能力指标库与评分标准

能力考核指标库与评分标准

胜任力素质分级指标

胜任力素质分级指标

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胜任力分级素质词典（通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ＡCＨ): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?） 这种人： 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量 标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先 设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某 基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时,工作效率为2０%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:１）具体提到过成本和2）效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级,应注意计算低级的 ACH作为证据以充分抓住访谈者ＡCH的深度及广度。 2．演绎思维(AＴ)： 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链？) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（Ａ导致B导致C导致D）。对一 个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为２级）。 4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(４级者不仅仅是问题的线性拆分, 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

DE_关键绩效指标库和能力素质模型

苏州供电公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型
2004年1月

关键绩效指标库和绩效考核流程
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第1页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用

公司战略
《公司2000年-2020年的发展战略目标》
? ? 同同行行领领先先
以江苏省电力 公司的集团化 、多元化、现 代化、国际化 的战略思想为 指导，超前发 展，同行领先 ，率先把苏州 供电公司建成 具有国际一流 水平的现代化 供电企业
? ? 国国际际水水平平 ? ? 江江苏苏特特色色 ? ? 人人才才高高地地
平衡积分卡 考核
财务
? 企业价值最大化 ? 高盈利,低风险 ? 成本管制
客户
? 公共关系和社会 形象和整体满意 程度
内部流程
? 优化资产管理 ? 可靠性 ? 员工生产效率 ? 工作环境
员工学习/发展
? 发展与培训 ? 交流与沟通 ? 绩效与薪酬
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第2页
我们在项目第二阶段已经设计了 苏州供电公司的公司级考核指标
公司级建议指标
财务 ? 经济价值增值/股东价值增值 ? 每公里线路运行维护成本
客户 ? 负荷系数 (%)－配电 ? 客户满意度指数 (%)
投诉数量 ? 客户盈利性 内部流程 ? 总毁损率 (%) ? 元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本） ? 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) ? 电能质量(电压合格率) ? 每客户全职职工数 ? 每公里线路全职职工数 ? 兆瓦小时配电量全职职工数 ? 安全事故数 学习与发展 ? 内部员工满意度指数 (%) ? 员工年均培训时间 ? 员工培训率 ? 执行基于风险的薪酬计划的员工比例
(％)
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员工素质能力考核指标评定表模板

员工素质能力考核指标评定表模板 超岀目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信 赖的长期关系 较为自我，不易与他人 建立长期关系 刚愎自用不易与他人相 处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共事， 相互支持，充分发挥各 自的优势，保持良好的 团队工作氛围 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不强，对 工作有影响 不能与他人很好合作， 独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地解 决不同矛盾 能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生大 的负面影响 解决矛盾手法生硬，影 响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容易感 知别人的想法，体谅他 人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言 行 能关心他人，体谅他 人，领会他人的请求， 有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会 人的苦衷 不太关心他人，对他人 的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通，积极 促进团队协作，在团队 中是自然的核心人物， 并能引导团队达到组织 目标 能够根据公司要求努 力促进团队的协作和沟 通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调 不善，影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主张、 论点及理由，比较容易 的说服别人接受某一看 法与意见 能说服下级、同事、上 级接受某一看法与意 见 说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让

待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世很灵活，善于审 时度势，很容易适应岗 位、职位或管理的变化所 带来的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境，取得 主动 待人处世刻板，适应性差影响能力A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行 带领大家努力工作 有时能影响他人对他人几乎无影响力 领导能力 评估A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的 技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人 作评估 无法正确评估他人 反馈和培训A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过 培训和反馈帮助他人成长 和发展 不能很好的利用反馈 和培训的手段 对下属的工作无反馈 和培训 授权A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权 力，有效传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、权力及指 导部属之方法，任务进行 偶有困难 不善分配工作与权力，缺 乏指导员工的方法，内部 时有不服怨言 激励A B C D 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和 表彰等方式提高员工积极 性 有一定的制度，但不能 充分发挥作用，无改进措 施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示

