建设工程项目管理模式的对比分析

建设工程项目管理模式的对比分析

发表时间：2018-06-20T13:49:07.513Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：吴国圆

[导读] 随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量

吴国圆

广州市天河区建设工程质量安全监督站

摘要：随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量，进行项目管理成为一种必然选择。在建设工程项目施工过程中建立完善的项目管理模式不仅能够提升建设工程的施工质量同时还能够促进建筑行业整体水平的提高，从而能够极大提升我国建筑工程的建设层次

关键词：建筑工程；项目；管理模式；对比分析

前言：随着我国城市化建设水平的不断提高，建筑工程项目的建设规模逐渐扩大，再加上我国改革开放程度的不断加深，对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展，保证工程建筑施工的质量，就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良，保证项目管理模式能够顺应时代的发展，满足国际化发展的需要。这对建设工程项目管理提出了更高的要求，传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来，所以

一、项目工程管理的内涵与特点

项目工程管理的内涵是项目在受到一定条件约束的情况下，为了达到既定的工程目标，采取的计划、决策、控制、组织、协调指挥等一系列手段的统称。项目管理涉及的有关部门包括施工单位、建设单位、设计单位、建立单位、以及材料供应等，并且建筑工程的管理需要贯穿工程建设的整个周期中，不同形态的参与单位在工程进行过程中承担着不同性质的项目管理任务，不过在项目管理内容上却大同小异，其主要内容包括项目协调组织工作、合同的管理、项目进度的掌控、项目质量控制、风险管理、费用以及投资管理、环境管理、信息管理等方面。建筑工程项目是由多个单项的项目组成，在实际施工中的含义即项目一次成型，即使施工过程中出现了差池也不能进行更改，即项目具有一次性的特点。并由这个特点引申出了项目具有约束性的特点，另外由于项目施工任务繁重，因此需要对进行的项目采取科学的手段，控制项目的进度、安全、成本以及质量，保证工程在一次性的约束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程项目同时还有一定的时效性限制，需要在合同规定的时间范围内，在保证工程质量与安全的基础之上，如期竣工，这点体现出了工程项目的生命周期特征。

二、建设工程项目管理模式的对比分析

（一）优点对比分析

1.CM模式的优点：①缩短建设周期。CM模式采取分散发包、集中管理的方式，有利于充分衔接设计与施工环节，加快项目建设进度；②降低风险。CM单位在工程费用控制方面承担一定责任，可降低业主方工程费用失控的风险；③施工质量高。在项目设计与施工相互协调的基础上，可采用新方法、新工艺提高施工质量。

2.DB模式的优点。①项目责任单一。在项目建设初期由业主选定承包商，由承包商对项目设计与施工的全过程负责，能够有效确保设计与施工的连续性，减少因设计变更而引发的经济纠纷；②设计质量高。在选定承包商时，业主可将参与投标的设计方案作为主要评标因素，确保选中的工程设计具备高质量；③管理效率高。DB模式可对分包采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，节省建设成本。④风险小。业主提供总包干价，使得成本得到有效控制，而承包商需要承担整个项目建设的风险。

3.EPC模式的优点。①合理衔接各个建设阶段。受委托的监理工程师负责对项目的实施过程进行监管，能够克服设计、采购、施工相互脱节的弊端，严格约束项目建设质量、进度、成本符合合同规定，确保取得预期的投资效益；②优化整体方案。EPC模式强调设计在整个工程建设中的主导作用，能够促使建设方案不断优化；③责任主体明确。总承包人是整个项目工程质量的第一责任人，并对所有专业分包人履约行为负责。

4.PMC模式的优点。①减少设计与施工矛盾。PMC模式可充分发挥管理承包商的专业优势，对项目设计与和施工实施统一协调管理，减少设计变更。②缩短工期。该模式可采取阶段发包形式，合理缩短工期。③激励作用明显。管理承包商只需要承担较低的风险，有利于调动起管理承包商进行项目管理的积极性。

5. BOT模式的优点。①风险转移。政府可将项目风险全部转移给承包商；②解决资金困难。BOT模式可吸收外来投资缓解本地区发展基础建设所面临的资金困难。③学习管理经验。BOT项目一般由具备先进技术和管理经验的投资方来承包，可以为本地区提高项目管理水平提供学习契机。

（二）缺点对比分析

1.CM模式的缺点：①对CM单位的资质与管理水平的要求较高；②将项目建设划分为几个阶段进行分项招标，会增加工程承包费用。③CM单位不对项目进度做出保证，可能存在拖延项目工期的风险。

