项目的监测与控制

第十三讲项目的监测与控制

什么是项目控制

计划、监控的比较

项目计划的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源、预见问题以及确定一些激励措施。

在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。在计划阶段我们做出了一些关于团队建设，关于员工激励的方针和措施，在实施阶段就要贯彻和实施这些措施，对员工做出的贡献给予积极的奖励和鼓励。

两者对比如下所示：

与项目控制有关的问题

1.项目特征

项目本身的特征、大小不一样，则项目的控制难度有所区别。如果是开发一个系统，系统结构、复杂程度不同，则采用不同的控制手段。

2.项目团队

团队的经验以及工作技能、熟练程度与项目的监控有很大的关系：如果项目团队成员对项目工作比较熟悉，在实施当中，控制就显得不那么重要，有些工作依据过去的经验就可以开展；如果项目是个全新的工作，过去从来没有过经验，就要对项目进展加以控制和监测。

3.公司文化

公司本身的传统或者工作习惯、组织的稳定性，都与项目控制有关，也就是采用什么样的控制策略、控制手段，与项目特征、项目人员的经验和能力以及组织本身、公司的问题有关。

4.风险管理

在控制当中，有一个很关键、重要的问题就是对项目的风险管理。风险包括：

?Personnel shortfalls个人错误

?Dynamic requirements需求变化

?Externally provided components外部因素

?Real-time performance 实时绩效

?Development开发

?Unrealistic estimates不切实际的估算

在项目实施过程中，这些问题都可能显现出来，必须按照过去计划中的一些既定方针采取有效的对策，对新出现的问题采取一些新的应对措施和应急计划。

项目的监测和控制过程

监测的过程

1.评价实际和计划的完成情况

项目是不是按计划完成，有什么偏差？该检查的完成情况包括工期和成本，即成本预算和实际花费是不是相符合。

2.检验技术指标的正确与否

检验技术指标正确与否包括质量指标、技术要求，检验它们是否和工作说明相一致。

3.需求和变更批准

在项目实施当中经常发生需求变化，由此产生了一系列变更。需求和变更需要按照正规的程序来展开，而不是随随便便地改变需求和进行变更。

4.工期进展与项目要求相一致

无论是需求变化还是其它因素引起的变更，都要求工期进展情况以及资源使用情况符合项目的计划要求。如果变更对项目目标，如工期和预算有较大影响，这时候需要经过慎重的评审之后，修正项目的基本计划，按照监控手段来实施变更。

5.监视资源的使用

另外，还需要对资源进行监控。主要是对一些绩效标准，包括技术指标、预算成本、工期和资源的需求数量，进行统计估算、比较和评估。在比较的同时，需要将绩效与计划做比较，在比较的基础上预测项目总成本和工期是否符合项目的预期目标。如果产生比较大的偏差，就需要采取适当的纠正行动或进行调整。

6.成本监控

成本监控是为了核实成本支出与项目计划是否一致，如果不一致，就要判断怎样才能消除偏差。

监控策略

在控制过程中通常采用这样几种策略：

1.职责分配

用明确的职责分配表来明确每个人在项目过程中的责任。无论是出现什么偏差，都可以落实到每个责任人身上。这样便于对偏差以及产生偏差的原因进行追溯和项目分析。

2.预算（Budget）

项目预算是项目监控策略的一种，现在通常采用挣值（Earned Value）管理法作为预算的主要控制手段。

现在的控制方法和过去传统的控制方法，两者之间的主要差别是：传统的控制方法往往只是停留于分析偏差产生的原因，显示偏差产生的数量，但是往往缺乏对工作情况的跟踪。现在的控制方法是一个动态的、连续不断的跟踪过程，从项目启动到项目结束，做一个全面的生命周期的集成或者整体的控制，它的分析不仅仅是看一些静态的指标和数量，同时也考虑项目进展本身的一些特性，通过连续动态的控制就能发现问题产生的真正原因。

项目成本监测

成本控制和监测是分不开的，要进行有效的控制，必须要有一个经常性地持续不断地监测，这个监测包括成本的检测、工期的检测和其他绩效的检测，这种检测过程要求和项目的每一个工作包相联系（tietoworkpackages）。

根据工作包在项目计划阶段的工作定义和工作描述，以及在不同时段的时间及责任分配、资源需求的计划来记录和报告项目的进展情况。这种项目的检测过程还要按照项目的变更做相应的调整，也就是说要跟上项目变更的节拍。

为了保证项目得到有效的控制，在项目实施中要采用一个有效的工作授权制度（Work Authorization）。在项目计划阶段，要事先确定好方针政策。

图13-1 工作授权

比方说高层领导授权、项目经理授权，也可以通过职能部门下发授权工作单。具体授权工作应该按照项目计划阶段的设计来实施。

检测过程与授权流程相反，它是由个人和工作小组到项目经理，然后再到更高层管理部门。

数据的收集和记录，要求定期按照一个标准化格式来进行。

图13-2?数据收集

项目控制的重点内容

项目控制重点就是项目的范围、质量、工期和成本。

范围变化控制

项目范围的变化是相对于项目计划中认可的和WBS中指定的最初范围。

因为范围的改变和增加使项目有一种随时间增加的自然倾向，称为“范围的蔓延”现象。范围的改变与增加反映了要求和工作定义的变化，往往造成时间和成本的增加。

范围变化控制的目的：

识别变更出现的位置，保证改变是必须或有利的，在所有可能的地方收缩和限制变更，并管理变更的实施。因为范围的变更直接影响工期和成本，控制范围变更是控制工期和成本的重要方面。范围变更控制通过变更控制系统和配置管理来实施。

