供货、安装调试方案设计及组织要求措施

一、项目供货、安装和调试方案及组织措施

供货方案

质量管理的方针、目标和承诺

质量方针

我们的质量方针是：优秀的产品，一流的服务。

质量目标

我们的质量目标是：确保各阶段工作的有效性，把符合用户实际需求的产品适时地交付用户。

有效性：阶段成果经过严格的确认，确实成为下一步工作的依据。

适时：指按规定的进度或按与用户共同协商的时间。

质量承诺

我们的质量承诺是：我们在工作中严格执行IS09000质量标准。

质量管理的目的和内容

目的：

满足用户要求，规范自身行为，达到供需双方共同获益的效果；

内容：

质量策划一一目的、范围、做什么、何时做、谁来做、如何做；

质量控制一一监视过程，发现、排除不合格；

质量保证一一满足质量要求，取得需方信任；

质量改进完善、改进质量体系；

本项目供货、实施的组织结构保障

针对本次项目，我公司认为必须有良好的组织结构保障才能确保本项目的

顺利实施。

我公司提出和项目单位一起组建适于本项工程系统平台实施和管理的组

织和领导机构。

本项目组织机构如下图:

具体供货、安装、调试实施步骤

为了使项目能够按照计划、有条不紊地进行，我公司将整个实施过程分为实施前期、实施中期、实施后期三个阶段，每个阶段根据具体任务分为多个环节。项目实施环节统计如下：

具体针对每个项目的实施计划，以中标后，与每个用户沟通结果为准。

项目供货

若我单位中标，在我公司与项目单位签订合同后，将立即开始积极准备供货的工作。在供货期间，我们将以到货情况跟踪表的形式，每周向项目单位通报次到货情况。

到货情况跟踪表格式如下:

在供货阶段，我们遵循以下原则：

1）在所有设备的运输过程中，我们将严格按标准保护措施进行包装，包装符合远距离运输、防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等要求，能确保货物安全无损地运抵目的地

2）我公司负责运输和支付运费、保险费，确保按照合同规定的交货期交货

3）货物收据签收日期视为实际交货日期。

4）项目现场以合同条款资料表中规定为准。

现代企业组织设计方案课程

第一讲 第一节企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义

图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。

（２）老企业的再设计 老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。

（３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 第二节现代企业组织设计的要紧内容 １.概述 现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图 ２.六项要紧内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计

现代企业组织设计方案概述

第１讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义

图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。

（２）老企业的再设计 老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。

（３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的要紧内容 １.概述 现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图 ２.六项要紧内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计

现代企业组织设计方案MBA全景教材

现代企业组织设计（MBA全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型

第三讲纵向设计与三种差不多治理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种差不多的治理体制 第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业差不多治理体制的三种变形 3.治理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例

4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计

3.企业集团本部治理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义

第１讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义

企业组织设计

1.组织是一个有目标的两个或两个以上人的集合体。该集合体与环境之间相互影响，相互作用。 2.企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态过程。 3.企业核心竞争力是做别人不能做的事的能力，或做同一件事比别人做得更好的能力。具体地讲，企业核心竞争能力是企业在开发技术、产品以及市场营销方面所具有的独特能力。就其本质而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。 4.外部环境包括企业组织边界之外的所有事物;是对企业产生影响的，但却不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。 5.内部环境是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。对企业产生影响的，存在与企业内部的事物都可以算作企业组织设计的内部环境。它们通常是企业组织管理者在短期内无法控制的，并且对企业组织设计产生着深刻的影响。 6.企业文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。 7.组织结构是为了完成组织目标而设计的，指组织内部各构成要素及他们间的相互关系，它是对组织复杂化、正规化和集权化程度的一种度量。 8.企业职能设计根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。 9.企业流程指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。或者说，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动的集合。 10.头脑风暴法指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 11.绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 12.激励就是根据组织不同的内外部环境，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。 1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？ 答：一组织特征主要有：（1）目标具体化.目标的具体性则表现在：目标是明确的、定义清晰的，并为各种活动提供了明确的方向。（2）结构形式化。结构的形式化就是准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。二.代表理论有：（1）科学管理中的组织设计理论。（2）法约尔的组织设计理论。（3）韦伯的行政组织设计理论。 2.如何理解CHORT 原则的内容，和其他原则相比，CHORT 原则有什么不同？答：CHORT 原则的内容有：（1）个性化原则。内容：①组织中人的个性因素。②组织中物的个性因素。（2）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。（3）纵向原则。在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，。（4）区域原则。企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种

企业组织设计案例分析1

企业组织设计案例分析 1.绪论 1.1.研究背景与思路 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 能够造就海尔如此成绩，决不是偶然。那么是什么使海尔能够获得如此佳绩？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以先从作为先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 2.相关理论概述 组织结构是表明组织各部分排列顺序，空间位置，聚散状态，联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 管理幅度与管理层次的划分，部门化，职权划分是组织接结构设计的三大基础。传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化

等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。 3. 海尔组织结构的变更 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。 3.1第一次调整：从工厂制到事业部制 海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心(有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。 集团投资决策中心

企业组织设计方案及其再造

第五章企业组织设计与再造 组织工作是治理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的差不多保证。因此，企业组织设计是企业治理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业进展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的差不多思想。 第一节组织与组织治理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在 一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织治理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调

而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，假如不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之因此要参加组织，并向组织投入一定的人力、时刻或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。 二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界 自然人企业的组织中,企业的所有者确实是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。依照两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营治理,更不从事具体的生产经营作业活动,因此,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只

现代企业组织设计方案

现代企业组织设计（MBA全景教程之九） 第１讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的要紧内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义

图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区不，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如讲对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。

（２）老企业的再设计 老企业依照变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它要紧是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是治理理论的一个重要组成部分。治理的职能包括打算、组织、操纵、领导，组织是其中的一个重要部分。因此组织理论是治理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学治理时代的组织理论。

（３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年进展起来的组织理论，以及在那个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的要紧内容 １.概述 现代企业组织设计的内容要紧包括六个方面。这六个方面又能够分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图１－２现代企业组织设计的要紧内容示意图 ２.六项要紧内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和治理职能的设计。企业作为一个经营单位，要依照其战略任务设计经营、治理职能。假如企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计

教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结 构 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

你的组织设计得好吗■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。 大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。 如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。 目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，

企业组织设计的一个案例分析

企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 月设立的市直属综4年2001于开发投资有限公司是经市人民政府批准，Q．

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集负但是随着项目量的逐渐增多，外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。．