A项目部管理制度(修订本终稿)2012.2
项目部管理制度
（试行）
重庆渝能建筑安装工程有限公司
綦江广福苑工程项目部
二0一三年五月
重庆市渝能建筑安装工程有限公司
目录
一项目部行政管理制度............................................................................................................................
第一条生活作息管理制度..........................................................................................................
第二条员工请假、考勤制度...................................................................................................... 二项目部岗位管理制度................................................................................................................................
第三条工程部的管理职能及项目部施工管理人员职数编制的暂行规定 ................................
第四条项目经理（项目负责人）岗位职能管理规定 ................................................................
第五条项目部技术负责人（主管施工员）岗位职能管理规定 ................................................
第六条项目部施工员专职（兼职）施工管理人员岗位职能管理规定 .................................... 三项目工程施工管理制度..........................................................................................................................
第七条项目工程施工启动管理规定............................................................................................
第八条项目工程施工成本控制管理相关规定............................................................................
第九条图纸会审设计交底会议....................................................................................................
第十条第一次工地会议制度........................................................................................................
第十一条设计变更处理制度............................................................................................................
第十二条工程施工质量、施工安全、交（竣）工资料实行“谁负责施工，谁担责”制度 ..
第十三条施工员工作任务清单相关规定........................................................................................
第十四条施工报表管理规定............................................................................................................
第十五条项目部集体学习、培训规定............................................................................................ 四工程质量评定、交(竣)工验收、结算资料送审管理规定 .................................................................
第十六条项目工程质量评定、验收、交（竣）工资料管理工作规定 ........................................
第十七条项目工程交(竣)工验收、结算管理规定........................................................................ 五其他制度..................................................................................................................................................
一、项目部会议制度..............................................................................................................................
二、材料采购制度..................................................................................................................................
三、材料招标采购办法........................................................................................................................
四、材料出入制度..................................................................................................................................
五、材料收发制度..................................................................................................................................
六、保管制度办法..................................................................................................................................
七、机械设备管理制度.......................................................................................................................... 六附件........................................................................................................................................................
项目部施工管理制度（试行）
目前工程是新启动的项目工程，项目部制定管理制度，目的在于促进项目部各项管理制度的建立健全。更重要的是必须认真贯彻落实，逐步实现项目部“人性化管人，制度化管事”的良好施工环境。
一项目部行政管理制度
第一条生活作息管理制度
1.1项目部必须明确规定具体的作息时间表，包括起床、早餐、午餐、晚餐，上
午、下午的工作时间段和晚间休息时间段。严禁在晚间休息时段干扰员工睡