2.DB模式的缺点。①监控不到位。业主无权选择建筑师或工程师，监控权小，难以对工程设计与施工进行全过程监控；②工程设计质量受承包商施工水平和造价包干的影响程度大。

3.EPC模式的缺点。①承包商需要承担较大的风险，其项目管理水平直接影响项目建设质量和效益；②当前国内具备承接EPC大型项目资格和能力的承包商数量不多；③部分总承包商存在为获取更多利润而降低施工质量的行为。

4.PMC模式的缺点。①业主几乎不参与工程管理，其工程变更的权利有限；②业主与施工承包商之间增加了一层管理，无法对施工进行直接控制，并且增加了管理费用支出。③在国内，PMC模式尚处于起步阶段，还未能形成完善的市场机制、法律法规体系、机构培育体系给予全面保障。

5.BOT模式的缺点。①项目参与方多，管理层面复杂，前期融资成本高；②政府虽然可转移项目融资风险、建设风险，但是却要承担汇率风险、利率风险；③项目发起人的资格预审和招投标程序复杂，没有完整的法律依据，需要采取特批的形式；④项目投产运营后可

中外酒店管理模式比较分析

中外酒店管理模式比较分析 王琦

中外酒店管理模式比较分析 摘要 自从80年代以来，中国以境外游为起点，开始引进了外国酒店集团。随着中国经济的发展，外国酒店集团得到了长足的发展。比如万豪集团(Marriot International)，喜达屋集团(Starwood Group)，四季酒店( Four season)，喜尔顿集团(Hilton Group)，香格里拉集团(Shangri-la Hotel)等，在中国境内都开设了不少的酒店而且还取得了不错的经营业绩，给中国酒店业带来了新的生命力和挑战。国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩，除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据当时客人的需要来设计与规划，采用最新技术及最先进的设备，在装修上独具特色外，国际知名酒店管理集团的管理

是酒店最具竞争力的优势。本文对国内外酒店管理模式进行了比较研究。 关键词：中外酒店管理模式比较分析

目录 摘要 (1) 引言 (4) 一、国内外酒店业发展现状分析 (4) （一）国内酒店业发展现状分析 (4) （二）国外酒店业发展现状分析 (7) 二、中外酒店经营宗旨的比较分析 (11) 三、中外酒店服务质量管理的比较分析 (13) 四、中外酒店竞争比较分析 (15) 五、中外饭店管理模式比较 (16) 结语 (21) 参考文献 (22)

引言 国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。 一、国内外酒店业发展现状分析 （一）国内酒店业发展现状分析 我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其

健康管理的营利模式及体系构建

健康管理的营利模式及体系构建引言 在80年代，跟随西方工业发展的脚步，中国喊出了“管理出效益”的口号。从此，中国企业管理开始进入了精耕细作的时代。90年代，一些高科技公司提出了“管理出技术”的理念，一些优秀的职业经理人由此身价百倍，技术创新走出了神秘的“黑匣子”首度和管理联姻。21世纪伊始，一个新的声音从美国破空而来，“管理出健康！”于是，健康管理的理念逐渐在中国生根发芽，开始了漫漫的探索之路。 美国的研究认为，健康是可以管理的，只要对诱发疾病的风险因素进行科学有效的管理，那么得病的概率将大大降低。根据我对健康管理的理解，它的内涵可以表达为10个字，那就是健康、个性、过程、科学、管理。 健康是对服务领域界定；个性化是指根据客户个人特殊的健康状况提供针对性的管理方案，它一般有量身定制的内涵；过程是指管理的重点在健康演变的过程，揭示生活中的健康风险因素，进行有效管理。健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务；科学是指健康管理利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。 健康管理的理念传入中国后，众多有识之士纷纷看好这个新兴的市场，一时风起云涌，在短短数年间迅速使健康管理成为发展一个产业。仅以杭州为例，三年间就冒出十五家健康管理机构，这还不包括那些三甲医院、疗养院正在筹建很多健康管但奇怪的是经过五年的发展以后，的国际保健中心和衍生服务机构。． 理机构开始进入调整期，目前杭州的健康管理公司已经先后有三家倒闭，四家调整了业务方向，还有三家业务基本属于停顿状态。据了解，这一地方性现象具有一定的普遍意义。那么为什么一个朝阳产业在短短五年间，会出现这么惊心动魄的潮起潮落呢？这里面，应该有许多值得我们反思和总结的经验教训。 本文试图对健康管理业的营利模式和存在的问题进行反思，并就健康管理体系构建过程中的经验教训和大家分享。 健康管理公司的主要营利模式 要了解健康管理业的现状，就有必要对健康管理公司的营利模式和业务构架进行分类。目前国内的健康管理公司大体可以分为以下六类。 一、体检主导型 体检是目前健康服务领域最成熟的营利模式，也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大，利润率高、现金流稳定，各地体检中心雨后春笋般地冒出来。为了充分挖掘客户资源的消费潜力，部分体检中心开始介入健康管理服务。但是由于体检中心的初始团队架构设置和工作重心的调整没有及时跟上，目前还没有发现特别成功的案例。但是由于体检中心拥有大量客户资源，具有最合适的服务切入点，只要操作得当，在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将将垄断健康管理行业的半壁江山。