质量控制

质量控制是保证项目最终产品和项目的工作过程生产出我们满意的产品。在项目过程中，需要采取预防措施防止失误与错误，排除其根源，避免错误重复发生。

进行质量控制的主要做法是在项目的计划阶段制订一个质量管理规划或计划。

1.质量管理规划

?项目质量控制的一部分是品质管理规划

品质规划描述了每个工作包必需的品质条件，即为保证品质，在工作包的前、中、后必须保证的前提或规定。

品质规划应规定检测方法与规程（测试、检查、评论等）以评估满足要求所需的条件和进展。

?质量控制的另一部分是依据技术要求追踪项目绩效

对工作或标准做必要的修正，从事此项工作的方法称作技术绩效衡量。

一系列为了排除缺陷的测试和检查方法被用以保证最终产品满足要求。测试和检查应当持续进行，以便尽早发现问题或缺陷。一般来说，在研发周期，问题越早被发现，改正花费就越少。

2.小组检查流程

小组检查的目的是避免缺陷、改善品质、缩短研发时间、降低成本。

小组成员的角色是：

?主持人：监督检查，记录定位在文件或编码中有缺陷的人。

?阅读员：在会议上逐行阅读文件或程序编码的人。

?检查员：最有知识，具备最丰富信息，最可能从文件或编码中发现错误的人。

?作者：创作文件和编码的工程师或程序员。

工期控制

工期控制的意图是使项目遵循工期，使工期的超标达到最小化。

造成项目工期超标的一个原因是规划拙劣，特别是不够明确和拙劣的时间估算。但是，即使项目经过细致的规划和估算，也可能由于超出人的控制而落后于工期，包括项目范围的改变、天气问题、材料运输的中断。另外是效能控制造成工期超标，如多重任务、任务可变性等。

【自检】

将实际费用与计划费用进行比较，就可以评估项目的成本费用。设计一个表格，将你们正在进行的项目中的每项费用列举出来，就可以得出当前时期高层活动的总费用以及某日为止整个项目的总费用。并以此

判断这个项目是低于预算还是超出预算、是提前还是落后于进度。

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变更控制：如何控制项目中发生的变更没有哪个项目是完全按规划进行的。因为规划中的失察，新的机会和无人可以预见的事件或问题，对最初规划或对最终产品系统的更改是无法避免的。项目的变更包括修正工作、人员增加、重组和进行时间、成本和绩效的抵消。

系统的变更常常包括参数变更和牺牲技术绩效以满足时间和成本的限制。

一旦项目经理必须修订项目规划或重新安排工期，项目必须在特定的日期完成，那么资源将严格受限。

1.变更的原因

发生变更的原因如项目范围、技术标准、质量规格或在设计阶段发生的变更，或在工作中发现设计中的一些错误，或需求发生了变化。还有一类是挣值的变更，是为了提高项目的价值，增加项目收益，有意识地改变原来的做法或改进一些措施。

变更往往会带来一些风险或成本、工期延长。因此要在变更出现的时候有效地对变更加以管理。

2.变更控制系统

变更控制系统是一个设计好的、规划好的项目管理过程。包括：

(1)在变更出现时连续地加以识别，然后将变更按照一定程序通知给相应的有关群体。

(2)以对项目成本、项目持续时间和其他任务影响的方式揭示这些变更的后果。

(3)允许进行管理上的分析、调查，替代行动方案。

(4)将变更通知所有相关群体。

(5)确定解决分歧和最小化冲突的策略。

(6)保证变更的实施。

(7)按月报告当时所有变更的小结和它们对项目的影响。

3.正规的变更控制

正规的变更控制就是密切监控工作，使其不超出原来的指标。

（1）确保原定的工作范围和工作要求（指定的工期、预算）被清楚地陈述并得到负责者的认可。

（2）密切监控工作以保证其满足（不是超出）指标。

（3）仔细筛选成本或工期超标的任务（会显着增加工作范围），并迅速采取行动改正问题。

（4）要求所有变更服从于事先规定的要求和批准程序。

（5）要求所有分包商和所有采购定单、测试要求等具备相似的控制过程。

（6）在一个预定的时间阶段，冻结所有非实质性的变更，并允许设计结束，以便下一阶段（采购，设计，建造或编码和测试）可以开始。冻结点必须由管理方同意。规划越早被冻结，变更对工期和成本产生负面影响的机会就越小。

4.配置管理

配置管理包括一个技术过程和一个行政指导过程。

（1）界定一个项目或系统的功能和物理特性，并控制特性的变化。

（2）经审核证实符合要求。

要点：

（1）仔细定义项目的交付物

（2）严格控制对项目交付物的变更

（3）确保最终交付物与经核准变更后的系统定义相吻合

步骤：

（1）编制说明书

（2）制订总体设计

（3）实施和测试系统

（4）检察项目和系统，以核实是否符合要求

【自检】

(1)假设一名项目团队成员在某项目活动上投入了计划时间的一半，这是否意味着存在问题？

(2)监控项目完成就意味着你已经获得对项目

情况的准确把握吗？

(3)如何控制项目中发生的变更？

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【本讲总结】

最初被寄予厚望的项目常常会以挫折和失望告终，这是一种残酷的现实。项目计划不会自动实施，它们也不能肯定地预测将来。成功的项目管理需要强有力的开端，需要沿着正确的方向进行，需要持续的关注与管理，以便计划得到正确的理解，计划实施时能够产生预期成果。当有意外事件发生时，你需要做出迅速的反应，以便能够跟踪项目并重新努力。

项目的监控就是为了保证项目根据计划实施并能产生预期效果而执行的一系列活动。

本讲向您介绍了什么是项目控制，项目的监控过程，项目控制的重点内容以及如何控制项目中发生的变更。项目控制的内容包括范围变化控制、成本控制、工期控制。监控过程包括实际和计划的完成情况、技术指标正确与否、需求和变更标准、工期进展情况及资源的利用情况等，监控策略可以采用职责分配和预算两种方式。最后提出了一些有助于控制项目中发生变更的技巧。