眠的不良行为发生。
1.2未经项目经理（项目负责人）同意，项目部全体人员不得在外留宿。严禁在
项目部集体宿舍私自留宿非本项目人员，未经批准在外留宿或者私自留宿非
本项目人员的员工，由此造成的治安违法事件，由其当事人负全部责任。项
目经理（项目负责人）可以严肃纪律，视其情节严重程度给予行政处分。
1.3严禁在上班时间内玩牌、打麻将。上班前饮酒违者给予矿工处理，严禁项目
部员工赌博、吸毒、嫖娼、聚众斗殴等违反治安行为，违者交公安司法机关
处理。项目部应实施人性化管理，进行经常性教育，减少此类事件发生。
1.4项目部必须因地制宜建设基本合格的厨、卫、办公、宿舍等公共设施，要有
最基本的卫生、防疫、管理、值日制度，杜绝食品中毒及严重的传染疫情发
生。
1.5项目部办公室尽可能做到整洁有序的布置。上墙图表要做到醒目，表意明确
清晰，办公室必须建立收发文登记及其处理制度。办公室管理人员必须对前来联系工作业务人员热情接待、日常工作要有记录、必要的上传下达、作好服务工作。
第二条员工请假、考勤制度
2.1 项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员）不能同一时段离开工地
形成管理真空。必须离开工地应得到工程部经理批准；离开工地三天以上的还须得到监理或业主代表同意。离开工地前必须作好项目部的生活、工作安排，若因工作安排不当或者不作安排、擅离职守、造成重大损失，必须承担全部损失责任，工程部将给予必要的行政处罚。
2.2 项目部员工的请假事宜由项目部经理（项目负责人）负责，项目经理（项目负
责人）离开工地期间由技术负责人(主管施工员)代管，批准权限为一天以下（项目部安排的换休假除外）。其余各项请假由项目负责人批准。
二项目部岗位管理制度
第三条工程部的管理职能及项目部施工管理人员职数编制的暂行规定
3.1工程部组建职能管理机构三办（生产办、施工技术办、成本控制办）对项目部实
施管理工作，其具体职责如下：
3.1.1工程部生产办主任的主要管理职责：
1)宏观管理职责：协助、监督项目部的施工进度、安全生产管理工作，确保合同
工期目标如期实现。
2)协助项目部编制实施性施工组织设计，施工进度计划和主要资源配置计划，并
进一步明确（制定）各分部工程（或施工月）进度计划，突出总体进度的重点
目标工期控制点。作为宏观检查控制依据。
3)督促项目部搞好施工劳动组合（含施工设备配套组合）检查劳务协议的合理性
及处理执行过程中存在的问题。
4)以节点工期控制为依据检查分部工程(施工月)计划执行情况，出现工期延误，
协助、监督项目经理，制定切实可行的赶工措施，调整资源配置计划，确保工
期目标实现。
5)对中标工程项目，作好施工安全风险评估，查找危险源，提出安全生产预防措
施。
6)协助、监督项目部加强安全生产培训教育，搞好安全生产防护和安全技术交底。
7)对特种（危险）作业工种、地段、部位提出相应的安全生产防范的安全措施，
监督并认真贯彻落实。
8)参与项目部安全事故、事件苗头调查、处理、报告工作。
3.1.2施工技术办主任的主要管理职责：
1)宏观管理职能协助、指导、监督项目部搞好施工技术、施工质量（含交（竣）
工资料）管理工作。
2)项目开工前，协助、指导、监督项目部作好开工准备工作，让项目部管理
人员了解必须办理的技术准备工作，应该干什么的问题。
3)协助、督促项目部建立健全技术质量管理制度，明确项目部技术、质量管
理岗位的职责。
4)协助、指导项目部编制实施性施工组织设计，提出总体施工进度计划、主
要资源配置计划必须报工程部审批
5)督促项目部作好质量管理（含质量检测、质量等级评定签证，验收以及交
（竣）工资料收集汇编工作。
6)负责对项目经理（项目部负责人）、技术负责人（主管施工员）技术质量管
理岗位职能月度考核工作。
3.1.3成本控制办主任的主要管理职责：
1)宏观管理职能是协助、监督项目经理(项目部负责人)搞好项目工程施工成本
控制工作。
2)条件允许情况下，参与项目工程投标工作，初步熟悉施工图，作出成本预
测及报价底限提出各项具体工程的预算单价。
3)工程开工前协助项目部复核图纸工程量（与工程量清单对照），及时作市场
调查，根据项目工程客观实际，编制项目工程施工成本预算（确定成本目
标。
4)督促项目部建立健全成本管控制度，管控人员的岗位职责；检查劳务协议，
设备租赁协议，各项物资供货合同的合理性及处理执行过程中的问题，成
本控制必须主动出击，不宜采取秋后算账的做法。
5)增收、节支是企业管理实现利润最大化的必由之路；成本控制一定要特别
重视工程报表、报量资料完整、无缺、无漏，与施工队（施工班组）结工
程量的合规（与劳务协议一致），以及设备租赁、原材料费用支出的符合性。
6)根据施工月报表及时对项目部实地检查、核实施工月报表（含项目各项费
用收支）的合规，准确、真实，填报对项目经理、项目部负责人月度岗位
职能考核报表上报工程部。
3.2项目部施工管理人员职数编制的暂行规定
3.2.1根据实际情况和本行业潜规则，为满足项目工程施工的连续、稳定性，在此情
况下项目部的技术负责人(主管施工员)不能中途调整换岗(工程部批准的特殊情
况除外)。
3.2.2项目部的施工管理人员是指项目经理(项目负责人)、技术负责人（主管施工员）
施工员、质检员、安全员、材料员、现场调度员等，施工管理人员的定员职数，最终定员职数须经工程部经理批准备案执行。
3.2.3项目部其余施工管理业务的专职人员，如材料员、质检员、安全员等其岗位职
责，项目经理（项目负责人）应视项目部的具体情况，合理安排专职（或兼职）人员负责，但必须具有明确的责任分工。国家、行业有专门规定的特殊工种的
执业人员的岗位职责必须按规定制定相应管理制度，明确具体的管理岗位责任。第四条项目经理（项目负责人）岗位职能管理规定
4.1 各项目部的项目经理（项目负责人），均需服从工程部的各项指令，接受工程
部职能管理机构的指导、检查、监督。项目经理（项目负责人）是公司与工程
业主所签施工承包合同履约的全权代表和工程施工质量，施工安全、施工效益
的第一责任人。
4.2项目经理（项目负责人）是项目部各项管理制度和岗位职责的制定者和监督、
检查、问责的执行人，是该项目工程实施性施工组织设计、施工总体布置、总
体施工进度计划、工程项目划分、施工成本预算、流动资金使用计划编制等工
作的主持者和审核人。
4.3项目经理（项目负责人）必须对项目部的各项报表、资料的真实性签字负责；
对施工管理人员（含实习、试用人员）的考核鉴定工作负责；服从工程部经理
的工作安排。
4.4项目经理（项目负责人）应该是施工技术上的“能人”、施工成本管理的“谋人”、
协调各方关系的“媒人”、处事应变方面的“高人”、项目部施工管理的“带头
人”，应具有强烈的事业心及吃苦耐劳、无私奉献精神，要有较高的道德修养等
政治素质，要能知人善任、多谋善断、铁面无私、赏罚分明等领导素质和年富
力强的身体健康素质。
第五条项目部技术负责人（主管施工员）岗位职能管理规定
5.1项目部技术负责人（主管施工员）的直接上级是项目经理（项目负责人）。其主
要岗位职责是在实施性施工组织设计确定的原则下实施技术、业务方面的管理
和各分部工程的具体施工安排、安全技术交底，施工过程中的设计变更、质量
等级评定、验收、工程结算、计量认定工作，以及工程资料方面的事前布置、
事后追收、整理编制工作。协助项目经理（项目部负责人）搞好对项目部所属
施工管理人员的履职鉴定，定期考核工作。
5.2项目部技术负责人（主管施工员）必须适时、合理安排施工员和专职管理人员
的工作，签发施工员和专职（兼职）管理人员时段工作任务清单（详见后附件），并按时收回，汇总形成基础资料，还须经常深入施工现场，监督、指导施工员
和项目部专职（兼职）施工管理人员的工作。
5.3项目部技术负责人（主管施工员）应协助项目经理（项目负责人）与施工队（施
工班组）签订劳务协议；协调施工员与施工队（施工班组）之间的关系，检查、纠正施工中出现的违规操作，质量、安全隐患处理等。
5.4项目部技术负责人（主管施工员）应负责进度款申请资料编制、与监理（业主）
单位往来函件处理、与施工队（施工班组）劳务协议结算工作。交（竣）工资
料的组稿编制工作。与监理（业主）交（竣）工验收及项目工程结算、尾款收
取工作。
5.5服从项目经理（项目部负责人）的工作安排，主动为其承担力所能及的施工管
理其他业务。
第六条项目部施工员专职（兼职）施工管理人员岗位职能管理规定
6.1施工员的工作必须向项目经理（项目负责人）负责，服从项目部技术负责人（主
管施工员）的业务领导，认真完成“时段工作任务清单”交办的工作任务。
6.2施工员的具体岗位职责如下：
