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人力资源管理归纳打印版

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第一讲人力资源管理概论

一、人力资源的含义

1、资源:人类赖以生存的物质基础;是形成财富的来源。

自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源

2、人力资源的含义

指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

广义上指能够推动整个经济和社会发展的,具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个指标。

狭义上指组织中劳动者的知识、经验、能力、技能、个性、品德等总和。

3、人力资源的性质

生物性、能动性、时效性、再生性、高增值性、社会性、可变性、两重性、不可剥夺性4、人力资源的作用

1)、人力资源在经济增长中的作用

2)、人力资源是企业的首要资源

3)、人力资源是财富形成的关键要素

二、人力资源管理的含义

1、管理的含义

在特定的环境下,对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制,并将其协调一致,保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

效率:投入与产出的关系,组织的投入包括资金、技术、信息、劳动力、原材料和时间等,而产出指生产经营活动的结果,包括产品或服务,当然这些产品或服务必须是合格的或有效的。

效果:实现目标的有效程度,当管理实现或有助于实现组织的目标时,我们就可以说它是有效果的;否则,管理就是无效果的。

2、管理的目标:正确地做正确的事

3、人力资源管理的本质

人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现企业的既定目标。

4、HRM的基本职能及职能之间的关系

人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理对于人力资源管理的各项职能,应当以一种系统的观点看待,它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的,而是相互联系,相互影响,共同形成了一个有机的系统。

5、HRM的目标:最终目标就是要有助于实现企业的整体目标

具体目标包括:

保证价值源泉中人力资源的数量和质量;为价值创造营建良好的人力资源环境。

保证员工价值评价的准确有效;实现员工价值分配的公平合理。

※人力管理与人事管理的区别与联系

第二讲人力资源管理的理论基础

一、人性假设理论

1、麦格雷戈的X理论与Y理论

超Y Z理论”

2、沙因的“四种假设”:

经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设

二、激励理论

1、激励的含义及基本过程

1)、激励:激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程

2、内容型激励理论

麦克利兰:成就激励理论赫茨伯格:双因素理论

阿尔德弗:ERG理论马斯洛:需求层次理论

3、过程型激励理论

1)、期望理论:激励力=效价×期望值,即:M=V×E

2)、公平理论:( O/I)A (o/I)B(o:报酬,I:投入)

3)、目标理论:目标的明确度、目标的难度

4、行为改造型激励理论

1)、强化理论:

管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程

强化的四个类型:正强化、负强化、惩罚、衰减

第三讲新经济对人力资源管理的挑战

一、新经济时代的组织与员工

1、新经济含义与特征

新经济:以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济,或者定义为在经济全球化背景下,信息技术革命及由信息技术革命带动的,以高新技术为龙头的经济。特征:信息化、知识化、人本化、全球化

2、新经济时代企业的组织模式

1)、网络组织:网络组织结构彻底改变了原来自上而下的纵向信息传递方式,大大加强了横向联系,使组织具有弹性和灵活性,这种组织机构改变了员工的工作方式。

2)、三叶草组织:是不同工种的员工组成的新联合体。由资深专家、技术人员和管理人员组成。三叶草组织最大的叶子是专家系统,次之是人员流动系统,最小的是连接前两个系统的外包系统,三叶草组织由于三个部门各自专注于本身的核心领域而使组织更有效率。3)、组织联盟:指不同的单位在统一的组织协定下结成同盟,它试图使组织变得很大,但成员依然保持很少,这样可以把自治和联合结合起来。

4)、流程导向组织:是基于信息吸纳循环系统(BPR)的实现设计的。由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络,用流程图形式而不是传统的组织结构形式来描述组织

3、新经济时代企业管理特殊模式

1)、核心功能与物产的分离

工业企业离不开物产,而物产的刚性,是信息流动的最大障碍。

2)、网络化的水平式管理

传统公司是金字塔式垂直管理的,而现代公司是网络化水平管理的。

3)、信息流支配物流

虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上,才能实现项目操作的运作。

二、新经济与人力资源管理

1、新经济产生了虚拟企业

虚拟企业:把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式。

2、人力资源管理的新挑战

对协调管理的挑战对激励管理的挑战对跨文化管理的挑战

对员工职业生涯的挑战对人力资源管理基本业务的挑战突出以人为本的柔性管理

强调上下、左右的相互信任引导各成员企业的自觉协调加强企业文化管理

人力资源管理专营机构的社会地位

三、人力资源管理的发展趋势

1.突显人力资源管理的战略地位。人力资源是企业的核心竞争力,人力资源投资是最有效的投资。

2.向全球化、跨文化管理方向发展。

3.向市场导向的人力资源管理模式转变。

4.向人力资源外包方向发展(例如,向会计公司租用会计)。

5.由战术管理向战略管理发展(例如,由人员的优化配置转向其能力的开发与培训)。6.职业指导将进入管理上层(例如,对高管人员的心理辅导、沟通指导等)。

7.向产业化方向转变(例如,猎头公司、职业指导中心)。

8.人力资本的家庭和个人投资渐成时尚。

第四讲工作分析与工作评价

一、工作分析概述

一)、工作分析的含义

工作分析(职位分析、岗位分析)指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。其结果是工作说明书,具体包括两部分

二)、工作分析的作用和意义

1、为其他人力资源管理活动提供依据

1)、为人力资源规划提供必要的信息

2)、为人员招聘录用提供明确的标准

3)、为人员的培训开发提供了明确的依据

4)、为制定公平合理的薪酬政策奠定基础

5)、为科学的绩效管理提供帮助

2、对企业的管理具有一定的溢出效应

二、工作分析的具体实施

一)、工作分析的步骤:

1、准备阶段:

1)、确定工作分析的目的和用途2)、成立工作分析小组。

3)、对工作分析人员进行培训。4)、做好其他必要的准备。

2、调查阶段

1)、制定工作分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班地进行。

2)、根据工作分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法。

3)、搜集工作的背景资料,这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类

标准,如果可能的话,还应当找来以前保留的工作分析资料。

4)、搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后,就可以正式开始搜集职位的相关信息了。主要搜集的信息:

工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品

与工作有关的有形和无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求

3、分析阶段

整理资料、审查资料、分析资料

4.完成阶段

1)、编写工作说明书。

2)、对整个工作分析构成进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后更好地

进行工作分析。

3)、将工作分析过程地结果运用于人力资源管理以及企业管理地相关方面,真正发挥工作

分析地作用。

二)、工作说明书的编写

工作说明书包括:

职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、

工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息

三)工作分析的四大误区

重技术,轻理念重结果,轻过程

重繁复,轻简洁重形式,轻应用

四)岗位说明书编写误区的原因分析

为编写而编写缺乏专业技术或培训宣传不到位

编写工作定位不明晰岗位说明书的管理不及时

三、工作分析的方法

1、定性的方法:

1)、资料分析法(档案分析法、文献参考法):

公司内部资料、其他公司资料、国家职业指导资料其他国家职业资料

2)、访谈法:由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话

A、交谈对象不同:个别员工面谈法、工作主管面谈法、群体员工面谈法

B、访谈前应预先准备好面谈提纲

3)、观察法:运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。

A、使用原则:

被观察者的工作相对稳定、注意行为样本的代表性、尽可能不要引起被观察者的注意B、观察前一定要有一份详细的观察提纲

4)、工作实践法:工作分析人员通过直接参与某项工作,细致深入地体验、了解分析工作的特点和要求,以达到工作分析目的的方法

5)、问卷调查法:当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法

A.问卷包括结构化问卷和开放式问卷

B.问卷法的优点:费用低,速度快,分析样本量大,分析资料可数量化。

缺点是:设计问卷要花费大量时间、人力和物力,费用较高等。

6)、写实分析法:

工作日志法:任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法

主管人员分析法:由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素

2、量化的方法:

职位分析问卷法(PAQ)、功能性工作分析法(FJA)

关键事件记录法(CIT)、管理岗位描述问卷法(MPDQ)

四、工作分析方法的评价

1、工作评价概念

工作评价:根据工作分析的结果,按照一定标准,对工作的性质、强度、责任。复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度,进行综合评价的活动

主要内容:工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。

2、工作评价原则:

对事、一致性、因素无重叠、针对性、反馈、独立、保密

3、工作评价方法

职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法

第五讲人力资源战略规划

一、企业经营战略概述

1、企业经营战略的概念和层次

企业战略是一种计划,用以整合组织的主要目标、政策与活动次序

一般分为三个层次:总体战略、事业战略和职能战略

2、企业经营战略类型

1)、企业基本竞争战略:成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略

2)、企业的发展战略:成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略

3)、企业文化战略:发展式企业文化、市场式企业文化、家庭式企业文化、官僚式企业文化

二、企业人力资源战略分析

1、人力资源战略理念

软性的人力资源战略:

员工是企业最宝贵的资源,故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。

硬性的人力资源战略:员工和企业其它资料一样,都应予以尽量有效益及节约地运用。

三、人力资源规划

1、人力资源规划的含义

在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。

2、人力资源规划的内容

人力资源整体规划、人力资源业务规划

3、人力资源规划的分类

按照规划的独立性划分:独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划。

按照规划的范围大小划分:整体的人力资源规、部门的人力资源规划。

按照规划时间长短划分:短期的人力资源规划、中期的人力资源规划、长期的人力资源规划4、人力资源规划的意义和作用

1)、人力资源规划有助于企业发展战略的制定

2)、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

3)、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

4)、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

5、人力资源规划的程序

1)、准备阶段:外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息

2)、预测阶段3)、实施阶段4)、评估阶段

四、人力资源需求预测

1、考虑因素:

企业的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化

2、人力资源需求预测的方法

1)、主观判断法:经验推断法、团体预测法2)、定量分析预测法:

总体预测法

()

Y

X

1

G

L

E agg

n

?

+

=

工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法、劳动定额法

五、人力资源供给预测

1、人力资源供给的分析

1)、外部供给的分析

2)、内部供给的分析:现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析

2、人力资源供给预测的方法

技能清单、人员替换、

人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。

第六讲招聘、甄选与录用

一、招聘概述

1、招聘的含义

组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求,吸引应聘者并选拔、录用的过程。它是人力资源规划的具体实施

2、招聘的目的:获得企业需要的人才

潜在目标:树立企业形象、降低受雇用者在短期内离开公司的可能、履行企业的社会义务3、招聘的原则

因事择人公开平等竞争能岗匹配德才兼备原则

用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则

4、招聘的程序

招募:人力净需求+工作分析招聘计划计划审批发布招聘消息应聘者申请

选拔:甄选体检、资料核实考试面试预审、发面试通知

录用:安排试用正式录用

评估:评估

5、招聘的影响因素

1)、外部影响因素:国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手

2)、内部影响因素:企业自身的形象、企业招聘的预算、企业的政策

6、招聘工作职责分工

人力资源部工作和职责使用部门工作内容和职责

1. 负责招聘广告的审批手续办理

2. 负责招聘广告的联系刊登

3. 负责应聘信件的登记

4. 负责笔试组织和公司情况介绍

5. 负责体检和背景调查

6. 负责正式录用同志的寄发

7. 负责报到手续的办理

8. 负责加盟公司的培训1. 负责招聘计划的制定和报批

2. 负责招聘岗位要求的撰写

3. 负责新岗位工作说明的撰写

4. 负责协助外地招聘广告的刊登

5. 负责笔试考卷的设计

6. 负责应聘人员出筛

7. 负责面试和候选人员的确定

二、人力资源招聘的内容一)、人员招募

1、招募的基本内容和程序:

1)、招聘计划的制定与审批

2)、招聘信息的发布

招聘活动的6R目标:恰当的时间、范围、来源、信息、成本、人选3)、应聘者申请

A、求职申请表的内容所应反映得信息

B、审查求职申请表

C、求职申请实例

D、真实工作预演

E、背景调查

二)、招募的方式

内部招募外部招募

(l)激发员工的内在积极性。(2)迅速地熟悉和进人工作。(3)保持企业内部的稳定性。(4)尽量规避识人用人的失误。(5)人才获取的费用最少。(l)激发员工的内在积极性。(2)迅速地熟悉和进人工作。(3)保持企业内部的稳定性。(4)尽量规避识人用人的失误。(5)人才获取的费用最少。

可能造成内部矛盾

“近亲繁殖”

缺少思想碰撞的火花,影响企业的活力和竟争力

营私舞弊的现象难以避免人才获取成本高

进入角色慢,工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间

了解少,可能会选错人

给现有员工以不安全感

1、内部招聘的渠道与方法

内部招聘的来源

下级职位上的人员,以晋升方式来填补空缺职位。

同级职位上的人员,以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。

上级职位上的人员,以降职的方式填补空缺职位。

内部招聘的方法

工作公告档案记录,现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。

主管推荐

2、外部获取:

招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、员工推荐、申请人自荐、临时性雇员

校园招聘、网络招聘

三、人员测评与选拔

1、甄选步骤:

1)、初步筛选:剔除求职材料不实者和明显不合格者

2)、初步面试:根据经验和岗位要求剔除明显不合格者

3)、心理和能力测试:根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者,或按一定比例淘汰低分值者,或按一定比例淘汰

4)、诊断性面试:诊断性面试是整个甄选的关键,经过之前三个步骤的甄选后,诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见

5)、背景材料的收集和核对:根据核对结果剔除资料不实或品德不良者

6)、能岗匹配分析:根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程,在此之前的测试更侧重于“选优”,到诊断性面试时,就应该对匹配程度重点测试7)、体检:剔除身体状态不符合岗位要求者

8)、决策和录用:决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行,决策之后就交给相关部门作录用处理

2、人员测评与甄选的方法

A、面试法

1.面试程序

1)、面试前的准备阶段

2)、面试的开始阶段

3)、正式面试阶段:结构式面试、非结构式面试、混合式面试

4)、面试的结束阶段

2、面试的类型

1)、从面试所达到的效果来分类:初步面试、诊断面试

2)、从参与面试的人员来分类:个别面试、小组面试、集体面试

3)、从面试的组织形式来分类:压力面试、BD面试(行为描述面试)、能力面试

3.面试中的提问技巧

简单提问、递进提间、比较式提问、举例提问、客观评价提问

B、测评法

通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰并增加招聘者的公平竞争,验证应聘者的能力与潜力,剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”,提高录用决策的正确性

1.人才测评中心

2.个性心理测评:个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定

3.心理素质和潜质测评:价值测评、职业兴趣测评、智力测评、情商测评

4、能力测评

1)、职业能力倾向性测评:普通能力倾向测评、特殊职业能力测评、心理运动机能测评2)、工作技能测评

四、人员录用

1.人员录用过程:试用合同、员工的安排与试用、正式录用

2.录用决策要素:信息准确可靠、资料分析方法正确、招聘程序科学、能力与岗位匹配

3.特殊问题处理:对优秀人才的吸引、对应聘者的通知、新员工录用面谈和拒聘

五、招聘评估:

1、评估内容:

职位空缺时间、招聘合格率、新员工对招聘人员工作的满意度、新员工对组织满意的百分比2、招聘效果的评估

招聘的时间招聘的成本

应聘比率=(应聘人数/计划招聘人数)×100% 录用比率=(录用人数/应聘人数)×100%

第七讲培训开发

一、培训开发概述:

(一)、培训开发的概念

培训:向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

开发:增加和提高员工的知识和能力,以满足企业目前和将来的工作需求。

培训开发的主体:企业。培训开发的客体——企业的全体员工。

培训开发的内容范围:与员工的工作有关。

培训开发的目的:改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效

(二)、培训开发的作用:

提高工作绩效、提高满足感和安全水平、建立优秀的企业文化和形象

(三)、培训开发的原则:

1. 服务企业战略和规划的原则

2. 学以致用原则

3. 专业知识技能和企业文化并重原则、

4. 全员培训和重点提高结合原则

5. 严格考核和择优奖励原则6.效益原则。

(四)、培训开发的分类

按培训对象:新员工培训和在职员工培训。

按培训形式:在职培训和脱产培训

按培训性质:传授性的培训和改变性的培训。

按培训内容:知识性培训、技能性培训和态度性培训

二、员工培训系统

确定培训需求确立目标拟订培训方案实施培训效果评估

培训成果转化

(一)、确定培训需求

1、确认工作行为或绩效差异的存在

2、培训需求分析:组织分析、任务分析、个人分析

3、确认培训是否为最好的方法:观察法、资料查阅法、问卷调查法、访问法

(二)、设置培训目标:技能培养、传授知识、转变态度、工作表现

(三)、拟定培训方案和实施培训

1、培训计划所涵盖的内容:

培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训者、培训的时间、培训的地点及培训的设施培训的方式方法及培训的费用

2、培训者的基本来源比较

渠道优点缺点适用

外部渠道培训者比较专业,具有丰富的经

没有什么束缚,可以带来新的观

点和理念

与企业没有直接关系,员工比较

容易接受费用比较高

对企业不了解,培训

的内容可能不使用,

针对性不强

责任心可能不强

通用性的培训

内部渠道对企业情况比较了解,培训更有

针对性

责任心比较强

费用比较低

可以与受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验

受企业现有状况的影

响比较大,思路可能

没有创新

员工对培训者的接受

程度可能比较低

专业性的培训

3、对培训者的基本要求

1)、良好的品质

关心:关心受训人的感受。

创造:敢于尝试新的事物,能够给受训人以启发。

勇气:要有激情,感染受训人员,使他们保持高昂的学习情绪。

2)、完备的知识3)、丰富的经验4)、有效的沟通

5)、良好的表达能力,善于表达自己的意思,使受训人能够理解所讲的内容。

善于和受训人员进行沟通,了解他们的想法和掌握他们的接受程度。

(四)、培训成果转化

1、指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理(动机、能力)等方面因素的影响。

2、企业要提高培训的成果转化,应注意下列因素:

理论、示范、操练或模拟、实际应用机会和回应、实际应用加上专人指导

(五)、效果评估

1、柯克帕特里克的四层次评估模型:

反应层:受训人员对培训的印象,是否对培训满意。

学习层:经过培训后,受训人员对培训内容的掌握程度。

行为层:经过培训后,受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。

结果层:经过培训后,受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。

一次评估(反应层)、二次评估(学习层)和三次评估(行为层和结果层)三个层次

2、培训评估的方法

根据评估的内容来选择合适的方法:

进行反应层评估时,可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。

进行学习层评估时,可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。

对行为层和结果层的评估,更多的是采取评价的方式。

3、评估的方式

培训后测试

对受训人员进行培训迁后的对比测试

将受训人员与控制组进行前后的对比测试

三、培训开发的主要方式方法

(一)、代理性培训:授课法、学徒培训、辅导培训、网络培训法

(二)、亲验性培训:案例分析法、工作轮换、角色扮演、工作模拟法、心理测试

第八讲绩效管理

一、绩效管理概述

1、绩效:指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、

工作能力和工作态度

.2、分类:员工个人绩效、团队绩效、组织绩效

二、绩效管理内涵

1、含义:指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情

况做出评价和反馈,以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

2、绩效管理过程:

绩效计划制定绩效沟通绩效考核绩效考核结果应用

数据收集与处理

3、绩效管理的目的

1)、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会,所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩,也想知道自己如何才能做得更好。

2)、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准,为组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

3)、便于组织进行人事决策,包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

4)、绩效管理的责任:绩效管理是企业所有管理者的责任

5)、绩效管理的实施:绩效管理要体现在管理者的日常工作中,成为一种经常性的工作,在

绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。

4、绩效管理的意义

1)、绩效管理有助于提升企业的绩效

2)、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致

3)、绩效管理有助于提高员工的满意度

三、绩效考核体系设计

(一)考核指标体系设计的原则——SMART原则:

1、指标必须是具体描述的

2、可以衡量的:效考核指标是可以衡量或评估的;考核的数据或者信息是可以获得;

3、可以通过努力实现的:即要求员工要“跳起来摘苹果”,目标过低员工没有成就感,目标

过高员工会有挫折感;

4、有结果导向型的:与具体工作密切相关的,它考核的是员工的主要工作职责和工作任务;

5、有时间性的:员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。.

(二)工作业绩绩效指标的类型

1、数量:产量、销售额、利润

2、质量:破损率、独特性、准确性

3、成本:单位产品的成本、管理费用率

4、时限:及时性、到市场时间、供货周期

(三)绩效考核周期:

考虑因素:职位的性质、指标的性质、标准的性质

(四)绩效考核分类

按时间间隔划分按目的划分按考核对象划分

按考核主体划分按考核形式划分

第九讲薪酬管理

一、薪酬系统概述

1、基本术语

报酬:企业支付给员工的,对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。

工资:薪酬系统的重要组成部分,是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。

奖金:企业支付给员工的,对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。

佣金:员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。

福利:企业为员工支付的金钱除外的一切物质待遇。

2、薪酬体系模型

1)、薪酬体系的构成

薪酬体系非经济

报酬

职业奖励:职业安全、职业生涯、职业灵活、晋升与任用等

社会奖励:社会地位、社会赞誉、喜欢的工、作、结交朋友等

.酬

基本报酬工资:基本工资、计时工资、计件工资、职务工资等

奖金:超时奖、绩效奖、佣金、红利等

福利津贴福利:养老险、失业险、医疗险、工伤险等

奖金:超时奖、绩效奖、佣金、红利等

2)、薪酬体系的功能

调节功能、保障功能、激励功能、凝聚力功能

二、设计战略性薪酬管理体系的流程

1、薪酬设计的主要流程

薪酬策略与需求分析岗位评价与等级划分薪酬水平调查薪酬结构与水平确定2、薪酬设计主要流程介绍

第一步,薪酬策略与需求分析第二步,岗位评价与等级划分

第三步,薪酬水平市场调查第四步,薪酬结构与水平的确定

三、岗位评价

1、工作分类法

工作分类方法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较,这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。

工作分类法的步骤是:

第一,工作评价者应该确定工作类别的数目

第二,为各种工作类别中的各个级别进行定义,这些定义为薪酬体系的建立提供了依据

第三,将各种工作与确定的标准进行比照,然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上2、点数法

把工作的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。步骤:

第一,进行工作分析。第二步,准备工作说明书。

第三步,选择补偿因素,所谓的补偿因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。

第四步,为各种补偿因素建立结构化量表,来反映各个等级之间的程度差异。

3、岗位参照法

岗位参照法是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列,然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。

岗位参照法的具体操作步骤为:

第一,选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位,将选出的岗位定为标准岗位,对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。

第二,根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职资格要求等信息,将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。

第三,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整。

第四,确定所有岗位的岗位价值。

4、配对比较法:通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有要求进行两两

配对比较,从而更具比较结果确定其相对岗位价值的岗位评估方法。

四、确定工资水平与工资结构

1、市场薪酬调查

市场薪酬调查是确定薪酬政策,确保薪酬外部公平性的依据。

薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。

a、调整薪酬水平

b、调整薪酬结构

c、了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势

2、薪酬结构参数设计:薪酬等级、级差、等级宽度

五、福利管理

1、福利概述

在员工所获得的整个薪酬中,除了固定薪酬(固定工资)和变动薪酬(奖金)之外,还

有一个重要的组成部分就是员工福利。

1)、经济福利

2)、非经济性福利

2、员工福利的特点

补偿性、均等性、补充性、集体性

3、我国员工福利类型

1)、国家法定的福利(强制性福利):法定的社会保险、公休假日、法定休假日、带薪休假2)、单位自主的福利(自愿性的福利):

养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险

3)、单位福利:

上下班交通费补贴、冬季宿舍取暖补贴、通讯补助、员工食堂、保育设施

员工住宅、集体文化娱乐设施

第十讲职业生涯规划与管理

一、.职业:人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作

特点:技能性、社会性(参与社会分工)、动态变化性、相对稳定性、报酬性

二、职业选择:

人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业过程。从某种意义上说,选择了自己的职业,实际上就等于选择了自己的职业生涯。

高级经济师人力资源管理第四章知识点整理-推荐下载

第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4.1.1人力资源规划的概念与必要性 4.1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段;2、预测阶段:主要任务就是在充分掌握信息的基础上,选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中,这是最为关键的一部分,也是难度最大的一部分,直接决定了

规划的准确性。3、制定规划阶段;4、规划实施阶段;5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件,即可替代性 2、产品需求的弹性程度,弹性越大,工资增加,需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法:这是最简单的一种方法,是由管理人员凭借自己的经验,对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人,然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测,适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法(德尔菲法):这是一种直观型的预测技术,是“专家集体咨询”的方法,它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家,常用于短期(1年内)的预测问题。 3、趋势预测法:根据企业过去几年的人员数量,分析它在未来

2020人力资源管理工作总结3篇

2020人力资源管理工作总结3篇 本文目录全文结束》》人力资源管理工作总结 现代企业人力资源管理个人工作总结 中学人力资源管理工作总结 自上月二号至今,我来单位人力资源部已经有一个月了。一个月的工作学习、环境适应、思维转变……也还算是忙忙碌碌,因忙碌故而充实,然而因为充实往往日子过得似乎仓促,仓促地不暇思索。可是,当蓦然回首的时候才发现,这匆匆而过的一个月确让我有了相当程度的转变,或者说是提高。也许这时候说完成了由校园向职场的转换还为时过早,然而不可置疑的是,这一个月的锻炼让我更成熟了、更自信了、更能以积极上进的态度面对工作、生活中的问题了……毕业之初能来到我们单位这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业,我向来不赞成,认为这不过是无奈之举,如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业,做好职业生涯规划(这丝毫的机会对每个人都是有的)。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上,所以说,毕业之后能够从事本专业(人力资源)工作是我的必然。不过,尽管是必然,人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜,在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。