【心得体会】

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项目监管管理办法

外借资质项目监管管理办法 随着公司日益壮大，业务量增多，随之而来的工程项目也会越来越多。工程项目是企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是企业生存和发展永恒的主题。当前施工项目管理仍然存在诸多问题,不能适应形势发展的需要。 为规范施工现场监管工作，确保工程质量和进度，促使工程建设顺利进行，结合公司实际情况，特制订本施工现场监管办法。 一、宗旨 保证工程质量，安全文明施工，维护公司声誉，保护公司利益不受损害。 二、监管范围与主要内容 采取委托专人管理，及财务双控。对施工中各个阶段建设全过程的质量、进度、安全、资金的监管与控制。 三、项目责任人与主要职责 1、客户经理（介绍人）是代理商承揽的在建施工（养护）项目的直接 责任人。 2、成立由客户经理牵头，工程部成员参与组成的监管工作小组。 3、主要职责是全面监督工程施工中环节的质量与安全。 四、工作要求与主要措施 （一）工作要求 1、项目责任人必须认真履行岗位职责，做到责任心强，业务精，法规明， 工作细，作风正，完成任务好。 2、严把“三关”，即：严把安全施工关；严把工序、环节的质量关；严 把资金控制关。 3、监督有序、有力、到位，服务热情，力促工程顺利进行； 4、洁身自好，廉洁监管，不以工作之便谋求个人私利。 (二)主要措施 为保证工程质量，杜绝在施工活动中因违反操作,技术措施不当,甚至偷工

减料等造成工程质量低劣现象,提高经济效益，从而达到双方共赢，项目责任人必须对项目进行全方位监督管理。措施如下： 1、工程项目前期监督管理 1.1、甲方根据业务要求在项目所在地派一名技术员参与施工管理，费用由 乙方承担； 1.2、本工程项目，未经甲方同意，不得转包或分包给第三者施工。 2、工程项目中后期监督管理 工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是： 2.1工程质量管理 2.1.1是否建立施工质量保证体系。 施工质量保证体系的运行，以质量计划为龙头，过程管理为重心。按照事前、事中和事后控制相结合的模式依次展开。 2.1.2是否采取施工质量的预控方法。 施工质量预控是施工全过程质量控制的首要环节，包括确定施工质量目标、编制施工质量计划、落实各项施工准备工作以及对各项施工生产要素的质量预控等。 工程开工后，进入全面施工阶段的质量控制，包括土建工程和所有分部分项工程的施工作业过程（或工序）的质量控制。施工过程的质量控制是工程质量生产（或形成）的关键环节，具有量大、面广、交错、互动的…… 2.2工程进度情况。 检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。 2.3工程安全管理

软件开发过程的监督与管理

前言： 对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量，这是软件项目管理的根本目的。 软件的质量高低取决于其是否符合包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等在内的六个方面的要求。而要达到这六个方面质量要求，就必须对软件开发过程中各个环节进行全过程的项目管理，从需求分析、设计、编码、测试到上线验收进行控制。根据软件工程的生命周期，软件项目可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的最大化，从而大大提高软件的开发质量。 准确把握软件需求： 软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地被认为能够在业务部门取得良好的应用效果。这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。因此软件项目业务需求的迫切性、技术实现的成熟性、经济效益的可行性等方面的因素，都是考虑的要素，将对项目的成败产生直接影响。 正确的做法应该是，由软件的需求单位根据自身业务需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项的目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，再由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。 软件开发过程的监督和管理 软件开发项目具有建设范围难界定、技术含量高、人员流动快、协作性强、开发成功率低等特点。目前国内对软件项目的监理制度尚不规范，对软件开发仍然缺乏有效控制。因此由企业的信息技术管理部门设立软件监督岗位，加强对软件项目的开发过程管理，就显得非常必要。

工程项目质量的全过程控制

工程项目质量的全过程控制 工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。工程项目质量主要包含了功能和使用价值质量、工程实体质量。从功能和使用价值来看，工程项目 目质量体现在适用性、可靠性、耐久性、外观质量、环境协调性等方面，它是相对于业主的需要而言的，没有固定统一的标准。从工程实体质量来看，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量。 我国多年来的工程建设实践和发达国家成功的建设项目管理经验都证明，工程项目质量是按照项目建设程序，经过工程建设系统各个阶段而逐步形成的。工程项目质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，从工程建设的可行性研究、投资决策、勘察设计、建筑施工、竣工验收直至使用维修阶段，任何一个环节出了问题，都会给工程质量留下隐患，影响工程项目功能和使用价值质量，甚至可能会酿成严重的工程质量事故，这就是所谓的“99+1=0”。只有切实遵循客观规律，重视各个环节的质量监督与控制，才

能保证工程建设质量的全面实现，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。 1 投资决策阶段质量控制 工程项目质量是工程建设三大控制目标之一，应当受到工程建设各方的高度重视。当前，工程项目质量控制主要集中在项目建设实施阶段，主要重视对工程实体质量形成的控制，国家已颁布实施了大量的工程建设标准、法规、规范等，实行了监理制、招标投标制、项目经理负责制、质量监督制、检测制、质量保修制等项制度，对工程实体质量的形成进行控制。这使得我国工程建设领域较为严重的质量现状正在得到逐渐的改善，工程实体质量正在不断提高。 然而，当前我国对投资决策阶段的质量控制却重视不足，对投资决策阶段质量控制的必要性认识不足。我们重视施工阶段的质量控制，认为质量控制主要是项目实施中的工作，我们忽视投资决策阶段的质量控制，主要体现在忽视对项目功能和使用价值质量的控制。因此，我国当前工程项目功能和使用价值质量问题较为严重。大量的工程建设项目自决策开始就存在质量定位不准，质量目标难以满足业主的需要，质量目标与业主投资目标失衡，项目功能和使用价值不能适应社会、经济发展，功能折旧快等现象，这对国家、对项目业主均带来了巨大的损失。