6.2.1必须熟悉施工图纸及相应的技术要求，了解本行业的施工技术规程规范，基本
的技术操作规程。相关的质量标准及验收规程，对分管的分部工程（子项目工
程）的施工质量、施工安全、施工进度、施工过程中形成的资料的真实性负责。
6.2.2负责分管的分部工程（子项目工程）的施工测量放线、指导施工队（施工班组）
的现场施工。落实技术、安全交底工作，跟踪检查、纠偏；解决施工中遇到的
疑难问题；必要时可以提请项目经理（项目部负责人）、技术负责人（主管施工
员）协助处理。
6.2.3负责分管的分部工程（子项目工程）的单元工程质量评定表格资料自检、评定、
签证。特别是注意隐蔽工程质量评定签证工作，填写施工日志，配合项目部技
术负责人（主管施工员）收集、整理、编制应上报的工程资料、文件。
6.2.4现场对施工中投入的原材料、半成品进行必要的质量检测、检验。杜绝不合格
原材料投入使用，确保施工质量，注意施工现场发生的异常情况，发现重大质
量、安全隐患或事故苗头，有权暂时停止施工，待隐患排除后方可复工。遇到处理不了的异常情况，暂停施工后应及时通知监理（业主）和项目部技术负责人（主管施工员）到施工现场协商处理，并作好相应的书面记录。
6.2.5在项目经理（项目负责人）统筹安排下施工员必须实事求是地与施工队（施工
班组）共同签证完成工程量原始资料，并对其真实可靠性负责，杜绝久拖不决、不办理相关资料，给项目部招来扯皮事件发生。由此造成重大经济损失，项目经理（项目负责人）有权追究施工员的经济责任。
6.3专职（兼职）专业施工管理人员岗位职能管理规定
6.3.1专职（兼职）安全员岗位职能
1）协助项目经理（项目部负责人）和现场施工员做好安全管理工作，指导施工队（施工班组）开展安全生产；
2）贯彻安全生产法律、法规，检查、发现、处理不安全隐患事故苗头；
3）主持项目部的安全教育；
4）参与制定安全技术措施和安全技术交底工作，参与安全事故调查处理和安全报表填报工作；
6.3.2专职（兼职）材料员岗位职能
1）协助技术负责人（主管施工员）及现场施工员编制分部工程主要建筑材料使用计划；
2）对进场原材料进行质量检测认证、对合格原材料批次、数量签认后，准许入场、入库，并做好原材料、半成品入库账务工作；
3）根据项目部领导的安排和施工现场原材料、半成品的实际需求，适时作好供应并办理原材料、半成品的出库移交手续，做到账、物基本平衡；
6.3.3专职（兼职）质检员岗位职能
1）负责原材料、成品、半成品材料送检及配合比试验成果报告获取工作；
2）施工过程中对主要原材料抽检、测试、以及必不可少的施工检测、试验（如砼、砂浆试块备制、送检、土石工程密度、含水率检测、钢材技术指标技术检测确认等）；
3）主持（参与）施工工序、单元、分部工程施工质量检测、签证及质量等级评定、验收工作；
4）参与收集整理交（竣）工资料及编制工作；
三项目工程施工管理制度
第七条项目工程施工启动管理规定
7.1项目工程施工启动管理的目的
7.1.1克服仓促上马、施工准备不足、仅凭经验和感觉施工的陋习，减少盲目性。
7.1.2促进工程施工技术管理人员规范化施工理验，逐步树立现代施工企业管理模式，
实现真正的程序化、规范化、制度化管理。
7.1.3项目工程施工启动不光是要求有一个良好的开头，追求的是项目工程施工持续良
性运作和施工效益（包括社会效益、经济效益）最大化。
7.1.4项目工程启动管理（工程部的职能管理工作）责任人是工程部生产办主任、技术
办主任和成本控制办主任。
7.2 项目工程施工启动管理应具备的基本条件
7.2.1项目工程施工承包合同已签订、正规的施工图纸及相关技术文件已具备，项目经
理（项目负责人）已经确定，项目部管理框架（骨干）已形成且已初步投入工作。
7.2.2项目工程实施性施工组织设计、总体施工布置、总体施工进度计划文件已编制完
成待上报监理审批，必须的流动资金计划已编定待审批。
7.2.3项目工程划分表已编制完成待上报审核，原材料检测、配合比试验已具备、测量
控制点资料已现场正式移交。
7.2.4项目工程施工成本预算编制完成待工程部审批，施工队（施工班组）已初步确定。
7.2.5项目部各项管理制度文本已具备待批准、备案，项目部管理人员编制职数已初步
确定，管理人员岗位职责已明确，待工程部最终审定。
7.3 项目工程施工管理启动程序及启动会议议题
7.3.1项目工程施工启动条件资料文件报工程部初审合格，项目工程的监理（业主）已
要求进场施工意向或通知，由工程部决定启动会议召开时间。
7.3.2项目部主持会议，项目部全体管理人员（包括劳务部工程负责人及各专业工作带
班人员、电工）按时参加。
7.3.3会议议程是待启动施工项目部汇报施工准备情况，对报送工程部启动文件关键内
容作陈述说明，与会人员根据汇报文件及陈述说明对启动准备评价。
7.3.4相关启动文件资料作宏观认可，待后作适当修改补充后签证，相关资料报监理（业
主）审批、审批，下达项目工程（单位工程）开工令。
7.3.5以上启动资料文件由工程部签认，报集团公司总经理批准后即可生效，项目工程
施工投入运营。
第八条项目工程施工成本控制管理相关规定
8.1项目工程施工成本控制是一个系统工程，事关企业生存发展。贯穿于项目工程投标、
施工准备、实施及交（竣）工全过程。公司、工程部、项目部全体施工管理人员，
特别是项目经理（项目负责人）应予以高度重视。
8.2 项目工程施工成本控制管理应关注的主要环节
8.2.1不依规矩，不成方圆。成本控制管理工作首先要建立健全合理可行的规章制度和
工作流程，做到程序合规、控制有序；项目工程施工成本预算是主要控制文件，必须报工程部批准才能执行；与施工队（施工班组）必须签订劳务协议、重视其双方权、责和劳务结算程序，各项标准、费率、支付办法等要点；
8.2.2对中标项目工程，工程部、项目部应尽快熟悉施工图纸、核查设计工程量与招标
工程量清单的符合性；精心编制实施性的施工组织设计及相关的施工进度计划、资源配置计划及施工成本控制目标计划；抓紧完成市场调查，采购价廉、物美、合规、适用的建筑原材料、半成品；租赁价格合适、机况良好、产出效率较高的施工设备，作好施工准备工作。
8.2.3项目部施工管理岗位设置要合理，岗位人员要择优录用、知人善任；必须招聘施
工实力较强、素质较高、有一定施工经验的施工队（班组），是确保施工进度、减少工程返工、控制成本的重要手段。
8.2.4项目工程施工成本控制应建立健全相应的岗位责任制。如原材料、半成品，采购、
验收、保管、发放规定，施工员任务清单制得到推行、统计报表的工作安排，搞好成本动态管理。项目部要逐步树立施工索赔管理理念及相关理论知识，在与监理（业主）打交道中不至于过分被动。
项目部与施工队（班组）必须签订具有约束力度的劳务协议，把影响履约、责任不清、留下协议纠纷的因素尽可能规避、消除。未经监理（业主）验收合格工程、不能办理计量、结算；劳务协议应明确结算款（阶段）支付比率、预留保证金。
8.2.5 项目部必须十分注重工程技术、质检、评定验收、合格工程量签证等项资料的形
成、收集、整理编辑工作，促进项目工程交（竣）工验收、结算，顺利实现工期目标也是成本控制管理任务之一。
8.3 建立健全项目工程成本控制管理制度，还必须坚定不移认真执行。
8.3.1项目部与工程部（或鸿达贵阳分公司）宜有成本目标责任状及相应的奖励、惩罚
约定，贵在双方履约，贯彻节约归己原则。
8.3.2加强施工月报（含成本控制月报）表制度的严肃性、准确真实性、实现项目工程
成本过程控制必然措施，有句名言“成本利润是实现过程中管控的结果，而非是秋后算账的余额”突显其过程管控的重要性。
8.3.3成本控制目标光靠项目经理（项目负责人）是难以实现的。依靠动员全体施工管
理人员（甚至包括一线施工工人）共同努力效果会更好，但需做到利益共享，事先有合理的利益分配方案，辅以成本成本利润损失责任处罚办法。
8.4成本控制管理报表
第九条图纸会审设计交底会议
9.1图纸会审前项目部的准备工作
9.1.1由项目经理（项目负责人）主持，技术负责人（主管施工员）主办。一是必须熟
悉图纸，结合设计说明、技术要求，加深对设计意图的理解。
9.1.2审查施工图纸的合规性；收到的施工图应是经监理初审的“技施”图纸，而非是
初设招标图纸；
9.1.3审查施工图的完整性；按照图纸目录验核图纸、技术文件是否完全、配套；9.1.4审查总图与分部位（分项）图纸及其相互之间的设计标高、桩号、尺寸、工程代
码标注的一致性。
9.1.5审核合同工程量（工程量清单）与图纸标注工程量是否相符，应详细复核图纸工
程量的准确性。
9.1.6注意细部施工图纸的可行性问题，特别是工艺复杂或必须采用特殊新工艺的结
构，应要求设计单位作技术交底和施工安全技术交底。