(完整版)能力素质指标体系的建立

第二章能力素质指标体系（模型）的建立 第一节能力素质模型概况 一、能力素质模型含义 模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。模型可以是物理实体，也可以是某种图形或者是一种数学表达式。用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。概念结构是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。通过忽略非本质的细节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。 模型按人们对事物发展过程的了解程度分类： ●白箱模型：指那些内部规律比较清楚的模型。如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。 ●灰箱模型：指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方面都还不同程度地有许多工作要 做的问题。如气象学、生态学、经济学等领域的模型。 ●黑箱模型：指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。如生命科学、社会科学等方面的问题。 但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。 素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。 国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。 现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。 能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 从企业角度来看，能力素质模型有以下作用： 1)是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器； 2)有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距； 3)建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工； 4)可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标； 5)便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展； 6)建立了能力发展阶梯； 7)便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：

如何设计能力考核指标

如何设计能力考核指标 设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要达到什么目的？即追求什么效果。 切忌“能力大排队” 设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要达到什么目的？即追求什么效果。 考察员工能力，最常见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是：在个体人之间；考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见：第一，它以“人人比较”为基本方法，以“标准人”为衡量尺度，在员工中比较“能力拥有量的绝对值”；第二，它考核的是每位员工的“素质能力”，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力；第三，它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。

对于员工来说，这显然不公平。原因很明显：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的感觉是怎么考怎么没戏，而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。 对于企业来说，同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种能力考核对企业的人力资源管理来说，没用。 那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢？要点如下 要点1 关键是“岗位胜任度” 我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。 这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力

国际化人才素质能力评估指标体系研究

国际化人才素质能力评估指标体系研究 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

国际化人才素质能力评估指标体系研究 本文作者：郭小婷 内容提要：国际化人才素质本领评估指标体系包含3项一级素质指标、12项二级素质细项指标，评估体系还包含3项本领指标，与素质指标构成二维评估体系。经过量化和依照分值分配原则，该评估指标体系可以清晰地界定国际化人才的素质与本领强弱领域，为国际化人才办理提供借鉴。 本文关键词：国际化人才；素质本领评估；国际化人才办理 在瑞士国际办理发展学院（InternationalInstituteformanagementdevelopment）颁发的国际竞争力年报（InternationalCompetitivenessYearbook）中，人才竞争力是评价一国综合竞争力的八大指标之一。现在，对具有国际竞争力的人才内在素质怎么样评估仍然有待透彻分析。已有的分析，对国际化人才素质本领的共识是：具备主动学习的本领，全球化思维和创新本领，专业素养（修习涵养，形容一个人的行为道德）突出。 借鉴以上研究整个成果，笔者给国际化人才的定义为：可以在不一样的、政治、经济环境中，整合国际优势资源，创造新价值，创造发展机会，增加就业，提升本国或行业的国际经济竞争力，为本国经济发展提供推动力的人才。 一、国际化人才素质本领评估指标体系表 根据定义建立的国际化人才素质本领评估指标体系，包括3个一级素质指标和12个二级评估细项。二级制素质评估项对应三项本领评估指标。所以，该国际化人才素质本领评估指标体系即构成一个二维，可以清晰地界定国际化人才素质本领的强弱领域。 一级素质指标项与二级评估细项相互间的联系为：一级专业素质项主要评估专业素质。这里的专业素质包含学科专业知识（知识是人类生产和生活经验的）技能（对动作方式的一种概括，是按一定的方式反复联系或模仿而形成的熟练的动作）、水平和自主性学习。该一级指标由4个二级客观评估指标细项构成。这4项为学历背景、语言水平、工作经历和进修情况。前3项客观地反应出被评估者已经具备的专业素质，第4项指工作以后，被评估人参加的并且有学习成绩证明的进修记录。在职进修可以反应出被评估者的专业追求，是提升专业素质的重要渠道。 第2项一级素质指标是国际资源办理素质。该项主要考察被评估者整合现有国际优势资源的素质，主要有关在完成工作，提升工作效率质量中表现的素质。第2项以第1项专业素质为基础，是专业素质在实际工作环境中的释放。国际资源办理素质由语言交流胜任度、跨文化差别接受程度、办理背景经验、行动质量这4个二级评估细项构成。此中语言交流胜任度主要评估在工作办理实践中吸