项目监督控制案例分析

案例1： 在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题： 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？ 变更管理不到位，没有按照变更流程来进行变更。2、配置管理没有做好，开发人员直接对系统软件进行修改，没有做版本配置。3、需求分析可能没有做到位或者用户没有对需求分析进行评审。 【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 会导致：需求发生变更、项目范围发生变更、项目成本发生变更、项目进度发生变更、项目质量可能会达不到要求、配置管理会发生变更。 案例2： 某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。 【问题1】请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。 1 、项目组没有事先建立变更流程 2、没有建立CCB 3、没有配置管理，文档使用不符合要求 4、对于变更的实施没有监控 5、没有走变更申请-评估-决策-实施-监控-记录的流程 6、此变更使得项目中的进度、成本基线有较大变化，应该变更项目计划 7、变更决策后，口头布置任务不合适 【问题2 】请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？ 1、后续集成测试可能会出现模块不匹配 2、加班赶工，代码出现错误的可能性高 3、没有对编码进行必要测试就进入集成测试，风险大 4、加班加点，人员可能心有不满，不利于项目建设 5、口头不布置的任务无处查找，可能造成推诿 【问题3 】请简要说明整体变更控制流程。 1、提出变更申请 2、项目经理对变更进行评估，决定是否走变更流程 3、CCB决策 4、变更实施 5、变更验证 6、记录存档

项目建设管理监控与考评办法

第三篇项目建设管理监控与考评办法 项目管理处（组）为公司工程项目建设项目管理的执行层和操作层，公司相关职能部门及公司领导是公司工程建设项目管理的监控管理层。公司工程部是公司工程项目建设监控管理的牵头职能部门。对项目管理处(组)的项目管理进行正常的监督、检查和考评有利于提高公司工程建设项目管理水平, 保证公司投资效益。为保证公司工程项目建设管理工作规范、高效运作，所有检查、监控及考评工作都不应影响项目建设管理工作的正常开展。项目建设监控、考评一般包括项目管理处（组）工作监控、考评和监理工作监控、考评。 第一章项目管理处（组）工作监控管理办法 项目管理处（组）工作监控体系是为满足公司对工程建设项目目标管理和过程管理的需要而建立的，是对工程项目建设全过程的工作检查和监控。 第一节项目管理处（组）工作监控实施办法 一、检查方式 项目管理处（组）工作检查一般由公司工程部或工程部牵头会同有关部门进行检查。检查人员可由公司工程部会同公司有关部门工作人员组成，或由公司工程部人员牵头，临时抽调其他部门人员，包括各项目管理处（组）人员组成。每次检查均应明确本次检查的负责人，负责人一般由公司工程部人员担任。 项目管理处（组）工作检查一般分为：月度专项检查、半年度综合检查、年度综合检查及考评、项目综合检查及考评四种形式。 （一）对项目管理处（组）月度工作，每月进行一次专项检查，每月的专项检查结果是半年综合检查的重要依据之一。 （二）每半年依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作进行一次综合检查，每半年的综合检查结果是年度综合检查及考评的重要依据之一。 （三）每年度依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作及年度目标完成情况进行一次综合检查及考评。 （四）项目实施阶段结束（项目竣工决算完成）后，依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作及项目目标完成情况进行一次综合检查及考评，每年度

项目监控过程1

项目监控过程QMS-PMC-P-001 版本：1.0 发布时间：2007.8.15

文件变更记录

目录 1. 目的 (5) 2. 范围 (5) 3. 术语定义 (5) 4. 角色职责 (5) 4.1. 项目成员 (5) 4.2. 项目经理 (5) 4.3. 中心/部门经理 (5) 5. 过程进入条件 (6) 6. 过程综述 (6) 6.1. 流程图 (6) 6.2. 过程说明 (6) 7. 过程活动 (6) 7.1. 跟踪分析项目/过程状态 (6) 7.1.1. 输入 (6) 7.1.2. 活动描述 (6) 7.1.2.1. 填写项目个人周报 (6) 7.1.2.2. 监控项目/过程状态 (7) 7.1.2.3. 总结各监控项的监控情况和分析结果.... 错误！未定义书签。 7.1.3. 输出 (10) 7.2. 评审项目/过程执行情况 (10) 7.2.1. 项目组周例会 (11) 7.2.1.1. 输入 (11) 7.2.1.2. 活动描述 (11) 7.2.1.3. 输出 (11) 7.2.2. 管理月会.................................... 错误！未定义书签。 7.2.2.1. 输入................................ 错误！未定义书签。 7.2.2.2. 活动描述............................ 错误！未定义书签。 7.2.2.3. 输出................................ 错误！未定义书签。 7.2.3. 里程碑评审 (11)

项目监督管理制度

编号：工程中心项目监督检查制度 审批： 审核： 编制： 编制日期： 编制单位：工程中心

目录 一、项目监督检查制度内容.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2 二、制度相应文件记录。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。1 1.公司进度计划 (4) 2.工程中心的项目总计划表 (5) 3.施工单位进度计划 (6) 4.工作（检查）计划表 (7) 5.安全检查记录 (8) 6.环境检查记录 (10) 7.进场检查报告（检查表） (11) 8.工程阶段总结报告（土建） (12) 9.工程阶段总结报告（安装） (13) 10.工程施工阶段检查表（安装） (14) 11.工程施工阶段检查表（土建） (17)

一、项目监督检查制度内容 项目监督检查制度 1)接收公司下发的进度计划，并下发进度目标收集施工单位制定的进度计 划。要求：形成文件存档。 2)接收进场通知 要求：公司给予进场通知单或会议纪要。 3)进场前期摸底 要求：形成进场检查报告。 4)制定工作（检查）计划。 要求：形成工作（检查）计划存档。 5)按工作（进度）计划检查。 要求：形成相应检查记录存档，记录包括：环境、安全、质量、进度、 资料等。 6)定期汇报情况及分析差异。 要求：按每月形成汇报记录（用月报形式）及差异分析记录存档。 7)如有偏差提出整改及补救措施。 要求：形成整改或补救措施记录存档。 8)项目上提出的问题的处理。 要求：形成进行调查、回复、反馈、解决措施等记录及记录时间。 说明：以上过程形成的记录计划汇报等内部管理资料，内部管理资料编 制时要记录上接收部门、时间，返回部门、时间；下发部门、时间；并 按时间编号。