9.1.7项目部施工图纸复核发现问题，应有书面清理、记录，宜在施工单位内部集体复
核，以认定问题的准确性，提出处理存在问题时对施工方有利的改进建议。为求得存在问题圆满解决，项目部可以事先与监理（业主）、设计单位信息沟通，促进图纸会审顺利完成。
9.2 图纸会审纪要是项目工程重要的施工依据文件
9.2.1一般情况下图纸会审由监理单位主持，施工、监理（业主）、设计及质监单位均
可提出施工图纸存在的问题及相应的合理化处理建议，最终必须以设计单位出具的处理意见（设计修改、变更、补充图纸、通知）为准。
9.2.2图纸会审中施工单位可以要求设计单位对会审项目工程作必要的设计意图说明
和关键施工部位的施工（安全）技术交底，应形成“图纸会审纪要”文件。
9.2.3图纸会审后，在施工过程中出现的图纸设计问题，必须按照设计变更程序和相关
规定处理，施工单位必须按照设计单位出具的变更书面文件施工。
9.3 特殊情况下施工图纸、技术文件存在问题的处理
9.3.1由于种种原因，如施工难度小，规模小、施工工期太紧迫等情况下，监理（业主）
单位不主持召开图纸会审会议。施工单位图纸会审准备工作不能免除，必须对施工图纸存在问题清理后，书面上报监理（业主）。
9.3.2在施工单位催促召开图纸会审会议解决施工图存在问题，监理（业主）仍不正面
回复情况下，施工单位可以将图纸存在问题及相应处理方案，书面上报监理（业
主）单位，并提出回复处理时限，超时限，施工单位即可按照书面上报处理方案施工。
第十条第一次工地会议制度
10.1监理（业主）主持召开第一次工地会议，施工项目部的项目经理（项目负责人）、
项目部技术负责人（主管施工员）必须参加，必要时工程部应派员参会，一是业主、监理、设计、质监、施工方代表见面认识，二是确定项目工程施工期间各项协调、管理规定，如公布监理规划或施工细则、施工例会制度、适用施工规范、工程质量标准、验收规程、工程进度款申报程序及细则规定，设计变更及相应单价、总价变更处理的约定，以及质量检测检验，交（竣）工资料、结算办法等问题的规定等。也称事前约法三章，或总体游戏规则，会后须印发会议纪要以便有据可查，各方应共同遵守。
10.2第一次工地会议以后，各项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员）
必须对会议纪要规定的相关条款，逐一研究落实并认真贯彻落实到项目工程施工全过程。应将文件责任落实到相应岗位的责任人。
10.3监理（业主）单位不组织召开第一次工地会议情况下，项目部必须书面报告监理
（或业主），项目工程施工期间各项目协调、管理制度规定、细则。在书面催促仍无回复情况下，宜拟实施上述“规则”书面上报监理（业主）单位，并提出合理的书面回复时限（注意收发文签证）。在业主单位占建筑市场主体（强势）条件下，作为弱势方的施工单位，应主动与监理（业主）方沟通，以求问题合理解决，迫不得已情况下的书面报告文件，必须做到有理、有节、双方有利，目的在于创造比较良好的施工环境，争取项目工程施工过程、交（竣）工、结算、审计各阶段
工作顺利完成。
10.4第一次工地会议应当明确的事宜，项目部不可视而不见，坐等工程完工后再说，
事实证明“事后协商”不是明智之举，久拖不决吃亏的是施工单位，项目部必须高度重视。
第十一条设计变更处理制度
11.1设计变更提出必须对施工质量、施工进度、施工安全有利，不致于给施工成本带
来较大变化，为此就必须符合设计、施工规范及合同要求。
11.2无论设计、监理（业主）、施工，哪方提出，都必须提出变更理由，方案对比，涉
及问题的处理等；上报监理（业主），不能避过监理（业主）直接与设计单位处理变更事宜；应十分注重“设计变更”相关图纸、技术文件等书面依据，杜绝口头安排，造成施工单位施工无据施工事件的发生。
11.3设计变更的最终成果是变更以后的施工图纸及相应的技术说明，监理出据的涉及
施工合同条款相关变更文件。
第十二条工程施工质量、施工安全、交（竣）工资料实行“谁负责施工，谁担责”制度
12.1施工质量、施工安全、交（竣）工资料工作贯穿于整个施工过程，各施工管理岗
位均有明确规定，权、责分离与清理不合，项目经理（项目负责人）必须坚定不移地贯彻“谁（负责）施工，谁担责”制度。
12.2“谁（负责）施工，谁担责”制度必须从源头抓起，务必做到制定岗位职责时，
责任具体、明确，执行岗位人员要心中有数。
12.3施工质量、施工安全、交（竣）工资料责任落实，重在施工过程中监督、检查、
纠偏。对那些非素质因素而不尽责的岗位人员及时作出妥善处理，不可采取“秋后算账”策略，造成的损失难以弥补。
12.4为顺利实施“谁（负责）施工，谁担责”，项目经理（项目负责人）必须尽可能做
到“知人善任，用人之长”。明知不可能而为之，除非有备用方案，否则预定目标难以实现。
12.5在岗人员素质提高是自身需要，工程部、项目部提供必要的外因条件，组织短期、
专项培训，项目部的集中学习，实施一些激励政策、措施，是目前工程部施工管理人员尚不能基本适岗状况得以改善的客观要求。
第十三条施工员工作任务清单相关规定
13.1为工作安排及责任落实，项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员），“工
作任务清单”填写签发责任人。工作任务安排，必须服从总体施工进度计划，宜以单元（或子分部、子片区）工程为任务单位。时段【一般为一周，也可以由项目经理（项目负责人）自行决定】结束，施工员必须据实填报工作完成真实数据、完成时段任务后，交回前一时段“工作任务清单”领取下一时段的“任务清单”。“工作任务清单”签发人，收回工作任务清单后，应及时审阅，要求补充缺项漏项，对素质能力较差者及时作针对性辅导（培训），对工作不负责任者进行问责（处理）。13.2项目经理（项目负责人）应根据具体情况，实事求是安排技术负责人（主管施工员）
的具体施工任务，承担子项目工程的“工程任务清单”工作任务。一则可以多了解施工现场的实际情况，二则可以现场指导施工员的工作，以自身的工作表现，激励施工员的工作热情。
13.3“任务清单”不得遗失、必须收回，以作施工员工作实绩考核依据。
13.4工作任务清单样表中宜由监理签证合格的单元（或子分部子片区）工程才算完成
工程，任务清单中，时段结束，任务尚未完成部分必须说明问题的成因，明确责任，提出赶工建设性参考意见。
第十四条施工报表管理规定
14.1 进度款申报相关资料（报表）
14.1.1特别注意，项目工程开工时，监理（业主）有进度款申报程序、资料要求的内容，
必须无条件遵循，在监理、业主无具体约定的，项目经理技术负责人必须跟踪索取，做到办事有据。
14.1.2应当熟悉合同约定的承包方式：若是总价承包合同，进度款申报资料，宜按完成
工程产值的百分比上报，上报时应有说服力度的比较详细的分部（子项目）完成工程统计报表，必须强调，以后的申报资料也须采用该表，千万注意，不可重复申报已完分部（子项目、子片区）工程内容。
14.1.3 关于单价承包合同，进度款申报也要在开工时期明确相关程序、资料要求，做到
办事按合同，符合监理（业主）规定，一般情况下要特别注意单元工程质量等级评定签证，工程量认可签证硬件资料。
14.1.4进度款申报是项目经理（项目负责人）、技术负责人（主管施工员）必须十分关
注的问题，申报资料应在施工过程中收集形成，才能做到按时申报，因工作不负责任严重影响进度款拨付的相关负责人，工程部经理必须问责、处理。
14.2 工程部要求上报的施工月报表、备案资料
14.2.1工程施工月报表内容与进度款申报表本质上是一致的，不同之处在于，一是时间
段可能有别，二是目的有别。施工月报表要求反映施工进度、形象面貌（含完成
工程量、产值）、取得的经验和存在问题，下月的计划安排，对上级部门的要求和请求支持等内容。上报监理（业主）的报表材料，要能说明事实真相，争取获得最大支持，还应尽可能规避风险和不必要的任务。
14.2.2施工月报表项目工程开工前项目部就应有一个具体安排，关系到项目划分、月报
台帐表的建立等，使项目工程月报表程序化、规范化，在此强调当月完成工程量是以验收合格的单元（或子分部）工程为准的，杜绝估计加统计的不实报表，杜绝月报表前后数据不符合逻辑现象发生。
14.2.3施工月报表是项目工程施工动态管理的必然要求，是做到领导心中有数的重要手
段，目标是合同任务的如期实现。因此必须杜绝瞒报、乱报，更不能容忍不报施工月报表的恶劣行为发生。
14.3 工程部要求项目部上报的备案文件、资料（复印件、有▲标注的为必报件）14.3.1项目工程进场前应完成的准备工作资料、文件
1）与业主方签订的项目工程施工承包合同文件；（▲）
2）经项目经理（项目负责人）签批的项目部管理制度；（▲）