一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌,但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事: 一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况,随时掌握人员变动状况,定期对入职人员做分类统计,有效利用岗位分析表。 二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱,筛选求职者简历,联系合格者面试,并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。 三、办理员工报名、入职手续。 四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息,随时登记大专以上学历来访者信息,保证内外部人才库的更新。……也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作,如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等,但是对于当月来说,目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧,在我熟练掌握各项工作后也许会发现,今天看似有挑战性的工作也不过如此。我的工作重点是招聘,在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的: 一、前期工作。 1、分析岗位需求; 2、重点、紧急岗位建档; 3、搜寻、联系所需人才。 二、初试阶段。

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个(20分)简答题4个(20分)案例分析3个(60分) 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念:人力资本是指体现在具有劳动能力(现实或潜在)的人身上的、以劳动者的数量和质量(即知识、技能、经验、体质与健康)所表示的资本,是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念:人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践,吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理:战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质:人力资源的性质可以概括为以下六点,即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能:人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面,包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解(案例分析)需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论:生理,安全,社交,尊重,自我实现的需求;

双因素理论:激励-保健因素 强化理论:正强化,负强化,惩罚,撤销 第三章(自学)人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质:(1)专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。(2)业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。(3)实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。(4)思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任:人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上:第一个是制度制定与制度执行的关系;第二个是监控审核与执行申报的关系;第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色:主要有四种:战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充,提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外,人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、; //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色,即将所有的人团结在一起,获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间,与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念:析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念:是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

人力资源工作总结报告

人力资源工作总结报告 篇一:XX年人力资源部年终工作总结 XX年人力资源部年终工作总结 在已经度过的XX年中,我们公司的业绩取得了长远的进步,我们公司人力资源部工作也 是在公司领导的领导下,取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际,有必要回顾 总结过去一年的工作、成绩、经验及不足,以利于扬长避短,奋发进取,在新一年里努力再 创佳绩。 一、XX年人力资源工作总述 XX年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、 人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视 野,把握人力资源动态,吸收国内外最新人力资源管理思想和理念,进行人力资源管理改革 与创新。 二、人力资源基本情况 截至XX年12月31日员工数143人,其中办公室8人,财务部5人,售后部14人, 采购部15人,销售中心40人,批发部20人,人力资

源部3人,储运部26人,计划运输 部12人。在所有人中,正副总经理3人,财务经理1人,办公室主任1人,部门经理8人, 部门主管4人。员工126人,主管以上管理人员占总人数的%,员工占总人数的%。 三、基本确立公司各项制度体系,形成较为规范的人力资源管理体系 根据管理体制的总体要求,已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理 管理规定,让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳 入XX年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外,根据劳动法和劳动政策法规, 结合公司的实际情况,明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容,逐步完善 公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系,形成较为规范的人事管 理,从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 四、通过岗位分析与设置,做好定岗定员工作 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作,加强人工成本控制,根据精干、高效的原则, 各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员,具体情况

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展,在实践中必然是外部途径与内部途径的统一,即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握;另一方面,又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力,只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司:核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合,它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时,核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。(洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等) 国内的李悠诚等人的观点:核心能力就是无形资产,核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征: 第一、价值性。(价值=收益/成本) 第二、独特性。(决定了企业之间的异质性和效率的差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因) 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力:组织自主拥有的,能够为顾客提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本,是指一个公司两种无产自产的经济价值,组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的,能够为组织创造价值的资本形式,它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本,是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。(从内涵与外在特征把握其特征) 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素(企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者) b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。(企业的生存与发展主要取决于两方面的因素,一是企业生存与发展的理念基础,即企业的使命、追求和核心价值观;二是企业生存与发展的客观基础,即企业的市场与客户) c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性,主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

人力资源管理心得体会

人力资源管理心得体会 这学期有幸学习人力资源管理这么课,我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。 为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行,为企业部门配置合适的人力资源,另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法,绩效评估、福利待遇以及员工关系等 一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量,职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员,人员选择要适应企业的文化,企业的发展,并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充,评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。 二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要,要具备必要的专业技能,专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划,个人品德,创新能力,决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现 三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展,更快的适应新的岗位,要对员工进行培训以补充专业知识,发展员工能力,转变观念以及交流信息等 四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关,对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生,企业制度有利于员工管理,企业正常的运作,通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力,了解员工的心态,适时转变管理方式完善管理模式。 五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据,是员工的对自己以及对他人工作能力的评估,了解自己的工作能力,同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来,提供薪酬依据,发现员工潜力及作出相关人事调动。 六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障,没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献,长久的留在企业工作。 通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求,作为个人而言为了成为企业发展的人才,对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习,提高自己的专业能力,没有好的个人能力就没有好的发展,或许可以说是连企业的大门都进不了,专业技能,专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理,对自己未来的期望。 人力资源是企业发展的基石,没有人力资源就没有企业的发展,企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分,设计到企业发展的各个层面,企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公

人力资源工作总结报告doc

人力资源工作总结报告 篇一:人力资源管理年度工作总结 年度人力资源管理工作总结范文 转眼间又将跨过一个年度之坎,在 XXXX 主管部门和公司领导的正确领导下,我们在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态。为了总结经验,继续发扬成绩同时也克服存在的不足,现将 XX 年度人力资源管理工作做如下简要回顾和总结。 一、组织制度建设积极落实原有人力资源管理制度,根据新劳动法的实施,针对员工管理相关制度做了部分修订,同时组织各部门、车间相关人员进行培训,做好新修订文件的落实工作。规范了各部门的人员档案并建立电子档案,严格审查全体员工档案,对资料不齐全的一律补齐。做好新进员工和辞职员工的劳动合同签订和解除工作,并做好整理归档,做到有凭有据。员工从进入公司到岗位变动,从绩效考核到批评处分,从日常考评到离职,企管部都按照文件的程序进行操作,采取就事不就人的原则,对员工提供尽可能的个性化的服务,希望能达到各项工作的合法性、严肃性,使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的