项目监控过程

项目监控过程 QMS-PMC-P-001 版本：1.0 发布时间：2007.8.15

文件变更记录

目录 1.目的 (7) 2.范围 (7) 3.术语定义 (7) 4.角色职责 (7) 4.1.项目成员 (7) 4.2.项目经理 (7) 4.3.中心/部门经理 (7) 5.过程进入条件 (8) 6.过程综述 (8) 6.1.流程图 (8) 6.2.过程说明 (8) 7.过程活动 (9) 7.1.跟踪分析项目/过程状态 (9) 7.1.1.输入 (9) 7.1.2.活动描述 (9) 7.1.2.1.填写项目个人周报 (9) 7.1.2.2.监控项目/过程状态 (9) 7.1.2.3.总结各监控项的监控情况和分析结果 (13) 7.1.3.输出 (13) 7.2.评审项目/过程执行情况 (14) 7.2.1.项目组周例会 (14) 7.2.1.1.输入 (14) 7.2.1.2.活动描述 (14) 7.2.1.3.输出 (15) 7.2.2.管理月会 (15) 7.2.2.1.输入 (15) 7.2.2.2.活动描述 (15) 7.2.2.3.输出 (16) 7.2.3.里程碑评审 (16)

7.2.3.1.输入 (16) 7.2.3.2.活动描述 (16) 7.2.3.3.输出 (17) 7.3.问题处理规程 (17) 7.3.1.输入 (17) 7.3.2.活动描述 (18) 7.3.3.输出 (19) 8.相关文件 (19) 9.记录 (19)

1.目的 提供项目实施过程的可视性和可控性，使项目管理者和项目有关的人员能在项目进展明显偏离项目计划时采取适当、有效的纠正措施。 2.范围 2.1.涉及部门 研发部 2.2.涉及业务 项目的监督与控制活动。 3.术语定义 PMC：Project Monitoring and Control（项目监控） 4.角色职责 4.1.项目成员 ?按时填报《项目个人周报》； ?按时参加项目组周例会； ?在项目例会中积极反映项目中的问题，并提出建议解决方法。 4.2.项目经理 ?组织召开项目组周例会； ?验证《项目个人周报》中的数据； ?记录项目状态参数，监控项目和过程状态； ?和上级领导交流项目及过程状态； ?对发现的问题采取纠正措施并跟踪至结束。 4.3.高级经理/部门经理 ?监控项目和过程状态；

项目监督和控制过程

密级：内部公开 文档编号： NTT_PP_XMJDHKZGC 版本号：V1.0 项目监督和控制过程 惠州市新中新电子技术开发有限公司 --------------------------------------------------------------------- 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何 第三方，或进行修改后使用。

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目录 1. 目的/方针 (3) 2. 范围 (3) 3. 术语 (3) 4. 角色与职责 (3) 5. 入口准则 (3) 6. 输入 (3) 7. 流程图 (4) 8. 主要活动 (4) 8.1.对照项目计划进行跟踪 (4) 8.1.1.周跟踪 (4) 8.1.2.里程碑/月跟踪 (5) 8.1.3.不定期跟踪 (6) 8.2.问题管理 (6) 8.2.1.原因分析 (7) 8.2.2.制定纠正措施 (7) 8.2.3.跟踪纠正措施 (7) 9. 输出 (7) 10. 出口准则 (7) 11. 引用文档 (7) 12. 使用模板 (8)

1.目的/方针 项目监督和控制（Project Monitoring and Control, PMC）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离项目计划时能够及时采取纠正措施。最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。 项目经理应使用和遵循本过程，对照项目计划监督该项目的实际性能和进展。当项目的性能或结果明显偏离计划时，管理各项纠正措施，直到结束。 2.范围 适用于公司所有类型项目的监督和控制过程。 3.术语 无 4.角色与职责 5.入口准则 ●《项目总体计划》/《项目实施计划》审批通过 ●《特批申请表》 6.输入 ●《项目总体计划》/《项目实施计划》

第十九章 项目监督与控制

第十九章项目监督与控制 1. 在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程？ A.绩效报告 B.范围确认 C.范围定义 D.管理收尾 答案：“B.范围确认。” 范围确认是最佳选择，因为它是正式验收的过程。尽管范围的工作贯穿整个生命周期，但是它是每个项目阶段结束时对每个可交付成果和产品所做的重要工作之一。如果这项工作随着项目的实施而恰当地进行，那么，通常在项目接受是，无论是项目团队还是项目发起人就不会有那么多的异议。范围定义非常重要，但是范围确认是你检查或保证你的交付确实是按照定义进行的，范围定义包括所有经过适当批准的范围变更申请。 2. 范围确认的主要内容是什么？ A．确保项目可交付成果按时完成 B．通过确保客户对可交付成果的接受保证项目不偏离轨道 C．显示可交付成果符合技术规范 D．提供一个发现不同意见的机会 答案：“B.通过包含客户对可交付成果的接受保证项目不偏离轨道。” 范围确认的关键方面是客户对项目可交付成果的接受。 3. 一个新软件产品的构建阶段即将完工。下一个阶段是测试和执行。这个项目比进度计划提前了两周。在进入最后阶段之前，项目经理最应该关注什么？ A．范围确认

B．质量控制 C．绩效报告 D．成本控制 答案：“A.范围确认。” 每个阶段结束时都必须进行范围确认，以便验证所做的工作负荷项目的范围。 4. 下列哪项是范围确认的一项重要输入？ A．工作结果 B．历史信息 C．正式接受 D．变更申请 答案：“A.工作结果。” 范围确认是确认工作完成的过程。因此，你在分析中需要使用工作结果。正式接受是一项输出，而不是输入。历史信息是范围定义的一项输入。 5. 下列哪项不是范围确认的工具？ A．产品审核 B．审计 C．检查 D．灵敏度分析 答案：“D.灵敏度分析。” 灵敏度分析是风险定量分析的工具，它与范围确认没有关系。 6.一个项目经理正在对一项可交付成果实施审计时听到做这项工作的团队成员对所有人抱怨说，审计他做的工作是挑他的刺儿。你知道这是不对的。对于今后的项目你应该吸取什么教训?