3）项目部岗位设置及岗位职责划分文件；
4）待上报工程部审查的该项目工程实施性施工组织设计、含总体施工平面布置、总体施工进度计划、大宗建材用量计划、大型施工设备使用计划；（▲）
5）项目工程施工成本预算（计划），初步确定的施工队(班组)及意向性劳务协议，项目部启动后行政、生活设施、基本备用金等费用计划；
14.3.2进场后项目部应跟进上报工程部资料、文件（复印件）。
1）工程项目划分表，要细化到各单元的工序工程，要有单元工程产值数据（按合同预测数；（▲）
工程标准化管理规定
目录 第一章总则 (1) 第二章工程资料档案培训制 (1) 第三章两方案一计划得建立 (2) 第四章工程资料归档 (3) 第五章文件发放及签收 (9) 第六章工程资料得过程检查与考核错误!未定义书 签。 第七章工程竣工资料得验收与移交 (14) 第八章奖罚 (16) 第一章总则 第一条为了促进公司管理得规范化，同时能有效地指导各项目工程资料得收集与整理，编制此管理规定。适合公司各在建项目应用。 第二章工程资料档案培训制 第二条严格要求资料员持证上岗或有一定经验得准入制度，充分发挥资料负责人得指导作用。 第三条工程资料竣工档案归档培训
各新上项目，应当在人员上场后即由项目总工组织，邀请建设单位及当地档案馆专业人员到现场对全体技术人员进行相关 测量、试验与工程资料收集整理得培训。明确当地档案馆对竣工资料得归档要求，结合业主、监理得要求进行系统得收集整理。 第四条培训时要有签到表，签到表样式宜符合本规定附录1得要求，以备公司检查。 第五条项目资料填写培训 分项工程开始前，为保证资料编写得规范性与及时性，应对该分项得资料表格填写进行规范培训或交底，并留有交底或培训记录，以备查验。 第三章两方案一计划得建立 第六条两方案 （一）分部分项划分方案 （1）、新上项目，进场两个月内，即由项目总工牵头，制定该方案并通过协同平台上报公司技术质量部审批。 （2）、根据分部分项划分，统一分部分项划分作为资料编写与收集得依据。 （二）制定试验检测方案 明确项目试验检测得取样频率，指导项目试验检测资料得填写与资料得评定。 第七条一计划 （一）制定资料管理计划。 （1）、根据当地档案馆、工程业主及监理方得相关要求，明确需要移交竣工资料得综合文件；材质证明及试验报告；测量、
XX项目精细化管理实施与方案
XX项目精细化管理实施方案 x项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。 一.总则 1.1精细化管理的内涵 基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。 精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、咼效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。 1.2精细化管理的特征 可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和
制度。 1.3精细化管理的关键工作 精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执 行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、 明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。 精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。 二.目标要求和实施步骤 2.1目标要求 通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。 2.2实施步骤 第一步：宣传贯彻能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
研发部管理制度汇编
版/次：A/ 0 产品部管理制度 编制： 审核： 批准： 分发号： 火宫殿食品公司 2016年3月
目录 第一章项目管理制度 (1) 第二章研发部绩效管理制度 (4) 第三章SQA工作流程 (7) 第四章项目评审制度 (11) 第五章项目交付物管理制度 (15) 第六章项目验收流程 (17) 第七章研发部培训管理制度 (20) 第八章研发人员招聘管理制度 (23) 第九章实验室管理制度 (25) 第十章制度 (26) 第十一章图书管理制度 (27) 第十二章固定资产管理制度 (29) 第十三章研发物品申领制度 (30)
第一章研发项目管理制度 1、目的：为规项目研发、加强项目管理，公司根据企业实际情况和研发产品的特点，特制 订项目管理制度，望研部门遵照执行。 2、围：适用于对本企业研发部项目研发的管理。 3、职责： 3.1研发部工程师负责对相应产品进行设计开发。 3.2研发部技术主管负责对公司研发过程技术方向监控与技术支持。 3.3研发部行政主管负责对公司研发人员行政方向监控与人事工作。 4、程序： 4.1项目流程概述 项目流程项目研发须经过立项、设计、实现和测试等几个阶段。 4.2立项 1)针对研发项目，首先要起草项目立项报告。 2)针对已经签定销售合同的项目发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。 3)项目只有立项后才允许进行进度研发。 4)项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料领用等，都使用此编 号作为物流控制和财务核算的依据。 5)项目计划报告必须具有项目名称、立项目的、编制、审核、项目周期、预计达到参
数指标以及该项目特设指标或者关键技术等相关容。 4.3设计 1)立项后，项目进入设计阶段。 2)设计阶段由设计承担人完成技术设计报告和测试计划报告，以作成项目计划报告。 3)技术设计报告应说明项目名称、研发系统或设备的需求、总体功能、模块划分等。 4)测试计划报告应说明项目名称、产品功能、测试项目、测试条件、测试方法、测试 工期和时间计划等容。 5)项目负责人应邀请研发部门和公司其他部门相关人员，对设计报告和测试计划报告 进行评审。 6)针对没有通过设计评审的项目，须进行重新设计，再组织有关评审。 4.4实现 1)设计评审通过后，进入项目实现阶段。 2)研发人员必须在实现过程中书写相关文档，文档必须有电子形式。软件实现文档应 包括软件功能性说明文档和源代码说明文档。硬件实现文档包括电器原理图及结构示意图。 3)项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶 段性成果。 4)研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明 项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法等有关容。 5)研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织部验收。研发文档应视为研发实现阶 段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织部验收。 6)软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功 能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。 7)源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能等。源代码说明文档可以包含在源 代码文件中，以注释形式存在。 4.5测试 1)研发产品经部验收后，进入测试阶段。 2)测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。 测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。 3)产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测 试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论等。 4)如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产 品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。 5)测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏签字表示同意，交项目负责 人。 4.6产品发布 1)项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告和产 品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送市场部、生产部和公司有关领导。 2)项目负责人必须在产品发布后一周，将所有研发文档整理存档。