严肃氛围。 二、人力资源管理方面根据各部门的人员需求,在确保人员编制完全控制在标准编制内的前提下,企管部通过内招和外聘两方面入手,做好今年的人员招聘工作,截止12 月底,公司共有员工 205 人,公 司领导 2 人,中层管理人员 14 人,行政人员 17 人,生产员工 148 人,后勤保障人员 24人,其中中级以上管理和技术人员 15 人,初级以上 35 人。公司现有残疾员工78 人,占全体员工的 37.9%。09 年完成内外部招聘 18 场,共招聘 31 人,并合理的进行了内部人力资源调配。由于各类原因,经统计 XX 年辞职出厂共 28 人。目前为止,公司 205 人共有 202 人签订了固定期限劳动合同,1 人签订临时劳动合同,2 人未签订劳动合同(体检报告未到)。 三、员工培训与开发尽管每位员工的成功标准各有不同,但追求成功却是每位员工的终极目标。因此,培训不仅是员工追逐的个人目标,是员工梦寐以求的福利享受,也是企业义不容辞的义务和责任,更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会,是企业挖掘员工潜力,满足员工需求的重要表现。09 年企管部在完成员工招聘和配置的前提下,根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划,从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基

人力资源管理工作总结

人力资源管理工作总结 人力资源总监月度工作总结模板 一、建立健全各项规章制度要依靠思想政治工作 企业是以不断提高产品和服务质量,满足人们日益增长的物质和文化需要,获取最佳的和社会效益为目标,要达到这一目标就必须建立一整套行之有效的管理制度,并且在管理实践中不断、修改和补充,使之日趋完善。建立各项规章制度过程,要依靠思想政治工作。随着化建设和科学技术的蓬勃,人们社会化程度的日益提高,必然要求企业要加强科学管理,不断健全与完善各项条例和规章制度,制定这些制度是为了让企业员工遵守,所以制定规章制度时必须坚持思想领先,体现党的民主集中制的原则,让企业员工充分发表意见,自觉为企业的管理制定规章制度,执行起来才会成为自觉行为。 在日常管理中,制度制定得再好,再完善,也要靠人的身体力行,自觉遵守,要做到这一点,只有通过深入细致的思想政治工作,帮助企业职工提高思想觉悟,增强主人翁责任感,克服自由主义、无政府主义等非正确思想,才能自觉遵守各项规章制度。如果脱离思想政治工作,单纯抓制度落实是一句空话,只有做好思想政治工作才能建立健全和落实规章制度,才能最大限度地调动和发挥职工的积极性、创造性,顺利完成企业的各项任务。

二、执行纪律要依靠思想政治工作 思想政治工作从一定意义上讲是对企业职工进行耐心说服,热情正确地引导,使其提高思想觉悟,做遵守纪律的模范。执行纪律则是要对违反纪律的职工实施恰当的批评和行政处罚。执行纪律的目的,是为了维护党和人民的利益,维护单位正常的工作秩序,也是为了教育违纪者。一般讲,单位内多数发生的违纪现象,诸如迟到、早退、出工不出力、脱岗、私自外出兼职等等是可以通过说服、批评教育解决的,不需要强制办法。但是,由于各类人员的思想水平不一,认识能力有差异,有的犯了错误,严重违反规章制度造成不良后果而又不接受规劝、教育,则必须给予必要的纪律处分,通过处罚从外部施加压力促使其思想转变,这本身也是一种思想教育。这样不仅能增强教育的效果,也能促使违纪者改正错误。因此,执行纪律首先要依靠思想政治工作。 但是,在具体的工作中,一定要掌握好政策界线,做到公平、公正,防止片面性和绝对化。要坚持以思想教育为主,避免滥施惩罚。行政处罚是人事行政管理中一种有效的教育手段,运用得当就会使当事人在接受处罚中受到思想教育,达到认清是非,改正缺点之目的。我们在日常人事管理中常常会遇到这样的情形,有的职工违反了规章制度,造成了不良影响,对此就要给予纪律处分,但在实施处罚时必须经过周密的调查,严格掌握处分条件,公平、公正地执行纪律,

人力资源管理知识点

\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分: > (1)人力资源规划、招聘和选拔 (2)人力资源开发 (3)薪酬和福利 (4)安全和健康 (5)劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量)并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序: ] (1)收集人力资源规划所需的信息

(2)预测人员需要 (3)清查和记录内部人力资源情况 (4)确定招聘需要 (5)与其他规划协调 (6)评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一班包括职务说明和职务规范两个部分)的系统过程。 , 具体地讲,职务分析就是全面收集某一直无的有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How),以及为何要这样做(Why)等,然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点:1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法,找出不合理之处 缺点:适用于短期内可以掌握的工作,而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作,不宜采用此法,如飞行员的工作,脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview),集体访谈法(group interview),主管访谈法(supervisor interview)】 < 优点:1、一种被广泛采用进行工作分析的方法,尤其是用来达到编制工作描述的目的; 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助,如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等; 缺点:对访谈者技巧要求高,如运用不当可能影响信息收集的质量;不能作为工作分析的唯

人力资源管理总结报告

2012年人力资源管理总结报告 孙雷 建设公司自成立以来,公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在企业发展过程中让员工得到了磨砺,企业也赢得利润,这样一个双赢的结果归功于企业与全体员工达成一种共识,‘企业的发展了,才能让员工的得到发展’。在这个共同目标下,企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞,如何将问题规避在萌芽状态呢?如下我将相关问题向领导进行分析。 一、建设快速转型企业人力资源管理的难度 建设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设,主要以置业公司项目建设工作为主,建设公司成立时组织架构也是临时搭建的,从兄弟公司抽调,部分员工还是在面临被公司裁掉的状况下被建设公司招募来。因为在很短的时间里,很快组建一支具备各项能力素质很过硬的队伍,是有一定难度的,这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样用人荒的问题,目前这些人是否适合企业的长远发展,能不能成为企业未来的人才,这就需要多方面的人事管理来推动。 1、工作的主动性 为了深入企业,了解目前的员工的基本情况和工作情况,从人事管理的角度在公司下发一份工作调查表,想了解我们的员工具体负责那些工作?大家之间因工作会发生那种联系?员工年龄、学历等等问题?为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候,各种各样的问题就暴露出来,延误、漏写、虚报等,从整体的调查数据分析,判断出今后的人事管理工作开展将是多么的困难,办公室只能把收回的表格存档,待工作一段时间再进行回顾,找出中间的存在的问题。