监管项目与风险控制

监管项目与风险控制 目标与原则： 1,通过建立高效的，物流监管业务风险防控体系，使风险控制在可以承受的范围之内最大限度地减小公司的损失。 2，坚持监管项目全过程风险管理，做到事前防御，事中控制，事后处理。 3坚持风险防控做要融入业务经营、操作和管理全过程，风险防控人员要指导、监督和管理员工做好风险防控。 4，坚持风险防控分级负责的原则，公司各级单位负责人是风险防控的负责人。 制度保障：1，建立物流监管项目风险评估制度，规定在项目实施前必须对项目的风险进行评估，规定项目评估的的方法和内容，通过项目风险评估预防发生风险。 2，物流监管业务突发事件应急预案管理办法，必须编制突发事件应急预案，通过突发事件应急预案，及时防范和处理风险。 3，物流监管业务保险管理办法，规定物流监管业务的责任、财产等保险要求，通过保险分散监管项目风险。 跟踪结合：一，前期考察； 1，出质人风险评估 （1）掌握出质人融资背景（2）授信额度，风险敞口及控货量。（3）货物实际库存数量，存储状态。（4）了解出质人行业信誉，考察生产经营销售情况。

2，质物风险评估 （1）考察质物的形态、计量、品名、定价方式、市场价格。 （2）是否容易盘点，容易储存。（3）质物置留、变现情况分析（4）质物权属确定。 3，监管环境风险评估 （1）场地大小。（2）场地权属、租赁情况。（3）装卸、计量设备是否齐全。（4）场地有无物理隔离措施及监控安保设施。 二，上报审批： 1，根据现场考察情况，风控部做《项目初期风险评估》。2，业务、受理部门填写《监管业务申请表》一并上报公司领导审核。3通过初审、复核和领导审批三个步骤，受理批示。 三：项目签约： 1受理与风控同时进入项目签约程序。2确定初始盘点接受质物后三方签字确认。3随后三方签订《质押物监管协议书》、《质押物清单》、《监管授权书》、《指定人签字及样章预留》、《监管费支付补充协议》。4与出质人协调监管员监管办公场地、住宿问题。 5 签约后及时如数将协议正本归档。 四：项目实施：1 项目实施准备 （1）在监管场地悬挂监管区域标识、在质物上安放质物标签，明确监管场地边界，及质物范围。（2）与出质人确认出入库操作流程，保证双方质物有效明确地存放、控制。（3）向监管员交代监管项目风险点及防控错施。

项目质量管理方案

1、目的 为确保万邦置业工程质量，科学有序地进行工程质量管理工作，提高工程质量管理的程序化、标准化，从而保证工程质量，规范现场管理，特制定此工作指引。 2. 定义及适用范围 定义：工程质量管理工作是指公司在获得土地之后，地区公司的工程管理部门为保证工程的顺利进行，达到项目的总体发展目标，针对具体工程而制定的各种质 量保障计划和措施。 适用范围：本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部工程质量管理，不属此范围的项目，区域公司结合实际情况确定其具体管理办法。 3、管理依据 《招投标文件》。 《施工合同》、《监理合同》。 《施工组织设计》。 施工图纸等设计文件。 国家、地方现行施工规范、验收规范、法律法规行政性文件等。 4、项目质量管理工作流程 见图示 5、工程质量管理 质量目标：本项目工程全部达到合同规定目标，现场管理全部达到安全文明示范工地

项目开工前的质量管理 5.2.1 对监理工程师的资格审查 工程管理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码进行登记，为了更有效的监控监理工作，要求监理单位在各施工阶段上报工程管理部《监理人员分工表》 5.2.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，工程管理部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），市场研发部办理场地临时排水及施工路口手续的工作。同时，市场研发部根据项目发展总体进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。 5.2.3图纸会审及设计交底：工程开工前要先做好图纸会审和设计交 底工作。图纸会审至少应有两次，第一次为公司内部（设计部、营销部、工程管理部及设计院等）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计部、工程管理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由工程管理部主持。图纸会审中提出问题及处理意见要详见会审纪要，汇总整理成正式文件，由业主、设计、施工等与会各方审核无误后签字盖章。图纸会审纪要一式四份（原件），业主、设计、监理、施工各执一份并作为设计补充文件及有效的结算文件。

物资采购过程的质量监督与控制

物资采购过程的质量监督与控制 3.4.1 采购质量控制计划 采购质量控制计划由采购经理负责编制，项目经理审批。 1采购质量控制计划编制依据 (1)与业主签订的合同、协议； (2)工程项目质量要求及总体计划； (3)有关的质量文件； (4)业主要求(会议纪要)； (5)与采购有关的法律、法规及文件等。 2采购质量控制计划的要点 (1)与采购有关的主要合同条款及要求 1)采购的范围； 2)业主推荐的供货商名单及特殊要求。 (2)项目采购人员组成及职责 (3)根据项目特点明确主要控制的设备和材料 (4)采购的审批权限 1)采购文件的编制与审批权限； 2)采购订单的审批权限。 (5)检验要求 (6)采购文件的管理 采购文件的管理应根据业主意见、合同条款以及公司档案《文件资料管理》规定制定。 (7)包装、运输要求 3.4.2建立采购管理的全流程概念 在探讨项目采购管理中的问题时，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购

项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。 3.4.3项目采购人工时的预算和考核 1准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 2估算项目经理审核 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 3校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 4对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 3.4.4大宗材料设备采购的管理 本工程建设中的大宗材料包括各种阀门、管道、管件、支吊架、电缆桥架和电缆等物资。这些物资的采购，由于种类繁多数量巨大，且该类物资的安装工作量大，对于施工进度有举足轻重的作用。而工程所需要设备和材料的种类、要求和特点决定了其采购模式不可能整齐划一；又受市场供求影响，有些物资可能在短时间内出现供不应求；而且，多数重要工程物资逐渐向几个大型供应商集中，行业上游企业话语权逐渐增大。针对这种外部环境的变化和发展，也为了规避招标人风险，我院专门制定了整体采购策略如下：