如何实现公司精细化管理
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
施工现场安全标准化管理制度范本
内部管理制度系列 施工现场安全标准化管理 制度 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-83463施工现场安全标准化管理制度 Model of construction site safety standardization management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 为落实湖南省交通运输厅精细化施工实施细则及华达公司管理的相关要求，特制度本制度。 本项目施工现场管理的具体要求:作业现场设“工程概况简介牌”，“安全质量组织机构牌”，“廉政建设组织机构牌”“施工现场危险源公示牌”，“安全制度”，主要场所部位设置安全警句、警示牌或红色警示灯;重要岗位，设置安全操作规程;施工场地平整;物料堆码和机具摆放整齐;专职安全员、安全员挂牌上岗，并在施工中值班。 一、施工用电安全管理 1、一般要求。有用电安全管理制度，电工经培训合格后持证上岗;从事电气工作人员正确使用劳动保护用品。 2、变配电装置。室外变电站有围栏;有“高压危险”警示牌;配电室操作岗位要与大地绝缘;室内放置干式灭火器，
确保有效;室内禁止存放杂物。 3、低压线路。电线禁止裸露，接头包好;成束架设时，有一定间距;沿地敷设要穿管;登杆作业按照规定系安全带;高层建筑动力及照明干线垂直敷设用护套;禁止电线乱拉乱接。 4、电气设备安装。禁止一闸多机;确保闸刀箱门、锁、防雨完好;禁止闸刀无盖裸用，无标识和以纯铜、铝线代替保险丝;电动设备要接零地;手持电动工具、潜水泵、水磨石机要装漏电保护装置;操作时必须穿绝缘鞋，戴绝缘手套。施工人员全部撤离现场后，闸刀开关箱必须锁好。 二、爆破器材管理 仓库按有关规定设置;库内备齐消防器材、报警设施;各种规章制度齐全;领发、退帐手续齐全;禁止在库内使用明火;禁止将爆破物品露天存放、遗留现场、带入宿舍;严禁看守人员擅离岗位。 三、涵洞工程施工安全管理 1、一般要求。制定安全措施计划，高处作业按规定发放使用安全防护用品，搭设脚手架及挂安全网。
工程项目怎样做精细化管理
工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；
软件公司技术研发部门管理制度汇编
软件公司技术研发部门管理制度汇编 目录 第一章技术研发部组织结构与责权 (2) 第一节技术研发部组织结构 (2) 第二节技术研发部职责与权力 (2) 第二章研发调研管理 (4) 第一节研发调研岗位职责 (4) 第二节研发调研管理制度 (6) 第三章软件研发管理 (10) 第一节软件研发岗位职责 (10) 第二节软件研发管理制度 (15) 第四章技术更新改造管理 (20) 第一节技术更新改造岗位职责 (20) 第二节技术更新改造管理制度 (22) 第五章知识产权管理 (26) 第一节知识产权管理岗位职责 (26) 第二节知识产权管理制度 (28) 第六章技术研发类人力资源管理 (33) 第一节技术研发人员绩效考核制度 (33) 第二节技术研发人员培训管理制度 (38) 第三节技术研发人员保密协议 (43)
第一章技术研发部组织结构与责权 第一节技术研发部组织结构 技术研发部岗位分布图 图1-2 技术研发部岗位分布图 在图1-1中，技改项目部一般是根据技术更新改造的实际需要而临时成立的组织，主要在技术总监的领导下，由技术部经理或其授权人担任技改项目经理。 第二节技术研发部职责与权力 一、技术研发部职责 技术部的具体职责如图1-3所示。
图1-3 技术研发部职责 二、技术研发部权力 为更有效地实现上述职能，技术研发部被赋予下列权力，具体如图1-4所示。 图1-4 技术研发部权力
第二章研发调研管理 第一节研发调研岗位职责 一、调研主管岗位职责 研发部调研主管的主要职责是在总经理的领导下，组织开展市场调查，收集并分析各类新技术、新产品研发相关信息和市场趋势信息，为研发规划和研发工作奠定基础。其具体职责如图2-1所示。 图2-1 市场调研主管的岗位职责
精细化管理的现场管理制度
精细化管理：现场管理制度 企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义，为此，特制定现场管理制度。 一、质量管理 1. 各车间应严格执行《程序文件》中关于“各级各类人员的质量职责”的规定，履行自己的职责、协调工作。 2. 对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3. 认真执行“三检”制度，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4. 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。 5. 严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理
1. 严格贯彻执行工艺规程。 2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训, 经考试合格并有师傅指导方 可上岗操作, 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况 . 3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后主可用于生产。 6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。 7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。 8. 在用工装应保持完好。 9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。 10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。 三、定置管理
施工标准化措施
十、施工标准化措施 按照现代工程管理理念，为贯彻落实交通运输部“发展理念人本化、项目管理专业化、工程施工标准化、管理手段信息化、日常管理精细化”的“五化”管理要求，该项目的管理目标是：管理制度更加完善，现场管理更加规范，参建人员技能更加精湛，材料加工、施工工艺更加精细，试验检测更加可靠，从业单位和从业人员标准化意识明显增强，质量通病基本消除，工程质量明显提高，安全生产态势更加平稳，工程品味和文化内涵明显提升，公路的综合服务水平明显提高。 一、发展理念人本化 工程施工阶段的人本化，是高度关注安全生产，保证参建人员的人身安全，维护劳动者的合法权益。 在工程施工阶段，项目部把“以人为本”发展理念贯穿到项目建设管理和施工生产的细微之处。构建安定、团结、持续、有效、健康、发展的施工环境，就必须以人为中心，就是要在人本管理上下功夫，充分调动一切积极因素，打造适合施工人员的施工环境，充分理解他们、尊重他们，让他们感受到被信任、被尊重、被肯定，使他们认识到自己是工程建设中不可或缺的一种力量，从而安于工作，用心工作，并以积极饱满的热情投入工作。在生产管理方面，在“安全、经济、人性化”理念的指导下，坚持抓源头，优化设计；抓环节，优化系统；抓关键，优化工艺流程；抓调配，优化劳动组合；抓工效，优化工时利用，做到精简流程、工艺，目标任务层层分解，工作落实到班组、兑现到个人，极大提升生产效率。同时按照“均衡生产、合理等待”的原则，正确处理施工与施工准备的关系，定期召开技术、施工、调度等部门有关人员会议，认真研究施工接替方案，合理安排施工布局，做到了适时准确、长短兼顾。 二、项目管理专业化 我单位严格按照交通运输部《关于进一步加强公路项目建设管理单位的若干意见》(交公路发[2011]438)文件要求，设置计划、合同、技术、质量、安全、财务、纪检等职能部门，管理人员的人数应满足建设规模和专业技术需要，其中工程技术人员不少于管理人员总数的65%，具有高、中级以上专业技术职称的人员不少于工程技术人员的70%。