2、制度废旧立新 建设公司原来的制度不够完善,配套的表格不齐全,不能体现建设的企业文化和人才理念,所以将原来的制度和新的制度进行一次重组,就是现在试行版管理制度。为什么这样说,我会在后面阐述,做制度先要有基础,为什么?因为公司是成立后我到的,所以在我之前公司一定有制度,所以参照以前的制度,进行修正和补充。制度修订的基础就是组织架构图,岗位说明书等,所以没有直接去修正管理制度而是编制建设组织架构图,因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案,就不知道企业未来的发展和方向。同时也让员工明白工作关系和上下级关系。 3、绩效管理改革 绩效这个名词,让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢?因为绩效管理是随着企业的发展而诞生的,绩效就是你工作的成绩和效率,一个是结果,一个是过程。就像一部车子一样,让车跑的快,还不能让车违章、还要安全。无形就给企业发展套上了枷锁,那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢?而有些企业在员工的讨伐声中奄奄一息呢?这中间存在很多的关键因素,我想这些因素和我们所处的企业规模,发展情况,工作流程,薪酬福利,上级领导支持力度等,都有不可分割关系。置业公司否决建设公司自主建立绩效管理体系,维持目前绩效管理系统,只要认真监督执行就可以了。因为建设公司的情况不同于置业,最终实际员工的绩效点被抹杀了,员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。 4、培训演变研讨会 公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好,但从培训后的结果来看和后来公司组织的几次培训课反差很大,公司考虑节约培训成本,让我来完成这项工作,从培训会现场的纪律性,只能说公司领导在一个样,领导不在一个样。企业员工心目中的制度都聚集在领导身上,培训会也就成了研讨会。

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源?人力资源的特征有那些? 宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理? 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作? 人力资源管理的职能工作主要分为五部分: (1)人力资源规划、招聘和选拔 (2)人力资源开发 (3)薪酬和福利 (4)安全和健康 (5)劳动关系 4、什么是人力资源规划? 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量)并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序: (1)收集人力资源规划所需的信息 (2)预测人员需要 (3)清查和记录部人力资源情况 (4)确定招聘需要

(5)与其他规划协调 (6)评估人力资源规划 6、什么是职位分析? 职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作容和职务规(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一班包括职务说明和职务规两个部分)的系统过程。 具体地讲,职务分析就是全面收集某一直无的有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How),以及为何要这样做(Why)等,然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些? 一、工作实践法 优点:1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法,找出不合理之处 缺点:适用于短期可以掌握的工作,而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作,不宜采用此法,如飞行员的工作,脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview),集体访谈法(group interview),主管访谈法(supervisor interview)】 优点:1、一种被广泛采用进行工作分析的方法,尤其是用来达到编制工作描述的目的; 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助,如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等; 缺点:对访谈者技巧要求高,如运用不当可能影响信息收集的质量;不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定,这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员,而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理员工作总结

2010年工作总结 2010年,是富海建安站在新起点的一年,也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年,作为我自己而言,这也是在新的工作岗位上刚刚起步的一年,这一年里,在上级领导的指导下、周围同事的帮助下,积极工作,努力学习,认真完成了上级和公司领导交办的工作任务,力求尽善尽美,但工作中仍需继续精进业务,弥补不足。 一、薪资评定及日常薪资管理工作 自年初公司整合以来,建安公司四个科室以及三个项目部均面临着岗位工资的重新评定。建安公司本着集团公司薪资保密制度的原则,以尊重专业技术人员为侧重点,经过多次修正后,完成了现有的20个岗位的工资评定工作。岗位工资制度确定以后,工资管理也就成了一项比较简单的日常管理工作,尽管如此,我仍然小心认真的做好每月的劳资统计工作、考核统计工作,并且在以往准确、及时发放工资的基础上,以给每位员工发放工资条的形式,让每位员工及时了解自己的工资变动情况(主要是绩效罚款、加班、请假产生的工资变动),同时,工资条发放到个人手中,也是对我工作本身的一种监督,督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 二、劳动合同签订及备案工作 截止2009年底,原地产事业部员工大部分劳动合同期限已满,因此,劳动合同的续签工作迫在眉睫。建安公司员工共24人,其中除去高层领导2人不需要签订劳动合同之外,22人中有5人劳动合同未到

期,17人续签2010年1月1日至2012年12月31的劳动合同,截止5月中旬,劳动合同的签订及资料整理工作全部完成,现等待集团公司统一前往劳动局备案。 截止11月份,新入职员工6人,其中5人完成按照劳动局要求将劳动备案工作完成,其中1人因原单位劳动合同未能解除,故无法办理劳动备案。 三、人员招聘工作 鉴于公司对技术人员、管理人员的大量需求,自年初就配合领导通过公司网站、报纸等渠道积极吸收所需人才,目前,已有项目经理1人、造价员1人、财务人员1人、技术员5人顺利通过公司试用,步入各自工作岗位开展工作。在此基础上,也积极配合集团领导联系高校,为2011年的人才需求做好准备。 四、培训工作 首先按照年初制定的培训计划,组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准的学习,并且通过考试的形式检验了学习成果。除此之外,还督促各部门做好2010年度培训计划的实施。 新入职员工进行了相应的二级培训,主要内容包括集团制度、项目管理制度、公司简介等,通过此培训使新入职员工更加了解公司情况和基本业务流程。 五、五项保险的缴纳工作 根据集团要求,为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、

人力资源管理年度总结报告.

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- 1 - 2014年度工作总结 人力资源管理工作总结 2014年是房地产企业发展困难的一年,也是公司管理突破的一年,在这一年里,人力资源管理工作在公司领导的指导下得到了一定提升,但也存在不少问题,现将本年度人力资源管理工作情况报告如下: 一、人力资源基本情况 截止2014年12月15日公司总部员工共47人(不含项目部)其中男性22人,女性25人;部门副经理以上员工21人(45%),部门主管以下员工26人(55%);本科学历9人(21%),专科学历30人(70%),中专以下学历4人(9%),其中有3名公司领导,1名中层领导未统计入内;公司员工平均年龄33.8岁;2014年度离职人数37人,入职人数45人,综合离职率44%(离职总人数/[期初人数+新入职总人数]*100%),新员工离职率71%(新员工离职人数/新员工入职总人数*100%,入职不满1年的员工),老员工离职率10.6%(离职老员工人数/期初人数*100%,入职超过1年的员工)。 二、2014年完成主要工作 (一)加强员工招聘力度,为公司发展补充新鲜血液。 今年综合部共招聘员工45人,其中高层管理人员(副总监以上)8人,中层管理人员(部门正/副职)10人,基层人员(部门主管以下)27人。通过进行外部招聘,补充了公司需要的人才,基本解决了公司的用人需求,扩充了公司的人才队伍。 本人自2014年7月14日入职以来,共招聘员工11人,其中高层管理人员(副总监以上)2人,中层管理人员(部门正/副职)4人,基层人员(部门主管以下)5人。 (二)加强员工培训,提升员工总体素质。 - 2 - 今年公司进行了3次全体员工培训,具体为《拓展活动》、《董明珠说管理》、《靠结果生存》,通过培训一定程度提高了员工的执行力、工作积极性和团队合作精神。本人参与了《靠结果生存》的培训。 (三)对绩效管理初步尝试,为以后建立现代绩效管理打下基础。 2014年4月起公司实行了绩效考核,6月份因人资经理离职和考核制度不完善而中止,但三个月的绩效考核的初步尝试为以后实行现代绩效管理打下一定基础。本人入职后根据之前绩效考核积累的失败经验教训,总结原因,修改完善了考核制度,并在综合部内部执行四个月,期间收集总结部门人员建议和意见,不断完善考核制度,为以后正式执行绩效考核打下一定基础。 (四)进行薪酬调查工作,了解房地产市场薪酬水平状况,为公司招聘定薪、调薪等提供依

