处理并有权责令工地和个人暂停生产，迅速报告上级领导处理。 9、应对各工程的施工组织设计中的安全生产技术措施及专项施工案进行审查，对不符合安全要求和不够针对性的，提出完善意见。 10、督促监理单位做好日常安全监理工作，检查督促施工单位完善施工生产的保障设施，对违章作业的单位和个人及时进行制止，并按相关制度及实际情况对监理单位、施工单位进行处罚。 11、在安全生产工作上，全权执行公司安全生产工作要求和安全生产奖罚制度。 12、对售楼部人员密集场所定期进行消防、用电等安全检查。 13、贯彻执行及市有关消防保卫的法规、规定，监督监理、施工单位做好消防保卫工作； 13、每天对施工现场的安全状况进行安全监督巡查，定期组织监理、施工单位对在建项目临时用电、大型施工机械、脚手架、基坑支护、模板支撑系统、洞口临边防护等进行专项安全检查。 14、定期对监理、施工单位的安全监理、管理资料进行检查。