施工项目精细化管理总结
施工项目精细化管理总结 自从总公司下发《关于项目经营管理细则及检查评分标准（暂行）》的工作通知，我项目部成立了精细化管理领导小组，根据公司实际情况，制定了行之有效的精细化管理措施，并按部就班的进行实施。 我项目部在建成立了多个精细化管理小组，由安全生产技术部，材料设备科、预算经营科、财务科，办公室和项目部组成人员，现在，我项目部精细化管理活动的开展情况有以下五个方面。 一、项目管理，工程情况和人员管理方面 在精细化管理方面我们采取了以下四点措施： 1、以点带面，不断完善。 首先响应总公司号召和要求，在公司全程监督之下，通过精细化管理要求，我项目部在建成立了多个精细化管理小组，从而能大大激发了精细化管理方面的积极性，增强了精细化管理成员的凝聚力。项目部经理经常和同精细化管理成员商量，征求精细化管理成员意见，集思广益，杜绝了个人说了算的不民-主现象。其次在工作中出了问题，项目部经理也主动承担责任，靠上去帮助分析查找原因，采取措施尽快解决。 2、注重沟通，以情感人。 工作中有了矛盾，不回避，要诚恳、耐心的去沟通交流，要注意团结那些对自己有不同意见的同志，职工有了困难主动热心帮助。
3、多注意发扬优点，不吝啬表扬。 工作中避免只盯职工的缺点，注重发现其优点，引导职工积极改正缺点。 4、培养职工树立精细化管理成员集体观念。 项目部的收入、荣誉取决于精细化管理的每一个成员，注重培养精细化管理成员的团队意识，只有团结才能干好工作。 5、日常工作要从每一个员工的切身利益出发。 鼓励员工多学习，多思考，不断提高自身素质及个人技能，工作之余不断提高和完善自己。 二、生产安全管理方面 安全生产管理对经营管理精细化至关重要，我项目签订安全生产责任，并设专职安全员，使责任落到实处。经过各级安全培训考试合格率100％，根据项目部安排制定合理的安全培训计划，利用各种安全学习机会使管理人员和职工掌握公司安全法规、制度，使项目管理人员具备一定能力的安全生产及防护和自救他救的能力。充分利用每次安全学习的机会强化“安全第一”的生产观念。 利用每周日安全学习的机会认真学习、传达上级下发的安全通报、文件、规程，并结合实际情况总结经验教训，总结上周安全生产，找不足，查漏洞，通过讨论制定出合理的防范措施。每天站班会作好“三查”“三交”工作，查出问题不解决不放过，交安全、技术、任务时记录在书面上落实到实际生产中，做到让施工人员明确施工内容及安全注意事项。做好每周安全检查记录，总结上周工作并制定下周
研发部管理制度汇编网
版/次：A 0 研发部管理制度汇编 编制：审核：批准：分发号： 北京XX 开发公司 2012 年 5 月
目录 第一章项目管理制度.................................................... 错. 误!未定义书 签。 第二章研发部绩效管理制度.............................................. 错. 误!未定义书 签。 第三章SQA 工作流程 ................................................... 错. 误!未定义书 签。 第四章项目评审制度.................................................... 错. 误!未定义书 签。 第五章项目交付物管理制度.............................................. 错. 误!未定义书 签。 第六章项目验收流程.................................................... 错. 误!未定义书 签。 第七章研发部培训管理制度.............................................. 错. 误!未定义书 签。 第八章研发人员招聘管理制度............................................ 错. 误!未定义书 签。 第九章实验室管理制度.................................................. 错. 误!未定义书 签。 第十章保密制度 ....................................................... 错.. 误!未定义书 签。 第十一章图书管理制度.................................................... 错. 误!未定义书 签。 第十二章固定资产管理制度................................................ 错. 误!未定义书 签。 第十三章研发物品申领制度................................................ 错. 误!未定义书 签。
施工现场文明施工与标准化管理规定
施工现场文明施工及标准化管理规定 第一章总则 第一条为进一步加强对施工现场文明施工的管理，采用现代化 管理方法，科学地组织施工，促进现场文明施工规范化、标准化，特 制定本规定。 第二章施工现场文明施工规定 第二条施工现场应保持良好的场容场貌。道路畅通、临时排水 自成体系并保持畅通。标志醒目，场地实行硬地坪施工，以改善工作 环境，防止“睛天尘土飞扬、雨天满地泥浆”；在场内空闲的地方可布置常青植物和花卉，建成“花园”式工地。 第三条项目应做好施工现场的安全、保卫工作。采取可靠的防 护措施，在现场周边设置围护设施。施工现场在市区主要路段的四周 应砌筑不低于 2.5 米高的围墙予以封闭，一般路段，四周应砌筑不低于 1.8 米高围墙予以封闭。建筑物立面要用绿色密目式安全网进行遮 护封闭，防止落物和粉尘对环境的污染。 第四条施工现场进出口处必须安装大门，门头还应设置体现企 业标志的徽标。门口还应设立门卫，配备执勤人员，并建立门卫制度。在大门一侧的围墙上统一布置好“五牌一图”，即：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施 工现场平面图。 第五条施工现场应按照施工总平面布置图搭设各项临时设施，
定位堆放各种材料、成品、半成品和机械设备并进行标识，易燃易爆物品还必须分类存放，不得侵占场内道路及安全防护等设施。 第六条在施工现场应设置办公、保健、厕所等必要的设施。对施工人员的住宿、饮食、卫生一定要得到保证。 第七条施工现场：临时用电线路必须采用三相五线制，实行三级配电二级保护，并按照施工组织设计进行架设，严禁任意拉线接电。临时用电设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程。 第八条施工机械进场必须经过安全检查，检查合格后方能投入使用，外电电梯、塔吊的安装还需请当地劳动部门鉴定合格方准使用。施工过程中要严格控制机械噪音指标。施工机械操作人员必须建立机组责任制，并依照有关规定持证上岗，禁止无证人员操作。 第九条施工现场应严格依照《中华人民共和国消防条例》的规定，在施工现场建立和执行消防管理制度，设置消防设施，并使其保持完好的备用状态，在容易发生火灾的区域储存。使用易燃、易爆物品时应采取特殊的消防安全措施。现场需动火时要有动火审批手续和动火监护。消防水源必须满足消防要求。 第十条项目应加强对民工队伍的管理，建立民工队伍档案，进行民工的岗前培训教育，提高民工的综合素质，生活区给工人设置学习和娱乐场所，建立治安保卫制度，责任分解到人，保证社会治安和综合治理工作的目标到位。 第十一条工地要建立防粉尘、防噪音措施，夜间需施工的要制定施工不扰民措施，还需到当地安监站办理夜间许可施工证。
项目精细化管理要点