建设工程项目管理模式探讨李绍良

建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，

中国铁路建设管理模式分析

我国铁路建设管理模式分析 一、我国铁路建设管理模式回顾 建国40多年来，随着铁路建设事业的发展和基本建设管理体制的变革，我国大中型铁路建设管理模式主要有：工程建设指挥部模式、工程建设总承包模式、工程建设指挥部与建设监理相结合模式。 (—)工程建设指挥部模式 工程建设指挥部是我国大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。自本世纪60年代开始实行以来，至今已有近40年的历史。工程建设指挥部可以依靠指挥部领导的权威和行政手段，集中大量人力、物力和财力打歼灭战，确保工程建设项目在较短的时间内完成，所以直至现在，大多数工程建设项目仍然沿用这种项目管理模式。 铁路工程建设指挥部由于是铁道部的派出机构，又有中央有关部门和铁路所在省、市、区主要领导组成的铁路建设领导小组的指导与支持，因而在行使建设单位的职能时有较大的权威性，决策、指挥直接有效。工程建设指挥部可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配铁路建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等。特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度。实践证明，工程建设指挥部在新中国铁路建设史上发挥了巨大的作用。但同时应看到，这种采用纯行政手段来管理经济活动的工程建设指挥部模式也存在着以下弊端： (1)工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏有效控制投资的责任机制。政府对工程建设指挥部没有严格、科学的经济约束，指挥部拥有投资建设管理权，却对投资的使用和回收不承担任何责任。也就是说，作为管理决策者，却不承担决策风险。 (2)建设与经营相分离。建设单位只需根据国家核定的工程概算完成工程建设任务，建成以后能否产生效益，能否回收投资与建设单位无关。经营单位接收所建成的项目以后，主要关心的是经营期间不出现亏损，至于投资能否回收也与其无关。 ㈡工程建设总承包模式

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。 关键词：传统；现代；管理模式；比较 随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。 随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较 现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征 传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精

健康管理行业运营模式

健康管理行业运营模式 国内健康管理行业运营模式简析 中国“健康管理”的提出发展至今接近10年，但是健康管理在中国尚为雏形阶段，目前健康体检服务为健康管理中的主导，健康咨询、就医指导和健康教育讲座为后续的辅助支持服务，而具有真正中国特色的系统完整的健康管理机构仍未诞生～ 对健康管理服务机构现况分类分层予以分析: (一)医院服务模式(公立医院开设的体检中心或体检科) 功能设置:与健康体检行业发展迅猛，其经营模式最成熟，最容易复制，最容易被客户所接受，以及检测设备先进齐全、专业技术水平高、专家资源丰富，人群需求大，利润高，现金流回收快，为医院创收的新途径、就医便捷等因素有关。目前现状:以体检为主导，检后就医服务(专家特诊、住院、手术协调等)为辅助，少部分开展了健康风险评估与干预管理服务。日前大部分医院体检中心已看准健康管理市场的发展前景，正在帷幄运筹开发健康管理服务模式与干预技术手段，处于筹划启动服务阶段。 (二)专业体检中心服务模式(民营企业创办的体检中心或门诊部、疗养院) 功能设置:与健康体检行业发展迅猛，其经营模式最成熟，最容易复制，人群需求大，利润高，现金流回收快，有利于企业加盟连锁发展、为开展健康管理服务采集健康数据提供实体平台等因素有关。 目前现状:以健康体检为主导，检后咨询指导与健康教育讲座为辅助，为了充分挖掘客户资源的消费潜力和维护客户体检的忠诚度，一部分体检中心开展了健康风险评估与专项的健康管理服务。 例:深圳民营体检中心:瑞格尔健康管理中心、第一健康医疗、、爱康国宾、慈铭体检，