能力指标库

能力指标库

目录 1.01领导能力 (2) 1.02战略规划 (2) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (6) 3.01成本意识 (7) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (8) 4.01创新能力 (9) 4.02分析判断 (10) 4.03归纳思维 (10) 4.04信息收集 (11) 4.05学习领悟 (12) 5.01成就动机 (12) 5.02沟通能力 (13) 5.03关注细节 (14) 5.04积极主动 (14) 5.05坚持不懈 (15) 5.06灵活性 (16) 5.07人际交往 (16) 5.08自控能力 (17) 5.09自信心 (18) 6.01诚信正直 (19) 6.02敬业精神 (19) 6.03全局观念 (20) 6.04团队合作 (21) 6.05责任心 (22) 6.06组织承诺 (22)

1.01领导能力 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

级 4级 （高 层） 思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 3级 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方 向与战略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技 术设备等），为集团战略实现提供支撑

理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心

基于战略，前瞻规划 准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划 准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 3级（中层）整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案 2级把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题

工作能力和工作态度考评指标库.doc

工作能力考评指标库 说明： 1能力考核定义 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考 核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。 2能力考核方式 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的 各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力 表现最终确定该员工的核心能力得分。 打分标准依据详见后附的《 A 公司员工工作能力考核指标及评分标准》。 3人员分类 参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各 类中包含的岗位见本制度正文。 A公司员工工作能力考核指标及评分标准 评分标准 考核指标 A 高（ 101－120） B 目标（ 81－ 100） C 低（ 61－ 80） D 差（ 60 以下）人际交往能力 团队合作善于与他人合作共能与他人合作共事，团队合作精神不不能与他人很好的事，相互支持，充分相互支持，保证团队强，对工作有影响合作，独断专行 发挥各自的优势，保任务的完成 持良好的团队工作气 氛 解决矛盾巧妙地和建设性地解能够解决已发生的矛解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何决不同矛盾盾，不致对工作产生硬，影响工作顺利解决 大的负面影响进行 敏感性对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于能关心他人，体谅他有时能关心他人，不太关心他人，对人，领会他人的请求，体会人的苦衷他人的需求毫无感有时帮助想办法解决觉

适当的言行影响力 易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在团队发展团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标 能够表述自己的主 张、论点及理由，比说服力 较容易的说服别人接 受某一看法与意见 待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应岗位、职位或管应变能力理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思影响能力 维方式和发展方向 领导能力能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调 力促进团队的协作和调不善，影响工作 沟通，使工作顺利开 展 能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或上级接受某一看法与咄咄逼人，或逃避意见退让 待人处世较灵活，能对公司的变化或角待人处世刻板，适够根据公司要求，认色的转变不太适应，应性差 可公司变化所带来的工作开展有困难 冲击，并能顺利的完 成转变 能以自己积极的言行有时能影响他人对他人几乎无影 带领大家努力工作响力 能合理评价他人的技能较为合理的评价他能够按公司要求对无法正确评估他人 能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指他人作评估 评估 服口服，并能使下属出其不足 明确努力方向 反馈和培训善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反

工作能力和工作态度考评指标库

工作能力和工作态度考评指 标库 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

附件3：工作能力考评指标库 工作能力考评指标库 说明： 1 能力考核定义 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作 出评定。 2能力考核方式 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相 同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。 打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标 准》。 3 人员分类 参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各类中包含的岗位见本制度正文。 A公司员工工作能力考核指标及评分标准 考核指标 评分标准 A高（101－120）B目标（81－100）C低（61－80）D差（60以下） 人际交往能力 团队合作善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作气 氛能与他人合作共事， 相互支持，保证团队 任务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影响 不能与他人很好的 合作，独断专行 解决矛盾巧妙地和建设性地解 决不同矛盾能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利开 展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人接 受某一看法与意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法与 意见 说服别人比较困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让

工作能力及工作态度考评指标库.doc

精品文档 附件 3：工作能力考评指标库 工作能力考评指标库 说明： 1能力考核定义 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力 考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。 2能力考核方式 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出 的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力 表现最终确定该员工的核心能力得分。 打分标准依据详见后附的《 A 公司员工工作能力考核指标及评分标准》。 3人员分类 参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各 类中包含的岗位见本制度正文。 A公司员工工作能力考核指标及评分标准 考核指标 A 高（ 101－120 ）人际交往能力 团队合作善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作气 氛 解决矛盾巧妙地和建设性地解 决不同矛盾 敏感性对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行 影响力 易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在团队发展团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 评分标准 B 目标（ 81－100） C 低（ 61－80） D 差（ 60 以下） 能与他人合作共事，团队合作精神不不能与他人很好的相互支持，保证团队强，对工作有影响合作，独断专行 任务的完成 能够解决已发生的矛解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何盾，不致对工作产生硬，影响工作顺利解决 大的负面影响进行 能关心他人，体谅他有时能关心他人，不太关心他人，对人，领会他人的请求，体会人的苦衷他人的需求毫无感有时帮助想办法解决觉 能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调 力促进团队的协作和调不善，影响工作 沟通，使工作顺利开 展