1、论述题“12大集中”主要内容，答：物资集中采购配送设备集中采购和租赁劳务分 包集中管理资金集中管理施工组织设计集中管理限价集中管理管理策划集中进行责任成本集中管控二次经营集中组织合同集中管理业务流程集中制定督导检查集中进行。（不含自由发挥部分） 2、简答，《项目管理策划书》内容：项目概况管理目标产品清单管理责任矩阵现金流分 析及资金计划责任成本预算机构和部门责任书项目部一般员工绩效考核办法项目的管理模式及分包模式实施要点资源配置计划进度计划风险分析与对策变更索赔主要施工方案及大临工程布置方案安全质量管控重点及措施成本管理等。 3、简答，施组编制内容：编制说明（主要指编制依据、原则等）、工程概况、施工总体部署、 主要工程施工方案、方法及技术措施、施工进度计划、主要资源配置计划、施工现场平面布置、进度控制管理、质量管理、职业健康安全管理、环境保护管理、文明施工管理、节能减排管理、各类附图及附表 4、简述影响项目成本的主要因素：劳务分包模式与分包价格材料采购价格与现场消耗机 械设备租赁单价与消耗施工技术方案与资源配置项目工期与进度安排质量标准与施工控制水平施工安全状况大小临设置方案与标准项目外部环境项目资金支付情况技术创新能力与应用项目管理体制机制与管理水平等，作为成本管控重点。 5、公司范围内所有工程项目建立的拌和站、试验室、民爆物品库、工程控制测量和重要工 程技术资料，必须由项目部自管自控，严禁分包给劳务企业。 6、取得公司颁发的《施工分包准入证》，劳务企业的验工计价必须做到“三统一”（统一分 包合同文本、单价和台帐）、“四不结算”（没有签订分包合同、超出约定数量、超出分包单价、超合同清单费用项目不结算），劳务分包每月收方，项目生产副经理主持职能部门参与，项目部每季度对劳务企业进行履约考评(子公司每半年，分包工程结束时综合考核评定。公司每年综合能力履约考评) 7、逐级落实测量复核制，确保重点工程三级复核，一般工程二级复核。 8、坚决贯彻未经复测的工程、未经审批的工程测量成果不准开工；上一道工序结束、下一 工序未进行测量放样确认时不得继续施工。 9、项目经理及总工程师必须每天审阅监测日报并签署下步施工意见。 10、所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下 对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。 11、项目交验清算小组应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等 组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。 12、公司承建的所有项目在项目策划前都必须进行现场施工调查并编制施工调查报告 13、施工调查报告内容：工程基本情况、施工条件、工程特点、重难点分析及对策措施、施 工总体目标、总体施工部署与安排、主要物资采购、供应、安全、质量、环保、水保管理重点及措施、项目成本管理、附图 14、公司承建的所有项目在施工调查完成后，应及时开展项目策划工作，严格执行先策划后 开工的施工组织原则。 15、项目策划一经上级批准，未经审批单位同意，任何单位和个人不得更改。公司各级项目 经理是项目策划实施的第一责任人 16、管理交底采用现场交底和岗前培训两种方式。 17、设计文件核对内容：1.设计总说明书和分项说明书核对；2.工程数量核对；3.平面图、 纵断面图核对；4.结构图、建筑图等相关图纸核对；5.设计要求的施工方法、工艺核对； 6.相关标准图核对； 7.交付的设计文件是否符合规定。 18、公司各级项目经理是施工组织设计管理的第一责任人，主持施工组织设计研讨会，确定 编制思路，并组织编写。项目经理是施组管理的第一责任人，对施组批复稿的实施负总责，总工程师负分管责任，生产副经理负责组织实施。 19、关键控制性工程进度滞后节点工期20天以上，或总体施工进度滞后45天，公司对承 建该项目（工点）的子公司发出“黄色预警”通知，要求子公司分管领导带领工作组赴现场帮扶，直到施工生产按照施组正常推进后方能撤离。（30天、60天，橙色预警，子公司主要领导，45天、90天，红色预警，子公司主要领导，公司领导） 20、各级管理机构的技术负责人为本单位技术交底的总负责人，技术交底工作包括设计文件 交底、施工组织设计交底、安全专项方案交底、施工技术方案交底、施工作业技术交底五部分内容。交底对象：生产管理和技术管理人员（含测工、试验工、领工员、安全员、班组负责人）；具体施工的全体作业人员。 21、实行专业分包与劳务分包相结合；禁止大包、规范专业分包、推进工序分包；实行资 格准入，分级管理。公司范围所有分包的项目应在公司《合格协作队伍名录》中采用公开竞（议）标选用协作队伍。200万元及以上由子公司组织集中招议标，200万元以下的可由项目部组织，报子公司审批。施工分包作业必须先签合同后进场施工。工经部是项目劳务分包合同管理工作的主责部门，同时负责合同履行过程管理。 22、分包结算原则：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台帐，“四不结算”：没有合 同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。量
成本精细化管理制度
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
标准化工地安全管理制度
施工现场安全标准化管理编制、实施要求
一、管理制度标准化 标准化工地建设，以安全为第一要义，以质量控制为根本，从安全的标准化管理抓起，从质量控制标化着手，把安全生产作为最基本要求，把实现精品工程作为最终目标。 标准化工地建设，以改善工地生产生活设施为基本要求，注重员工身心健康，激发广大员工劳动积极性、主动性和创造性，充分体现“以人为本”的标准化工地建设理念。以创造良好的场容场貌和提高劳务队伍的综合素质为基本要素，不断拓展标准化工地建设，树立施工企业新形象，充分展现施工企业管理水平。以落实责任和严格岗位责任制为手段，不断健全标准化工地管理制度，严抓落实，为顺利开展标准化工地创建工作提供有力保障。 标准化工地各项制度补充修订完善，一周时间即2009年8月26日前完成。 1.五项基本制度 安全质量责任制度，安全教育培训制度，安全质量检查制度，安全生产资金保障制度，安全质量事故报告处理制度。 2.二项“人员、材料和设备”管理制度 人员资格审查制度，材料、设备、构配件进场审查制度。
3.十七项技术管理制度 施工测量复核制度，施工图核对制度，施工技术交底制度，开工报告申请制度，施工组织设计编制、审批制度，重大危险源识别和评价制度，重大危险源应急预案制度，施工专项方案审查制度，施工工艺流程设计、试验制度，检验批、分项、分部、单位工程质量检查、申报和签认制度，隐蔽工程及关键部位验收制度，成品保护制度，基础技术资料管理制度，施工日志填写制度，工地实验室管理制度，工程科技创新制度，工程项目施工管理终极责任制度。 4.七项文明施工制度 亮化、净化、绿化、美化。 4.1文明施工告示制度 所有施工工地都应当以告示形式，向社会做出遵守文明施工规定的承诺并接受社会和群众的监督。 文明施工告示的主要内容应包括：工程概况、交通组织、施工现场、环境保护、投诉受理。文明施工告示应设立标准告示牌。文明施工告示要作为文明施工内容之一，纳入文明工地考评范围。 4.2文明施工考评制度 施工单位应建立自行考评制度，保证日常文明施工管理工作的正常进行。 4.3场区管理制度 施工现场应建立标志标牌制度，明确规定标志标牌的位置、大小、颜色、格式、种类、标牌内容，施工材料按施工布置图堆放。
质量精细化管理实施细则
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
公司技术部管理制度汇编
技术部管理制度2017年3月
目录 一、技术部组织结构 (3) 二、技术部职责与权力 (3) 三、技术部岗位职责 (4) 四、技术部管理制度 (9)
一、技术部组织结构 根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定技术部组织结构示例如图1-1所示。 图1-1 二、技术部职责与权力 2.1、技术部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情
报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、产品试验和技术确认等技术管理工作。 2.1.5、负责新产品预研过程中的技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新架构等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、技术部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。 三、技术部岗位职责 3.1、技术总监岗位职责 技术总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品