民营医院类:远东医院(博爱医院集团)、阳光医院集团、仁爱医院集团等都有涉足或者想涉足这方面。 (三)社区医疗服务中心服务模式(公立综合一级医院) 功能设置:预防、保健、医疗、计划生育、健康教育、康复六位一体的社区卫生服务功能。 目前现状:主要对常见病、多发病的诊治，以及中老年人四种慢性病(高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病)进行疾病管理。定期开展健康宣教，如健康知识讲座深入各居委会开展卫生服务义诊活动和疾病咨询服务。 (四)第三方服务模式(公立、民营健康管理服务机构) 包括健康技术软件开发、互联网信息技术平台服务公司、健康咨询公司、健康保险公司、保健品公司、美容保健中心、养生馆、足疗、按摩中心、健身康体、健康管理、俱乐部等服务公司。 功能设置:以自身专业特点开展相关健康管理服务。 1、信息技术服务为主导:利用IT技术研发健康管理软件服务工具(健康体检系统管理软件、健康信息档案管理软件、健康风险评估系统软件)，在互联网信息平台上为体检中心、健康管理机构提供健康信息数字化管理服务;(例:深圳天方达体检软件、北京博益美华KNY系统、北京易康数字健康) 2、网络信息服务为主导:利用现代通信设施，在信息化网络平台提供健康资讯服务、就医导航服务挂号、预约专家服务;(例:国康网、导医网) 3、健康产品服务为主导:以产品使用服务为核心(保健品、功能食品、美容用品等)，为特定人群开展健康咨询与保健指导服务;(传统保健品公司) 4、健康检测服务为主导:亚健康检测、基因检测技术、动脉硬化检测、电子扫描代谢分析系统、人体成分分析、心率变异分析系统-精神压力分析、红外线热成像检测等，进行相关疾病早期预测与分析评估服务;(例:联合基因“易感基因检测”)

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

铁路建设项目管理指南

铁路建设项目管理指南（第六章建设资金管理） 财务管理 [日期：2009-10-29] 来源：作者：[字体：大中小] 财务管理 第一章总则 第一条为加强项目财务管理，明确职责，确保建设资金安全、完整，控制建设成本支出，提高投资效益，根据国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度，制定本办法。 第二条财务管理的基本任务是严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度；依法、合理、及时筹集建设资金；做好基本建设资金的预算编制、执行、控制工作，严格控制建设成本，杜绝资金损失和浪费；加强对建设资金监管，保证资金安全、完整；及时办理资产交付和编制竣工财务决算。 第二章财务管理的职责 第三条财务管理工作在项目管理机构负责人领导下由计划财务部归口管理,相关部门配合。主要职责包括。 （一）严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度和铁路公司股东会、董事会和监事会的各项财务决议。 （二）建立健全内部控制和牵制制度 （三）严格执行《国有建设单位会计制度》(铁路局项目管理机构执行)和《企业会计制度》(铁路公司执行)及其他相关规定，规范会计核算。 （四）及时编报建设资金预算，请领、管理和拨付建设资金，科学、合理筹措和使用债务性资金，保证建设资金的安全。

（五）参与项目的招投标、合同签订、竣工验收及概算清理等相关工作。 （六）根据合同、验工计价、发票等资料，办理工程资金、征迁补偿及物资设备款的预付、结算和清算。 （七）按合同约定，监督、检查拨付参建单位项目资金的使用情况，防止参建单位挪用、转移建设资金，确保项目建设顺利进行。 （八）项目验收后及时办理资产交付，保证资产完整。 （九）按时编报快速月报、财务决算和竣工财务决算，定期进行财务预测和经济活动分析。 （十）加强财会信息化、会计基础工作和财会人员教育、培训工作。 （十一）责与银行、工商、税务等相关部门的协调、协作。 （十二）办理项目后期收尾工程和会计档案等资料的移交。 （十三）依法接受审计和检查，及时整改发现的问题。 第三章建设资金的管理 第四条建设资金银行帐户的开立 （一）项目管理机构开立、撤销或变更银行账户，均应按规定的批准权限和程序报批。 （二）为便于资金监管和价款支付，应约定施工单位资金帐户与项目管理机构结算帐户在同一银行系统开设。 （三）项目管理机构应在机构所在地铁道资金结算所开设资金结算帐户。当地没有资金结算所的，原则上应在与签订了监督协议的商业银行开户。 （四）对使用铁路建设基金的项目,铁路局项目管理机构需开设铁路建设基金专户。 第五条建设资金的筹集 （一）铁路局项目管理机构根据建设项目投资计划、年度(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，按照“先请领权益性资金，后请领债务性资金”的原则，报送月度用款