项目管理机构及管理措施

项目管理机构及管理措施 我公司具有雄厚的技术力量，丰富的实际施工经验。我公司对承接本工程具有极大的信心，对与此项工程相关单位的合作充满诚挚的意愿。为此我们组织了各类专业技术人员对招标文件及原施工图进行了细致的探讨，精心编制了本工程施工组织设计。如我公司有幸中标承建，我们将依靠本公司的科研、管理、人才、技术、装备的优势，遵循设计、严守合同、精心组织，确保工程优质、如期完成。 第一节项目管理目标 1．质量目标 确保工程达到设计及使用要求，工程质量达到国家建安工程质量检验评定标准中的优良标准，一次验收合格率100%。 2．工期目标 本工程计划总工期为20天。 3. 安全目标 确保无重大安全事故发生，轻伤频率控制在1.5‰以内。 4．文明施工目标 达到本企业文明施工工地的标准，争创文明样板工地。 第二节项目管理组织机构 本工程施工管理将委派具有同类型工程施工经验的优秀管理人员组成工程项目经理部，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照“总部报务控制，项目受权管理，专业施工保障，社会协力合作”的公司项目管理模式，GB／T19002－ISO9002标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以

专业管理和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标，以及对企业的承诺。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《CI工作手册》、《项目技术手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。第三节主要岗位的职责 1．项目经理的职责 1）按授权范围负责项目合同的全面履约； 2）参与专业的合同谈判，并认真履行与业主签定的合同； 3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议； 4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施； 5）主持编制项目质量计划和施工组织设计； 6）指导商务经理做好合同管理工作； 7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。 2．现场经理职责 1）在项目经理授权下，负责施工现场全面管理工作，是现场的组织与指挥者； 2）领导编制项目施工生产计划（年、月、日、周），并组织贯彻实施； 3）领导项目质量计划的贯彻实施； 4）对施工组织设计、施工技术方案编制与执行情况进行监督与

建设项目全过程控制与管理

建设项目全过程控制与管理 建设项目全过程控制与管理 工程项目有三大目标,即质量目标、进度目标和投资目标。从某种意义上来看,这三大目标是一个完整的整体,集中反映在工程项目全过程的造价与成本中,又形成和实现于各个阶段和环节,工程造价是在全过程实现的,当然要在全过程中进行控制。近年来,对工程造价进行控制已经被人们广泛接受了,但是造价问题是常抓常有,项目管理是常抓常新。“概算超估算,预算超概算,结算超预算”的三超现象还普遍存在,结算扯皮现象屡见不鲜。 工程项目的全过程包括投资决策阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目营运阶段,每个阶段又包含了若干个环节和步骤,加强每一个环节的管理对工程造价的控制都有着重要的意义,笔者就从以下几个方面谈个人观点: 一、加强工程项目的决策控制 1、编制项目建议书。建设单位根据企业资本支出计划提出工程项目建设计划,并指定项目管理部门或委托具有相应资质的单位编制项目建议书,项目建议书经项目管理部门审核后,提交决策部门审批。 2、编制可行性研究报告。根据已通过审批的项目建议书,建设单位自行或委托具有相应资质的设计单位编制可行性研究报告,报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。为了防止工程项目投资失控,在可行性研究阶段必须深入调研,对可行性方案的审批应慎重,要进行多方面的论证,并建立决策责任制。 3、项目决策。将项目建议书和可行性研究报告提交最高管理层,由管理层开专题会议进行决策,在进行充分论证后,得出科学的决策。在设计阶段必须委托资信良好的单位设计并签订详细合同,规定若因设计问题导致工程变更而增加的费用由设计单位担负,在工程的过程管理中,设计阶段具有重要的意义,设计对工程造价的影响很大,不能因设计的不妥造成整个项目效益低下。 二、项目实施阶段的控制 1、建立健全招投标机制。严格按照招投标的控制流程进行招投标管理,该流程主要包括招标、评标、定标和合同管理四个环节。招标是根据招标项目的特点和需要编制招标文件,明确招标项目的技术要求,对投标人资格审查的标准、投标报价要求等内容要经过财务部门认可;评标是依据招标文件中确定的原则和方法,组建专门的评标委员会评标,评标方法由评标委员会在开标前确定,评标方法一经确定,在评标时不得改变;定标是评标委员会按照招标文件确定的标准和方法,对候选投标文件进行公开评审和比较,并择优选择中标人;合同管理是建设单位分别与监理单位、施工单位及材料设备供应商订立书面合同,会计人员参与合同的签订,审核合同的金额、支付条件、结算方式、支付时间等。书面合同留存财务部门一份作为支付合同价款的依据。

第十三讲项目的监测与控制

第十三讲项目的监测与控制 什么是项目控制 计划、监控的比较 项目计划的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源、预见问题以及确定一些激励措施。 在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。在计划阶段我们做出了一些关于团队建设，关于员工激励的方针和措施，在实施阶段就要贯彻和实施这些措施，对员工做出的贡献给予积极的奖励和鼓励。 两者对比如下所示： 与项目控制有关的问题 1.项目特征 项目本身的特征、大小不一样，则项目的控制难度有所区别。如果是开发一个系统，系统结构、复杂程度不同，则采用不同的控制手段。 2.项目团队 团队的经验以及工作技能、熟练程度与项目的监控有很大的关系：如果项目团队成员对项目工作比较熟悉，在实施当中，控制就显得不那么重要，有些工作依据过去的经验就

可以开展；如果项目是个全新的工作，过去从来没有过经验，就要对项目进展加以控制和监测。 3.公司文化 公司本身的传统或者工作习惯、组织的稳定性，都与项目控制有关，也就是采用什么样的控制策略、控制手段，与项目特征、项目人员的经验和能力以及组织本身、公司的问题有关。 4.风险管理 在控制当中，有一个很关键、重要的问题就是对项目的风险管理。风险包括： ?Personnel shortfalls个人错误 ?Dynamic requirements需求变化 ?Externally provided components外部因素 ?Real-time performance 实时绩效 ?Development开发 ?Unrealistic estimates不切实际的估算 在项目实施过程中，这些问题都可能显现出来，必须按照过去计划中的一些既定方针采取有效的对策，对新出现的问题采取一些新的应对措施和应急计划。 项目的监测和控制过程 监测的过程 1.评价实际和计划的完成情况 项目是不是按计划完成，有什么偏差？该检查的完成情况包括工期和成本，即成本预算和实际花费是不是相符合。 2.检验技术指标的正确与否 检验技术指标正确与否包括质量指标、技术要求，检验它们是否和工作说明相一致。 3.需求和变更批准