人力资源部门年终工作总结(三篇)

人力资源部门年终工作总结(三篇) S u m m a r y o f w o r k f o r r e f e r e n c e o n l y 撰写人:XXX 职务:XXX 时间:20XX年XX月XX日

2 人力资源部门年终工作总结(三篇) 篇一: xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态,吸收最新人力资源管理思想和理念,进行人力资源管理改革与创新。 一、人力资源基本情况。 截至xx年1月31日xx股份员工人数2499人(含精美特695人),其中公司总部4人,幕墙工程公司674人,石岩玻璃生产中心439人,石岩玻璃生产中心大亚湾分公司34人,大亚湾玻璃技术有限公司48人人,大亚湾幕墙产品有限公司299人,精美特玻璃公司695人。结合新《劳动合同法》,完成了全员劳动合同的签订工作。 二、积极推进人力资源管理制度建设,基本确立公司人力资源管理的制度体系,形成较为规范的人事管理,从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 公司总部根据公司管理体制的总体要求,已经完成薪酬管理办法、员工培训办法、人力资源管理办法、员工考勤管理办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。以上办法已正式颁布并在施行中。 三、为适应公司战略和员工个人发展需要,公司人力资源招聘、开发与培训工作大大加强。 为不断增强公司的竞争能力,提高员工的素质和能力,满足 第2 页共25 页

公司及员工个人发展的需要,公司总部起草了人力资源开发与培训办法,在培训规划与协调方面做了相应的工作,但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。 精心组织,认真做好各类招聘和培训工作。xx年招聘应届大学生5人,公司新增人员46人(不含应届大学生)。对新招应届大学生进行上岗培训,为期期2天共5人参加。工程公司举办各类技术培训班12次,48人次参加了培训。参加政府主办的五大员、建造师、安全生产等各类专业技能培训班,不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。 四、以信息化建设为动力,积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作,强化人力资源管理技术创新。 根据公司总体信息化建设部署,为充分发挥公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势,提升信息化建设工作,特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求所属公司借助公司K3系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划,完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。 同时,为配合人力资源管理信息化工作的顺利开展,人事部正在根据公司架构变化进行K3资料的相应调整,该系统分为人事管理、薪酬福利两大模块,包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、信息查询等强大的功能,该系统的有效应用,能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。 五、完成公司专业技术职称申报工作。

人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义:指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征:能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义:指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容:对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。 具体职能有:工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理:系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义:也称作只为分析或者岗位分析,指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来,从而使他人能了解职位的过程。 工作分析是人力资源管理的基础,它贯穿于人力资源管理的全部过程,工作分析的结果是产生工作说明书。 工作分析的内容包括:工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位:又称岗位,有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务:指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程:准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法:定性分析和定量分析。 11、定性分析方法:资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划:定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划:人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测:是根据组织发展的要求,对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素:外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法:经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法:统计学方法、劳动定员法(劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法)、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测:是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员,以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容:现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素:人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析:就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量,确定未来企业对人力资源的需要,确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

人力资源年度工作总结报告

人力资源年度工作总结报告 在已经度过的2015年中,我们公司的业绩取得了长远的进步,我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下,取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际,有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足,以利于扬长避短,奋发进取,在新一年里努力再创佳绩。 一、2015年人力资源工作总述 2015年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态,吸收国内外最新人力资源管理思想和理念,进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况 截至2015年12月31日员工数143人,其中办公室8人,财务部5人,售后部14人,采购部15人,销售中心40人,批发 部20人,人力资源部3人,储运部26人,计划运输部12人。在 所有人中,正副总经理3人,财务经理1人,办公室主任1人,部 门经理8人,部门主管4人。员工126人,主管以上管理人员占总 人数的11.9%,员工占总人数的88.1%。 三、基本确立公司各项制度体系,形成较为规范的人力资源管理体系 根据管理体制的总体要求,已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定,让日常管理工作更制度化、 规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入2015年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外,根据劳动法和劳动 政策法规,结合公司的实际情况,明细了奖惩、考核、异动与选拔、

休假、劳动关系等内容,逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系,形成较为规范的人事管理,从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 四、通过岗位分析与设置,做好定岗定员工作 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作,加强人工成本控制,根据精干、高效的原则,各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员,具体情况如下: (一)分两类进行定岗定员: 1、业务部门按业绩、营业额、毛利等指标进行定岗定员; 2、非业务部门按公司下达的任务、工作量等指标进行定岗定员。

人力资源管理知识点总结归纳

精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义:指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征:能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义:指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容:对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法)、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测:是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员,以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容:现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素:人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析:就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量,确定未来企业对人力资源的需要,确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减,或者应该补充哪些人员、补充多少,什么时候补充,如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策:限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策:加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道:内部招募、外部招募。 25、内部招聘:优点:了解全面,准确性高。对组织情况比较熟悉,能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点:来源局限于企业内部,水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘:优点:人员来源广,选择余地大,有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想,新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤:培训前的准备,培训实施,培训成果的转化,培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估:反应层,学习层,行为层,结果层 37、新员工导向培训:又称新员工岗前培训或职前教育,它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程,是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容:企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有:自我指导式学习,案例研究法,工作模拟法,敏感性训练。 40、态度型培训法有:拓展训练法,角色扮演法。 41、拓展训练:是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。

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