态度能力指标库

态度考核指标库与评分标准 指标名称优秀(100分) 良好(80分) 一般(60分) 较差(40分) 很差(20分) 1、出勤率情况 日常工作 准时出勤，并 能够根据工作 需要自主安排 加班 日常工作 能够按照公司 规定准时出勤 绝大部分 情况下能够按 照公司规定准 时出勤 大部分情 况下能够按照 公司规定准时 出勤 不能够遵 守公司出勤制 度，经常缺勤 2、完成任务认真程度 工作态度 认真，积极准 时完成本岗位 各项工作，有 时会对提高工 作效率提出合 理化建议 工作态度 认真负责，能 按时完成本岗 位各项工作 工作态度 比较认真负 责，能按时完 成本岗位各项 工作 工作态度 有时不端正， 对安排工作不 能积极准时完 成 对工作不 能保持端正态 度，对安排工 作经常不能积 极准时完成 3、工作效率情况 工作时精 神很集中、专 注，工作效率 很高 工作时精 神能集中、专 注，工作效率 较高 工作的大 部分时间精神 能集中，工作 效率一般 工作的大 部分时间精神 比较集中，工 作效率较低 工作时精 神不集中经 常，工作效率 很低 4、服从上级安排的态度 对上级安 排的各项工 作，总是能按 照上级指示， 主动积极高效 率开展工作 对上级安 排的各项工 作，一般能主 动积极完成 对上级安 排的各项工作 不能保持一贯 性，有时不能 按照上级指示 开展工作 经常不愿 按照上级指 示，但能勉强 开展工作 经常不愿 按照上级指示 开展工作 5、向上级汇报工作的及时准确性 对本人目 前开展的工作 有深刻认识， 总是主动及时 将工作现状准 确反映给领导 对本人目 前开展的工作 有较深认识， 能够主动将工 作现状较准确 反映给领导 一般能主 动将工作现状 反映给领导 很少主动 将工作现状反 映给领导 从不主动 将工作现状反 映给领导 6、勇于承担责任程度 能够充分 理解本岗位所 承担责任，能 够根据工作需 要主动承担更 多的责任 对本岗位 所承担责任较 深理解，能够 根据工作需要 承担本岗位职 责以外的责任 对本岗位 所承担责任一 定理解，能够 根据工作需要 承担一些本岗 位职责以外的 责任 对本岗位 所承担责任理 解不清晰，不 能够根据工作 需要承担本岗 位职责以外的 责任 对本岗位 所承担责任理 解不清晰，从 不愿根据工作 需要承担本岗 位职责以外的 责任 7、计划制定的周密性 有很强的 计划性，考虑 问题细致周 到，做任何工 作都有充分准 备 有较强的 计划性，考虑 问题全面，进 行各种工作前 准备比较充分 能进行一 些计划性，进 行各种工作前 能做一些准备 工作 工作计划 性不强，考虑 问题不够全 面，准备工作 不够充分 工作计划 性较差，考虑 问题不细致全 面，工作时很 少提前作准备

企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标

企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表.......................................4 1战略思考................................................................................. 5 2分析判断................................................................................. 6 3计划执行................................................................................. 7 4客户导向................................................................................. 8 5专业能力................................................................................. 9 6谈判能力................................................................................. 10 7沟通影响................................................................................. 11 8合作精神 (12) 9团队管理................................................................................. 13 10诚信可靠................................................................................. 14 11事业心 (15) 12学习创新 (16) 内部资料注意保密 8个中层管理人员能力素质对照表 能力人力资编号能力素质金融部财务部总经办生产部质保部研究部 广告部分类源部 战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略 思考 1 分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析 判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断 2