(完整版)项目管理机构设置及管理职能

第一章、项目管理机构设置及管理职能 第一节、项目管理机构设置原则 为圆满完成施工任务，我公司将任命优秀的项目经理出任本工程项目部经理，并调集一批有经验的“高、精、尖”技术管理人员构成项目部主要管理人员。项目部按照本工程的特点分设工程部、安质部、物资部、综合部、财务部等五大部室和四个项目作业队。机构从纵向分为决策层、管理层和作业层等三个层次。实行分系统、分层次的组织管理，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”，对所有参加施工的人员和工程建设的全过程进行管理。 项目部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等工作。

第二节、项目管理机构图 第三节、项目管理机构职能 项目部主要管理人员及各部室职责分工如下： 一、项目经理 (一)、全面负责管理项目经理部的施工运行，认真履行工程承包合同，确保项目顺利施工。 (二)、严格执行公司的质量方针，实现工程质量目标。 (三)、负责监督、协调现场的施工、物资供应、财务等各方面的工作。 (四)、负责与业主、监理、地方政府部门的联系与协商。 二、项目总工程师 (一)、在项目经理领导下，具体主持项目质量保证体系的建立，

并进行质量职能分配，落实质量责任制。 (二)、全面负责项目技术质量日常管理，具体协调施工技术管理工作，解决工程施工过程中出现的技术问题。 (三)、加强施工过程监控，对各分项技术复核，隐蔽工程验收认真把关，发现问题及时解决，确保符合要求后方能进行后道工序施工。 (四)、参加施工图的会审工作，提出施工图中的问题，进行技术核定工作。 (五)、主持编制施工组织设计和分部分项施工方案的细则，并组织有关人员进行技术交底。 (六)、对工程中所采用的新技术、新工艺、新材料推广应用，并做好技术统计工作。 三、项目副经理 (一)、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理系统。 (二)、全面负责工程施工的协调管理，主要是施工现场与其他现场施工单位的协调工作。 (三)、确保项目的安装工程施工按质量体系文件的规定和要求进行。 四、工程部 工程部主要在项目经理的领导下负责技术管理、施工进度管理、工程预结算、人员动态管理、工程信息管理等工作。

项目监督与控制(PMC)

项目监督与控制Project Monitoring and Control 目的：提供对项目进展情况的了解，当项目的性能与其计划严重偏时，采取适当的纠正行动 Provide an understanding of the project’s progress so that appropriate corrective actions can be taken when the project’s performance deviates significantly from the plan. appropriate 适当的， corrective矫正的，deviates偏离 特定目标： – SG1 对照计划监督项目 Monitor the Project Against Plan – SG2 管理纠正行动直至关闭 Manage Corrective Action to Closure SG1 按计划监督项目 Monitor the Project Against Plan 目标陈述：对照项目计划，监督项目的实际性能和进展Actual project progress and performance are monitored against the project plan. 特定实践： – SP1.1 监督项目计划的参数 Monitor Project Planning Parameters – SP1.2 监督承诺 Monitor Commitments – SP1.3 监督风险 Monitor Project Risks – SP1.4 监督数据管理 Monitor Data Management – SP1.5 监督项目相关人员的参与 Monitor Stakeholder Involvement – SP1.6 执行进展评审 Conduct Progress Reviews – SP1.7 执行里程碑评审 Conduct Milestone Reviews SP1.1 监督项目计划参数Monitor Project Planning Parameters ?按照项目计划，监督项目计划参数的实际值 *Project Monitoring and Control Sampling of Work Products Project Plans

工程项目资源控制管理知识讲解

工程项目资源控制管理 工程项目资源控制管理提要：材料质量的控制加强材料的质量控制是提高工程质量的重要保障，也是实现投资控制目标和进度控制目标的前提 更多精品源自方案 工程项目资源控制管理 资源控制包括：人、机、料、法、环等五个方面资源的控制。 第一条：人力资源控制和管理 1、以项目经理的管理目标和职责为中心，合理组建项目管理机构，通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的管理人员，贯彻因事设岗，配备合适的管理人员，业务衔接、职责、权力、利益明确。 2、采用竞争机制，公开招标，吸收信誉好、素质高的施工企业参与工程的建设。 严格实行分包单位的资质审查，控制分包单位的整体素质，包括技术素质、管理素质、服务态度和社会信誉等。严禁非法分包工程或作业的转包。 3、加强对现场管理的质量意识教育及技术培训。开展质量保证的研讨交流活动等。 4、严格现场管理制度和生产纪律，规范管理活动的行为。

5、加强激励和沟通活动，调动人的积极性。 6、公司、工程部、项目监理部和施工单位的管理人员安全教育和培训的时间： 根据建设建教｛1997｝83号文件印发的《建筑企业职工安全培训教育暂行规定》的要求如下： 1）企业法人代表、项目经理每年不少于30学时； 2）专职管理和技术人员每年不少于40学时； 3）其他管理和技术人员每年不少于20学时； 二、监理工程师的责任和权利 （一）监理工程师的责任 1、总监理工程师有权发布开工令、停工令、复工令以及在授权范围内的其他指令。发布停工令时应事先与工程部项目经理说明情况。如在紧急情况下可不事先报告，则应在24小时内向工程部做出书面报告。 2、对施工单位报审的施工组织设计或施工方案，由各专业监理工程师进行审核，总监理工程师进行审批。审批施工组织设计时，应根据工程的特点，按照保证工程质量、保证工程进度、保证工程安全和降低成本原则进行审批，并提出意见。工程部根据审查意见和工程实际情况签署实施意见。 3、对工程分包单位严格进行分包资质审核和实际考察，对不满足工程需要的分包单位有权要求总承包单位进行撤