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

建设工程项目管理经验交流会会议纪要

建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核

检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业

【模式】健康管理的营利模式及体系构建

【关键字】模式 健康管理的营利模式及体系构建 引言 在80年代，跟随西方工业发展的脚步，中国喊出了“管理出效益”的口号。从此，中国企业管理开始进入了精耕细作的时代。90年代，一些高科技公司提出了“管理出技术”的理念，一些优秀的职业经理人由此身价百倍，技术创新走出了神秘的“黑匣子”首度和管理联姻。21世纪伊始，一个新的声音从美国破空而来，“管理出健康！”于是，健康管理的理念逐渐在中国生根发芽，开始了漫漫的探索之路。 美国的研究认为，健康是可以管理的，只要对诱发疾病的风险因素进行科学有效的管理，那么得病的概率将大大降低。根据我对健康管理的理解，它的内涵可以表达为10个字，那就是健康、个性、过程、科学、管理。 健康是对服务领域界定；个性化是指根据客户个人特殊的健康状况提供针对性的管理方案，它一般有量身定制的内涵；过程是指管理的重点在健康演变的过程，揭示生活中的健康风险因素，进行有效管理。健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务；科学是指健康管理利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。 健康管理的理念传入中国后，众多有识之士纷纷看好这个新兴的市场，一时风起云涌，在短短数年间迅速使健康管理成为发展一个产业。仅以杭州为例，三年间就冒出十五家健康管理机构，这还不包括那些三甲医院、疗养院正在筹建的国际保健中心和衍生服务机构。但奇怪的是经过五年的发展以后，很多健康管理机构开始进入调整期，目前杭州的健康管理公司已经先后有三家倒闭，四家调

(管理知识)宝钢集团有限公司管理文件

2008年4月23日发布 2008年5月1日实施 共23页 第1页 宝钢集团有限公司管理文件 文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波 员工培训管理办法 1 总则 1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。 1.2本办法适用于集团公司总部。 2 职责分工 2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。 2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。 2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。 2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。 2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。 2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。 2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。 2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。 2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。 内部事项 注意保存

2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。 2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。 2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。 2.3.3负责委外培训项目的协调管理。 2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。 2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。 2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。 2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。 3 管理工作与流程 3.1年度培训计划的制订与调整管理 3.1.1人力资源部于每年11月份根据宝钢战略发展规划和下一年度工作重点以及年度预算、计划编制要求，提出年度培训工作重点，组织各部门编制年度培训计划。 3.1.2各部门在人力资源部统一组织下，结合工作实际和员工发展需求，进行培训需求分析，填写《集团公司年度培训计划审批表》（附件1），经本部门主管领导审核后，于每年1月底前报人力资源部。 3.1.3人力资源部在审核和汇总的基础上，编制总部员工年度培训计划，经集团公司批准后实施。 3.1.4人才开发院每年2月底前根据年度培训计划，制定年度实施计划。 3.1.5各部门根据业务发展需求变化和员工年度考核情况，每年7月份对本部门年度培训计划进行中期调整，填写《集团公司年度培训 共23页第2页

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主（Owner） ◆业主代表（Owner’s Representative） ◆项目经理（Project Manager） ◆工程师（Engineer） ◆建筑师（Architect） ◆CM经理（Construction Manager） ◆工料测量师（Quantity Surveyor） ◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC） ◆承包商（Contractor） ◆分包商（Subcontractor） ◆供应商（Supplier） ◆评判人（Adjudicator） ?一、业主 ?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商（Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主（Public owner) 私营业主（Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来，则叫总承包商。

4种典型员工管理方式对比分析

4种典型员工管理方式对比分析 --明阳天下拓展培训严格督导型：敌意一控制 这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控与主导的行为。行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。由于保有权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人，他必定积极地坚守其势力范围。 4种典型员工管理方式对比分析 我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技巧，进一步了解这种类型(和其他3种)的管理风格。 与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此他假设员工无能、懒惰且愚蠢。他早在指派任务之前就知道他必须亲自监督与控制工作。因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。或者，这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上，企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。 作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。对他而言，咨询别人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做等于

是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。 沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。他说、你听，就得了。如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者服务的员工，其参与程度是很小的。 冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突也不会被解决，它只是被强行制止而已。只有一种观点起作用。因此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很高。这对员工士气可能有剧烈的影响。 取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。此类型管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。在这类经理人的管理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。 严格督导型经理人对员工管理的影响 因为这类经理人与员工的沟通极为不良，所以他在指派任务方面表现差劲。他也未能充分运用其他人的聪明才智，因此在指派工作时，大大降低了做到量才适用的机会。得到警告型或危险型任务的员工，通常在此类管理者身上得不到什么协助。这类管理者抱着“让员工自生自灭”的态度。当他指派纪律型任务时，他不会给予建议，也不会试图了解员工是否有使命感。 由于严格督导型经理人也会为了自己的荣耀私藏许多完美型任务，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一个完美型任务给员工，